宋斐明：交棒倒計時

兩年前，我第一次和奧迪上汽項目CEO宋斐明見面時，是一次早午餐的機會，當時地點選擇了面朝陸家嘴三件套的華爾道夫酒店；

兩年后的6月，他的身份已經切換成蘭博基尼CTO，我們相聚在上海華山路的一家葡萄牙餐館中，他和老朋友們要做一個告別。

（宋斐明帶來了一瓶他家鄉西班牙的酒，他說在老家這款富含氣泡的酒，大家一起喝時，要共享一個杯子，不斷傳遞下去）

兩年零三個月，宋斐明完成了“AUDI”項目的從0到1，用造車圈的時間尺度來衡量，這是了不起的效率。這段時間，AUDI品牌從一張白紙變成了中國市場不容忽視的新面孔。

2026年7月1日，宋斐明就將卸任奧迪·上汽合作項目CEO，轉身走進蘭博基尼的CTO辦公室。

在兩年前的那次見面時，宋斐明把創業比作是一場“馬拉松”，我當時在現場還駁斥了這個觀點，我說，創業遠比馬拉松要難，最大的難點是馬拉松的終點非常明確，而創業不僅終點不明，甚至有沒有終點都不知道。

但對于宋斐明來說，“AUDI”項目沒有結束，但他個人關于這個項目歷程要告一段落了。

這個在大眾集團干了30年的西班牙工程師，在中國留下了一個正在爬坡的新品牌、一款賣了一萬臺的新車、一座尚未完工的技術中心，以及一個所有人都想問的問題：

沒有宋斐明，AUDI的下一步該跑向哪里？

（Fermin Soneira 宋斐明）

開路者的時間表

2024年3月，當宋斐明第一次來到上海時，奧迪與上汽的全新合資合作項目還停留在紙面階段，離一個品牌相去甚遠。

奧迪內部對他寄予的預期清晰而有限：驗證一個專為中國市場打造的獨立電動品牌是否走得通，不考慮大盤走勢，也不參與銷量廝殺。

宋斐明當時接受媒體采訪時也明確表示：“我們的目標很明確，首先要有速度，跟上中國市場的速度。因此現階段需要聚焦和專注。”

他同時強調，新產品不會參與任何形式的價格戰，“只有用最快的速度拿出產品來，才能讓這個項目成功”。這說明項目初期的核心KPI是跑通研發流程并快速出車，而非陷入價格戰的漩渦。

兩年后回頭審視這份“限時任務”，有側目也有遺憾：

2024年11月，“AUDI”品牌正式發布——以字母標與四環標形成互補，在奧迪百年歷史上第一次有一個獨立于四環的品牌面向一個單一市場發布，定位全新豪華智能純電；

2025年9月，首款量產車型奧迪E5 Sportback上市，30分鐘訂單破萬；

2026年4月，被內部稱為“技術母港”的奧迪創新技術中心正式成立；

2026年5月，AUDI首款SUV E7X正式上市；

（奧迪與上汽集團簽署戰略合作協議，并宣布設立奧迪創新技術中心）

同時，AUDI品牌的第三款量產車型——一款定位高端運動型轎車的產品——已在全速推進開發工作，計劃于2027年問世。屆時AUDI將兌現“三年三車”的承諾，覆蓋從轎車到SUV到轎跑的多元產品矩陣。

在告別聚餐的那晚，我們曾問宋斐明，這段創業歷程中最想感謝誰。他幾乎沒有猶豫，脫口而出：奧迪全球CEO高德諾（Gernot D?llner）。

他說，從項目立項到每一次關鍵決策，高德諾從未對進度表或技術路線皺過眉頭，給予了他100%的信任。"

（圖中四位從左至右依次為：上汽奧迪CEO 宋斐明、奧迪全球CEO 高德諾、上汽集團董事長 王曉秋、上汽集團總裁 賈健旭）

在一個需要不斷打破常規的項目里，老板的'不干涉'本身就是最稀缺的資源。"宋斐明說得云淡風輕，但在場的人都清楚——這種來自狼堡頂層毫無保留的授權，正是AUDI能在兩年內跑完別人五年的路最底層的磚石。

如果將宋斐明的兩年零三個月拆解開來看，他為AUDI留下的遠不止這幾款產品。

最重要的，自然是AUDI作為獨立品牌的明確定位。

在合資車企歷史上，新品牌往往陷入兩種困境——要么過度依附于母品牌，淪為“廉價平替”；要么過度獨立，與母品牌形成內部競爭，最終淪為母品牌的“備胎”。

AUDI在努力走第三條道路：保留奧迪的豪華底蘊，但注入完全面向中國市場的智能化基因。這條路當然很艱難，尤其是在第一款車E5發布的時候，鋪天蓋地都是對四個字母的質疑聲。

