超盒算NB進京：如何改變普通家庭的生活賬本？

▲這是靈獸第1835篇原創文章

任何一個新的高效率業態進入市場，都會倒逼整個行業重新思考商品、供應鏈和服務方式。

作者/葉開

ID/lingshouke

6月26日，早上7點30分。

家住回龍觀龍騰苑的李阿姨像往常一樣準備出門。住在這里十多年，她早已習慣了這里的生活節奏：工作日趕著上下班，很少有時間專門去買菜；下班回到小區，家門口雖有超市，卻很難一次買齊一家人的日常所需；如果想去商品更豐富、品質更穩定的大賣場，又要專門繞一段路。

對于李阿姨來說，買菜從來不是一件復雜的事情，真正麻煩的是每天都要在便利和品質之間做選擇。

但這一天有些不一樣，位于回龍觀西大街16號上品折扣的一家新店正式開業，門口掛著”超盒算NB”的招牌。

600多平方米的門店里，生鮮、乳品、熟食、零食和日用品擺放得井然有序。李阿姨隨手拿起一盒內脂豆腐，售價0.79元；旁邊1.5升裝酸奶售價7.2元，一箱24瓶裝飲用水9.9元。

價格可以接受，商品看起來也足夠新鮮。更重要的是它就在家門口。

對于李阿姨來說，這只是一次買菜方式的改變。但對于北京社區商業來說，它或許意味著另一件事——新的社區零售模式來了，而它可能會帶來家庭消費賬本的改變。

同一天，超盒算NB在回龍觀、望京、通州九棵樹西路、昌平、朝陽、懷柔六家門店同步開業。

很多人把這理解成一家新的折扣超市進入北京。但如果視角放大一點，就會發現真正值得關注的并不是一家企業開了幾家門店，而是它提出了一個問題：為什么擁有全國最豐富的商業資源的北京，卻好像始終缺少一種真正高效的社區商業？

北京缺的從來不是超市

北京缺超市嗎？

當然不缺。這里有全國數量領先的購物中心，也有遍布城區的大賣場、會員店、便利店和社區底商。從國際品牌到本土零售，從高端商業綜合體到街邊夫妻店，幾乎囊括了所有零售業態。

根據公開數據，北京連鎖便利店數量位居全國前列，每百萬人擁有三百多家連鎖便利店，這樣的密度并不算低。

但為什么很多北京居民仍然覺得買菜并沒有想象中方便？原因在于，北京是不缺商業，卻一直缺一種真正高質量的社區商業。

商業和社區商業看起來只差兩個字，本質上卻是兩套完全不同的邏輯。

購物中心滿足的是消費體驗，大賣場滿足的是集中采購，便利店解決的是即時需求。而社區商業承擔的則是居民每天最基礎、最高頻的一日三餐。

遺憾的是，這恰恰是過去很多北京社區商業最薄弱的一環。

因為北京的問題不是沒有商業，而是效率不夠。這一點在大型居住社區體現得尤為明顯。以回龍觀、天通苑為例，兩大片區常住人口接近九十萬，大量居民每天往返于上地、中關村、望京、CBD等辦公區域。

對于這些家庭來說，最寶貴的資源是時間和一目了然、有質價比的商品。下班以后，他們希望在回家路上完成采購，而不是再專門繞路去一趟大賣場，他們希望即買即用，而不是推著購物車花一個小時完成一次周采購。

過去，北京很多社區商業并非沒有商品，而是商品與生活節奏逐漸脫節——離家近的門店，要么生鮮品類有限，要么品質參差不齊；商品豐富的大賣場，又往往距離社區較遠，且環境、品質都不盡人意。

的確，一些傳統超市的商品結構多年沒有明顯調整，消費者需求已變，貨架上的商品邏輯卻依然停留在過去。

這看似是商業布局的問題，本質上卻是效率問題。因為消費者真正需要的不是更多門店、更多商品、更大的賣場，而是更高效的門店、更精準的商品和更符合今天生活方式的業態。

過去，北京社區商業競爭的是面積、位置和品牌，未來將是誰能夠用更短的供應鏈、更精準的商品和更高的運營效率，把居民的一日三餐真正搬到家門口。

真正改變的不是價格

很多人第一次走進超盒算NB，注意力都會停留在價格上。也正因為如此，外界很容易給超盒算NB貼上折扣超市的標簽，認為它和過去幾年不斷涌現的折扣業態沒有太大區別。

但如果把視角從貨架移開，往商品進入貨架之前看，就會發現這些價格并不是競爭的起點，而是整個商業模式運行之后呈現出來的結果。

過去很長一段時間，中國商超的競爭幾乎都圍繞終端展開，消費者看到的是促銷、滿減和會員價，企業比拼的是誰能夠吸引更多客流、做出更大的銷售規模。

價格不斷下降，但商品背后的成本結構卻很少發生根本變化。商品依舊需要經過品牌商、代理商、物流商、區域分銷商，再進入零售終端。每增加一個環節，就意味著增加一層成本。最終，消費者購買的不只是商品本身，還包括了整個流通體系中的倉儲、運輸、渠道和營銷費用。

