四年閉店1.5萬家，溫州富豪攜初代“萬店之王”沖刺上市

2000年，一個溫州青年為了處理積壓的凍品庫存，在街頭開出一家不起眼的小吃店。十多年后，這塊紅白相間的招牌遍布中國大江南北。

近日據多家媒體報道，正新雞排母公司正新食品集團正在籌備赴港上市，計劃募資約3億美元，沖刺這個“初代萬店之王”新的高光時刻。早在2017年，正新雞排就率先突破萬店，比蜜雪冰城早了近3年。在巔峰的2021年，正新雞排門店數更是達到2.5萬家，遠超當時肯德基、麥當勞門店數量的總和。

在蜜雪冰城、瑞幸、霸王茶姬這批新一代新茶飲品牌崛起之前，正新雞排就已經把門店鋪進縣城、商圈、學校。它的擴張方法不復雜：聚焦幾款爆品，把門店壓到幾平方米，定價10元左右，自建供應鏈，靠加盟模式快速復制。

靠著這套樸素的邏輯，正新雞排成為中國餐飲史上第一個邁過萬店門檻的快餐小吃品牌。

然而，與沖擊上市消息形成反差感的，是一組略顯殘酷的數據：窄門餐眼顯示，截至2026年6月，正新雞排的門店數已回落至9545家，較巔峰期凈減少超1.5萬家，5年間關店比例高達六成。據Foodaily每日食品行業分析報告，正新雞排營收也從巔峰時期的超70億元，下降超60%。

門店規模下滑的舊傷還未愈合，這個曾定義了一個小吃品類的品牌，正站在十字路口。

它為什么在最初能實現高速擴張？又為何在觸頂之后迅速收縮？在門店數量收縮中，它的數字化改造、AI小店和海外擴張，能順利找回增長嗎？

小店模型、供應鏈生意，正新憑什么擴張

正新的故事，最早始于自救。

正新小吃店起步之初，創始人陳傳武的初衷很簡單：消化自己冷凍食品代理公司的庫存。在當時，陳傳武主做冷凍食品代理，常年被庫存積壓和貨款拖欠困擾，于是他索性自己開個店，把賣不掉的凍品做熟了賣出去。

因此，彼時的正新是一家典型的什么都有的雜貨鋪式小吃店，SKU（最小庫存單位）一度多達上百個，從肉串到炒飯，從飲料到關東煮都在店里賣。

這種模式在門店數量少時尚能維系，但隨著規模擴大，后廚需要培訓員工記住幾十種產品的操作流程。陳傳武很快意識到，這種大而全的模式，是連鎖化擴張的天敵。

2012年，他做了一次戰略減法，砍掉近90%的品類，僅保留雞排、肉串、烤腸幾款爆品，并將品牌更名為“正新雞排”。這一步，反而將正新雞排推向發展的快車道。

對比同時期的中式快餐，許多品牌的產品線都遠比正新復雜，過度依賴人工，標準化難度極大。而正新雞排將單品策略推向了極致，一塊雞排就是門店的靈魂，記憶點極強。

如果說縮減SKU解決了內部效率問題，那小店模型解決的就是擴張問題。

正新雞排的標準門店，面積通常只有5-20平方米。這意味著它幾乎可以滲透進任何能容下一個檔口的城市縫隙，樓梯間下方的三角形空間、奶茶店隔壁隔出的一個窄條、超市入口邊原本用于放置娃娃機的過道，都能成為正新雞排的門店。

在當時，傳統餐飲品牌還在為上百平米、動輒數十萬轉讓費的街邊鋪面發愁時，正新已經把店塞進了縣城各個繁華路段的旮旯里。

這種對空間的極致利用，帶來了兩個決定性優勢。第一是極低的開店成本，下沉市場的小本創業者夠得著；第二是高密度的品牌曝光。在一條幾百米的商業街上，出現兩三家正新雞排的情況并不少見，每個店都在加深消費者“吃雞排，來正新”的印象。