但宋斐明給出了充滿情懷的回應。他表示，或許很多人不了解，早在1909年第一枚奧迪標志其實就是由四個字母組成的。

他強調歲月流轉萬物更迭，但深植于奧迪核心的開創精神和打造傳世經典座駕的熱忱始終未變。

品牌的根基還是一款款好的車型，至少在E7X上市時，關于“這個品牌是誰”、“為什么奧迪純電不掛4個圈”的質疑不再這么多了。

其次是可行的本地化研發體系。

從推進節奏上，三年三款車的AUDI稱得上“中國速度”。

這當然不是把辦公室搬來中國就能自動獲得的成就，宋斐明創造了一套被內部稱為“24小時無縫接力”的中德開發模式：德國的工程團隊與中國的本土團隊晝夜輪轉，利用時差實現近乎無間斷的協同開發。

結果是，新車開發周期從歐洲常規的30個月以上壓縮至24個月，縮短逾30%。奧迪創新技術中心得以在不到兩年內完成從概念到建設落地的全過程。

在一個通常以年為單位計算進度的行業里，這種效率本身就是一種方法論。

畢竟，AUDI不是在“四環”的延長線上做小修小補，而是在奧迪百年工程積淀和中國智能生態之間，走一條沒有參照系的路。

最后，也是很多人忽略的，是一個“不走回頭路”的時間窗口。

宋斐明接手的AUDI，是一個必須用產品證明自己的品牌；他留下的AUDI，是一個已經用一款車打開一定知名度，并且產品定義初步通過了市場檢驗的品牌。

換句話說，在宋斐明離開之時，AUDI已經從一個“實驗性項目”變成了一個“有持續經營價值的品牌”。

下一任CEO不會面臨重啟的困境，只需要回答一個問題：如何把已驗證的路徑持續復制和規模化。

接力棒的交接

接替宋斐明的舒睿澤并非突然空降——他曾在2018年至2021年擔任上汽大眾技術執行副總經理，負責制造、物流和產品管理，深度參與合資企業本土化運營，是奧迪體系內真正“在中國打過仗”的高管。

這至少說明奧迪和上汽對宋斐明的階段性評價不是“換人糾偏”，而是換上一名更有規模運營經驗的“規模化專家”，把AUDI從“品牌開荒”推進到“矩陣擴張”的下一個階段。

更值得注意的是，與此同時，上汽奧迪事業部負責人也已完成換防，胡胤接替倪晟。

舒睿澤的背景是焊裝車間出身的技術全才，主導過高端車型開發與生產全流程；而胡胤此前主導過帕薩特（參數丨圖片）Pro等車型的智能化升級，擅長從成本結構和產品定義兩個維度把控產品競爭力。

（Fred Schulze 舒睿澤）

宋斐明的告別值得玩味的一點在于：這場交接并沒有大張旗鼓。不是因為這只是一個職位的變動，而是因為他的使命完成了。

他當時被派到中國的初衷：證明一個本土化豪華電動品牌在中國能做成。經過兩年多的實戰驗證，答案清晰可見——AUDI品牌不僅生存下來了，還在主流電動豪華市場中占據了一個獨特的位置。

它是奧迪在華戰略中承前啟后的關鍵環節——往前延續了百年的奧迪造車底蘊，往后承接了中國電動化時代的消費趨勢。

但宋斐明留下的也恰恰是AUDI接下來的難題：當“從0到1”的光環褪去，AUDI能否在真正的紅海競爭中保持持續增長？

在E5 Sportback之后，大家對銷量的寬容度會降低，剛剛上市的E7X乃至更多產品能否延續第一波的增長曲線？

奧迪創新技術中心承諾的本地化研發能否真正落地，而不僅僅是架構上的擺設？

這些問題，宋斐明不必回答了，而是留給了舒睿澤。他已經完成了屬于自己的“開荒”階段，即把一個新品牌從零推到了及格線以上。

至于剩下的部分，將由舒睿澤來繼續推進——而舒睿澤的身份本身就是一種暗示：當奧迪安排一名深諳本土運營的技術高管來接替品牌開荒者，其意圖已是再明白不過了。

有趣的是，雖然宋斐明尚未正式踏入蘭博基尼摩德納總部的CTO辦公室，但他在離任前的最后幾周，已經悄悄帶著幾位來自意大利摩德納總部的技術骨干，跑了一趟上汽的研發中心和供應鏈基地。

宋斐明全程像一名導覽員，把AUDI項目執行過程中接觸到的中國三電技術、智能座艙方案和快充生態，一一指給意大利同事看。

他打算把這套"中國經驗"打包帶進蘭博基尼的未來電動化路線里。這或許是對宋斐明這段中國生涯最生動的注腳——他不僅為AUDI鋪好了路，還順手當了一回中國技術的"布道者"。

AUDI的賽道才剛剛劃下起跑線。

宋斐明離開時，帶走的是一份“已驗證”的閉環；留下的，則是奧迪在中國電動化轉型中一個“無法退回去”的變量。

而他自己，已經拿著這份中國考場上的答卷，轉身走向了下一個更純粹的機械圣殿。