超盒算NB選擇了另一條路。它沒有把主要精力放在終端促銷，而是把競爭重新拉回到商品的起點，從原料采購、商品研發到生產組織，再到物流配送和門店運營，每一個環節都重新拆解、重新設計。

換句話說，它不是在終端壓縮利潤，而是在前端重構成本。成本降下來，價格自然能夠降下來，而且這種低價不需要依賴持續不斷的促銷補貼，而可以成為一種長期能力。

這種變化，首先體現在商品定義權的變化。

過去，零售商只是商品的銷售者。工廠負責研發，品牌負責包裝，供應商決定規格，零售企業負責采購和銷售。消費者能夠買到什么，很大程度上取決于品牌愿意生產什么，零售企業雖然面對消費者，卻很難真正決定商品本身。

這種關系正在改變。超盒算NB更像是一家產品公司，首先研究的是消費者每天真正需要什么，再決定商品應該做成什么樣，然后根據成本目標尋找最合適的工廠組織生產。商品規格、包裝方式、容量設計，甚至原料選擇，都圍繞消費者需求重新定義。

這就讓過去由品牌掌握的商品定義權開始逐步回到零售企業手中。很多人把這種模式簡單理解為C2M，這種理解低估了它的意義。因為真正改變是零售企業真正站在消費者一側，重新組織整個供應鏈，不再只做商品的搬運者，而是成為商品的設計者和組織者。

商品定義權的變化，也決定了超盒算NB為什么能夠堅持寬類窄品。

在很多傳統賣場，一個牙膏貨架可能擺放著幾十個品牌、上百種規格，消費者花費大量時間比較價格、容量和功能，看似擁有了更多選擇，實際上卻增加了決策成本。

超盒算NB把單店SKU控制在1500個左右，并不是為了減少商品，而是為了減少消費者做選擇的時間。團隊通過銷售數據、復購率和消費習慣，提前完成第一次篩選，把真正高頻、穩定、成熟的商品留下，把大量低效率的SKU主動剔除。消費者進入門店以后，不需要在幾十種相似商品之間反復比較，而可以快速完成采購。

從這個角度來看，1500個SKU并不是一道減法，而是一道效率題，減少的是選擇成本，提升的是購物效率。

過去的大賣場希望消費者逛得越久越好，今天的社區商業更希望消費者盡快完成購物。兩種業態服務的是不同的生活方式，也代表著社區零售競爭邏輯的變化。

效率最終都要落到門店

任何一種商業模式，最終都要接受消費者的檢驗。供應鏈可以重構，商品可以重新定義，成本可以重新計算，但如果消費者進入門店后仍然覺得不好買、不好找、不方便，那么前面所有努力都會失去意義。

因此，對于超盒算NB來說，效率不僅是一套供應鏈能力，更是一種門店能力。

很多人第一次走進超盒算NB，都會覺得門店有些簡單：沒有復雜的裝修，沒有刻意營造的消費氛圍，也沒有大量引導消費者停留的體驗設計。整個賣場的動線非常直接，商品陳列緊湊，消費者幾乎可以順著一條主通道完成全部采購。

但這種簡單其實也是刻意設計出來的。

過去20多年，中國零售一直在追求更大的賣場、更豐富的商品和更長的停留時間，希望消費者能夠多逛、多買。但今天的社區商業面對的是另一群消費者。比如，他們剛剛下班，他們需要回家做飯，他們沒有興趣花一個小時逛超市，他們希望用最快的時間解決采購。

超盒算NB的門店設計邏輯只有一個目標——讓消費者盡快完成購物。這也是為什么它目前的主力店型控制在600至800平方米之間。門店太小，商品無法覆蓋一日三餐；門店太大，消費者尋找商品、完成采購的時間又會明顯增加。600平方米左右既能夠覆蓋居民高頻消費需求，又能夠保證在較短時間內完成購物過程。

