29年給3億人捏過腳：父女接力，沖刺“足療第一股”

作者丨吳 迪

出品丨最商業

身在大都市，身體和靈魂都需要馬殺雞。

我有一個朋友，平常特別喜歡去足療店追求這種身體和靈魂的雙重放松。

可連他也沒預料到，自己捏著捏著，竟把常去的足療店送上了IPO。

這可不是段子，而是當下資本市場最“接地氣”的一幕。

2026年5月，山東衛視新聞聯播就呈現了這樣一個畫面：

中國足療保健連鎖龍頭華夏良子與中泰國際簽署了上市保薦協議，正式沖刺港股“足療保健第一股”。

●圖片來源：山東衛視新聞聯播

這個來自山東濟南的足療品牌，用29年時間開出400余家門店，年服務超5000萬人次，累計用戶覆蓋3億人——算下來全國每5個人里，可能就有1個體驗過它家的手藝。

三百六十行，行行出狀元。

華夏良子，是如何在足療保健這個誕生了200多萬家門店的分散行業中，率先打造出標準化的連鎖品牌？

它的上市動作，又將給這個從未被資本市場正眼瞧過的行業，帶來怎樣的改變？

足療界的“星巴克”

足療保健，其實是個被很多人低估了的行業。

武漢理工大學管理學院公開的一份白皮書顯示，2025年中國按摩足療行業的市場規模已達到7000億元，遠高于整個奶茶行業（2025年中國新茶飲市場規模約為3700億元），低于白酒行業（2025中國白酒市場規模約9500億元）。

但相較于常被年輕人掛在嘴邊“不喝了”的白酒，足療保健的市場更年輕，也更具想象空間。?

華夏良子披露的數據顯示，20—30歲的年輕人已經成了消費主力，00后都開始加入“按腳大軍”。

但另一方面，這也是個草莽遍地的行業。

美團數據顯示，足療行業市場集中度低，前10的品牌訂單占比在8%左右，超過92%的市場份額仍由中小型門店占據。

高度分散的市場結構，導致整個行業缺乏統一的服務標準，規范化程度不足，也滋生了不少灰色經營地帶。

在行業“大而散”的雙重語境下，曾以“行業星巴克”為目標的華夏良子，價值在于它率先用標準化、品牌化、數字化實現了規模化連鎖，為行業做出了表率。

●圖片來源：華夏良子

事實上，華夏良子的故事起點，藏著極強的身份反差，但這也恰恰是它能率先破局的基因所在。

創始人史英建1952年生于山東聊城，曾任中國農業信托投資山東分公司總經理，是兼具實操經驗與行業影響力的金融管理者。

1997年，中農信因盲目擴張宣布解散，史英建雖站在了職業選擇的岔路口，可這段金融經歷也為史英建后來的創業埋下了核心能力底色：擅長用標準化、體系化的方法，解決混亂行業的共性痛點。

當時，身邊的同事要么轉入銀行體系繼續金融生涯，要么下海涌入當時熱度最高的地產賽道，但史英建偏偏選擇了最被看不起的足療行業。

這個讓人看不懂的選擇源于一次偶然體驗：史英建的一位親戚是部隊軍醫，為他做了一次穴位推拿，那種久違的放松感讓他當即下定決心，和幾位同事一起創辦了華夏良子。

品牌名藏著他最質樸的初心：“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙的是良心錢。”

在風云激蕩、行業普遍缺少品牌與文化意識的90年代，這份理念十分珍貴與超前。

●《華夏良子五良精神》。圖片來源：@華夏良子

巨龍騰飛，進軍歐洲

華夏良子的第一家門店位于濟南市歷下區解放橋，僅有190平方米、20多名員工，最早只做小腿以下的足部按摩。

不過，華夏良子的早期發展并不算順遂。

當時，社會對足療按摩行業充滿芥蒂，不僅顧客充滿戒備，就連員工也有一定的心理負擔，很難招募，好不容易培訓好員工，被同行挖墻腳的情況也很多。

再加上，從創立之初史英建就堅持單次按摩70—90元的定價，比同行高出至少一倍，起初也不被多數消費者認可。

●華夏良子門店

不過，也正是這個看似“逆勢”的定價，為華夏良子的服務品質、技術升級提供了基礎保障，也讓品牌從一開始就站在了中高端市場。

隨著口碑的持續積累，1999年，華夏良子走出山東進軍華北，并主動對接天津中醫藥大學、北京足部反射療法協會，共同研討按摩手法、泡腳藥材的配方。

也是在這一年，史英建的女兒，也就是華夏良子現任董事長史蕾從大學畢業，加入了公司從前臺做起。

在史蕾的印象中，父親始終寬厚：“不論你做什么，他都能以一種很贊許的目光看著你。從我很小的時候我父親就告訴我，真誠是可以打動一切的。1999年的時候我們有兩百多名員工，我父親能清楚地叫出每一名員工的名字。”

這種言傳身教、潤物無聲的影響，深刻影響了史蕾。

●史蕾

2003年，是華夏良子轉型的關鍵一年。

當時，中國消費市場已經開始注重品牌意識，消費者更多的去關注服務，而并非價格的高低。

由此，史英建提出了“巨龍騰飛”計劃，旨在實現員工精神和物質增長的同時，為人類的健康做出貢獻。

史英建將星巴克視作學習的對象，希望能成為全球型連鎖企業，把中醫養生文化不斷傳播。

但想實現這個愿景，首先要實現的是規范化運作，而這也是過去“按摩養生”行業所不具備的。

所有的改革，都只能摸著石頭過河。

史英建先是花了3個多月的時間去梳理門店內的一切流程，并帶領團隊對所有項目的手法都重新進行了評估。

就比如當時店里有個叫“生命之樹”的新項目，主要是針對肩頸和腰椎的調理，需要在客戶背部的膀胱經搓一百下，讓客人感覺到發熱、放松。

每一個員工在上崗前，史英建都要親自考核，在檢驗手法時，他都會與員工一起練習，這個“一百下”他一天要重復無數遍。

標準化體系落地后，華夏良子開始加速產品豐富度：2004年加大研發投入，推出覆蓋頭部、背部、手臂的全身推拿服務；2006年又新增全身精油SPA項目，逐步構建起完整的養生服務矩陣。

●圖片來源：國際金融報

另一方面，為了保證服務水平不被稀釋，史英建嚴格控制開店擴張的野心與頻率。

那段時間，華夏良子每天要拒絕40到50位加盟申請者，史英建堅持穩扎穩打：早年品牌每年新開門店始終控制在20家左右，只為確保服務質量不會因為快速擴張而打折扣。

系統性的變革與管理，為華夏良子搭建起了標準化的運營骨架，更打出了品牌力。

2006年，德國巴特基辛根市市長訪華，巴特基辛根是德國著名的療養城市，在體驗完華夏良子的服務后，市長做出一個決定：在德國引入華夏良子。

2007年6月份，華夏良子在德第一家店鋪正式開業，不僅成功將足療按摩文化推向了海外，更進一步打開了營收空間——

當時，華夏良子在北京一個店鋪月最高的營收額也就五六十萬元，但德國這家門店第一個月就有16.8萬歐元的營收（當時歐元兌人民幣的匯率是1∶11）。

這之后，華夏良子開始在歐洲拓展，走入了英國、芬蘭、荷蘭等國家。

●郎朗成為華夏良子德國店剛開業時的第一名顧客

父女接力，締造傳奇

其實早在2010年，華夏良子就有過在未來2到3年沖擊資本市場的計劃。

但此時風云突變，創立并執掌華夏良子多年的史英建突發心梗離世。

在悲痛中，史蕾2011年接過父親半生的心血，扛起了華夏良子發展的重擔。

當時的華夏良子，已經擁有200家門店，行業普遍認為這位失去“大樹”庇護的年輕女掌門，撐不住這個攤子。

但史蕾用一場長達十余年的深耕，給出了最有力的回應。

●史蕾

其實足療保健行業，本質上和餐飲行業高度相似：二者同屬“大而散”的民生服務賽道，想要從零散門店走向連鎖品牌，第一要務都是解決標準化難題。

餐飲的標準化靠廚師培養、供應鏈管控，最終實現“千店一味”的穩定品質；而足療行業的服務標準化，則依賴技師團隊的培養與管理。

近年來，隨著預制菜和中央廚房的發展，餐飲行業的標準化問題得到了極大緩解。

但足療行業顯然沒有這種捷徑——用戶的體驗感知，直接綁定到具體技師的手法精度、力道控制、溝通分寸，任何一個環節的偏差都會影響最終體驗。

所以說，足療保健行業的標準化管理是一門苦功夫。

最開始，華夏良子采取“師帶徒”的傳統模式，每位技師入職后都有一對一帶教師傅；2016年，華夏良子成立企業商學院，對人才進行系統化的全面培養，至今華夏良子職業技術培訓學校，每年培訓健康服務行業技術及管理人員超10000人，其專業技能讓更多人擁有職業發展的基礎。