這并不僅僅是面積最經濟的答案，也是效率最高的答案。而同樣的邏輯也體現在門店內部的組織方式上。

傳統商超往往把大量面積留給倉庫、辦公和后場，超盒算NB采用的則是店倉一體模式，把超過八成的面積留給銷售區域，只保留滿足日常運營所需的后場空間。門店既承擔銷售功能，也承擔線上訂單履約功能，前場和后場之間的界限被大幅壓縮。

這種變化帶來的不僅是利用率的提升，更重要的是商品距離消費者更近了，距離線上訂單也更近了——當超盒算NB線上業務全面上線以后，同一家門店既服務走進門店的顧客，也服務周邊社區的一小時配送需求，一家門店同時完成線下零售和即時零售兩項任務，無需再建另一套倉儲體系。

這也是今天越來越多社區零售企業開始采用店倉一體模式的重要原因。

效率同樣來自組織。

過去，一家超市往往有收銀員、理貨員、補貨員、揀貨員，各自承擔不同工作。崗位劃分越細，協同成本越高。超盒算NB采用的是全能通崗模式，一名員工既可以補貨，也可以整理貨架、完成線上訂單揀貨......人員效率大大提高了。

同樣值得關注的還有數字化能力。

很多企業喜歡把數字化理解成一種營銷概念，但在社區商業里，它首先是一種運營工具。每天哪些商品賣得最快，哪些商品需要補貨，哪些商品接近售罄，后臺系統都會自動完成分析，并及時提醒門店補貨。傍晚下班高峰來臨之前，系統會根據歷史銷售數據提前調整庫存，讓消費者回家路上依然可以買到當天需要的新鮮商品。

無論是600平方米的店型、店倉一體的組織方式，還是員工通崗和數字化補貨，這些看似彼此獨立的動作，實際上都圍繞同一個目標——縮短消費者完成一次購物的所需時間。

北京社區商業進入效率時代

任何一種新的零售業態進入一座城市，都會引發一個問題：它究竟是在爭奪市場，還是在創造市場？

過去幾年，每當新的折扣零售品牌進入一個城市，外界最先討論的往往都是價格。有人擔心價格戰，有人擔心同業競爭，也有人擔心傳統商超會不會受到沖擊。

但如果把時間維度拉長，會發現真正推動行業變化的從來都不是價格本身，而是效率的提升。

北京社區商業正處于這樣的變化節點。北京并不缺商業資源，缺少的是一種能夠兼顧品質、價格和便利性的社區零售模式。從這個角度來看，超盒算NB進入北京并不是簡單增加了幾家門店，而是讓社區商業第一次進入效率競爭階段。

也就是說，企業之間比拼的將不再是誰的賣場面積更大，也不是誰擁有更多SKU，而是誰能夠以更短的供應鏈、更穩定的商品品質和更高的運營效率，把居民每天最基礎的消費需求解決得更好。

事實上，這樣的變化已經開始出現在全國多個城市。過去幾年，社區零售的發展方向越來越清晰。一方面，大賣場不斷縮小經營半徑，開始調整商品結構，提高高頻消費商品的占比；另一方面，各類社區折扣零售不斷向居民生活圈滲透，門店面積越來越小，但商品組織能力和供應鏈能力卻越來越強。

這種變化是消費需求變化帶來的必然結果。

如果超盒算NB能夠在北京形成足夠的門店密度，它帶來的影響也不會局限于自身。在《靈獸》看來，任何一個新的高效率業態進入市場，都會倒逼整個行業重新思考商品、供應鏈和服務方式。于消費者，意味著家門口可以買到更新鮮、更穩定、更具性價比的商品。而對于行業，則意味著社區商業開始進入一輪新的升級周期。

這種升級不是零和博弈，也不是誰取代誰。北京擁有足夠大的消費市場，也擁有足夠豐富的商業生態，不同業態仍然會服務不同消費場景——大賣場不會消失，便利店不會消失，購物中心同樣不會消失，但社區商業的競爭標準會發生改變，效率將逐漸取代規模，成為衡量一家企業競爭力的重要指標。

回過頭再看李阿姨買菜這件事。它真正改變的并不是購物路線，過去她需要遷就商業，今天商業開始主動適應她的生活。看起來這只是讓李阿姨這樣的消費者少走了幾步路，但實際上改變的是社區商業組織居民生活的方式。

所以，北京真正需要的也許從來不是一家新的超市，而是一種新的社區商業。超盒算NB的進入只是一個開始，它在這個市場的故事也才剛剛開始。而未來將要迎來更大改變的，或許會是整個社區商業升級的方向。（靈獸傳媒原創作品）

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