而在薪資方面，華夏良子也給足療師、SPA師、技術總監等崗位開出了頗為誘人的待遇。

據《國際金融報》報道，在濟南、淄博等二線城市的門店，華夏良子可給出1萬至1.5萬元的薪資，而在北京、上海的招聘崗位，其更是標注“2萬包吃住”“高薪急招”等字樣。

●華夏良子招聘崗位薪資

在解決了“人”這個最核心的要素后，華夏良子的規模化擴張才有了堅實的根基。

在國內市場，史蕾將擴張重心聚焦于一線與新一線城市的核心商圈，避開下沉市場的價格戰，用高品質服務占領中高端市場。

15年時間里，華夏良子的門店從200家增長到400余家，覆蓋了全國百余個城市，從山東區域品牌成長為全國性連鎖龍頭。

史蕾接班后面臨的另一大挑戰，是品牌的代際老化問題。

當時華夏良子的客群中，30歲以下年輕人占比不足10%，很多年輕人的認知是“華夏良子是我爸那輩才去的地方”，為了打破這個天花板，史蕾啟動了全面的年輕化改造。

首先是場景升級。

史蕾迭代了門店的空間設計，放棄了老氣的傳統中式裝修，推出極簡風、沉浸式的養生場景，2017年前后，她推出了面向“80后”“90后”的新品牌“后舍”，在門店里加入咖啡廳、書店等社交空間。

●后舍

其次是產品重構。

針對年輕群體普遍存在的肩頸勞損、熬夜修復等痛點，華夏良子推出了輕量化、高性價比的養生套餐，將核心客單價從200元以上拉到100—150元的區間，降低了年輕群體的消費門檻。

最關鍵的是數字化獲客的突破。

史蕾帶領團隊Allin抖音、美團等本地生活平臺，自己親自下場參與品牌直播，單場直播GMV突破300萬元，華夏良子的團購套餐成為了年輕人周末打卡的爆款。

目前華夏良子的線上訂單占比已經提升至50%以上，30歲以下年輕客群占比達到40%，徹底完成了品牌的代際躍遷。

上市

如今的華夏良子，已開出400余家門店，年服務超5000萬人次，累計用戶覆蓋3億人；更將門店拓展至北美、歐洲地區的十余個國家，成為國內少有的實現規模化出海的生活服務品牌。

此次沖刺港股IPO，對于華夏良子而言也有著雙重核心意義：表層是獲得融資支持，進一步擴大門店布局、深化數字化投入；更深層的價值，是為整個足療行業破解信任難題。

足療賽道長期被貼上“非標準化”“不透明”的行業標簽，上市意味著財務全面公開、運營全流程合規化，主動接受資本市場與全體股民的監督——這本身就是對行業偏見最有力的回擊。

無論這次IPO的結果如何，華夏良子用29年時間、父女兩代人的長跑證明了一個道理：

把最基礎的服務做到極致合規、極致標準，就是最堅實的商業護城河。

這也是中國實體經濟最樸素，也最有力量的增長邏輯。

畢竟，能給3億人做好一次足療，本身就足夠了不起。

●參考資料：

[1]財聯社丨足療保健第一股，啟動IPO

[2]簡易財經丨中國“足療之王”要IPO了

[3]鹽財經丨給3億人捏腳，這個山東家族要IPO了

[4]中國企業家雜志丨主營足療按摩，這家公司有員工1萬名，會員500多萬，全國有386家門店，海外還有30多家

● 最商業是發掘商業標桿案例的財經媒體。關注華人商業領袖、創業者及商業案例，洞察科技制造、品牌出海、產業革新等。中央網信辦評選 “中國正能量網絡精品”獲得者。