一個有趣的現象是，正新雞排與蜜雪冰城曾一度被視為中國商業界的“最佳鄰居”。《2022餐飲特許加盟研究報告》顯示，這兩個品牌的扎堆率達到29.9%。也就是說，幾乎每三家蜜雪冰城旁邊，就有一家正新雞排。

兩者共享著近乎相同的商業哲學——極致低價、超級單品、下沉市場和小店模型。它們一個提供炸雞，一個提供檸檬水，構成了平價小吃飲品的消費閉環。

如果說門店是看得見的部分，那供應鏈就是支撐這套商業模式的骨架。

陳傳武從一開始就深諳此道，因此正新雞排更像是一家高度整合的供應鏈公司。與很多依靠第三方供應商的品牌不同，正新雞排從創立之初就走上了自建供應鏈的重資產之路。

在第一家正新小吃店開業時，其背后就有陳傳武自己的溫州白云食品公司作為支撐，負責凍品的生產和代理。

隨著門店網絡的擴張，正新逐步建立了從原料采購、生產加工、冷鏈物流到門店配送的完整閉環。對于一家加盟店來說，幾乎不需要任何烹飪技術，只需要完成最后一道工序——炸，這也確保了全國門店出品口味的統一。

高度的供應鏈綁定，意味著總部能夠通過向加盟商出售標準化的原料來獲取持續、穩定的利潤。跟這種模式的鼻祖和集大成者肯德基、麥當勞一樣，正新用這種先進的連鎖邏輯，引爆了下沉市場的加盟浪潮。

數據顯示，其門店數在2017年破萬，2019年破兩萬，2021年達到2.5萬家的頂峰。對比來看，當時的肯德基中國門店約8000家、麥當勞門店約5000家，正新是它們總和的兩倍。

四年閉店1.5萬家，萬店神話褪色

這套邏輯在增量時代無往不利，但在近幾年的市場環境巨變中，這套模式開始出現裂痕。從2021年開始，正新雞排開始面臨增長壓力。

正新集團曾對外表示，門店收縮包含主動優化成分，主要淘汰裝修陳舊、設備老化、形象和安全標準不達標的早期門店，以及部分處在盈虧邊緣、無法適應數字化運營要求的加盟店。

這個解釋有合理性，中國餐飲連鎖過去十年經歷過一輪粗放擴張，很多品牌在早期為追求規模，會放寬加盟門檻和門店標準，但主動優化無法解釋背后的問題。

正新雞排的門店收縮背后，有幾重壓力。

對于正新雞排這種擁有過兩萬余家門店的巨頭而言，管理的邊際效應遞減幾乎是必然的結果。

正新雞排的加盟模式，本質上是B2B的供應鏈生意。總部的核心利潤來源于向加盟商售賣原材料，而非門店的最終營收分成。這種結構，讓品牌方有動力獲取更多的出貨渠道，但對單店盈利能力的精細化管理則缺乏足夠的驅動力。

當門店密度達到臨界點后，內部的同質化競爭便開始加劇，比如一條街上兩三家正新雞排店，雖然構筑了品牌壁壘，卻也分流了顧客。在這場博弈中，總部依然可以通過向每家店供應原材料而旱澇保收，但最先虧損的，是那些投入了真金白銀的加盟商。

與此同時，正新雞排還面臨食品安全問題。在極致低價的策略下，終端的成本壓力被層層傳導至源頭。在黑貓投訴平臺，不少消費者投訴部分加盟商使用過期原料、吃出異物等。

對比蜜雪冰城，能更清晰地看到正新雞排失速的根源。蜜雪冰城的崛起和正新雞排的早年起勢，幾乎遵循了相同的劇本：超級單品、下沉市場、萬店規模、自建供應鏈。但蜜雪冰城在近幾年卻成功實現了進化，而正新雞排則顯得有些停滯不前。

例如，品牌IP化與營銷迭代的差距。蜜雪冰城塑造了“雪王”這一超級IP，并通過一首洗腦神曲，完成了從線下門店到線上心智的全面占領。它懂得與新一代消費者進行對話，將品牌人格化、娛樂化，使得購買一杯檸檬水具備了某種社交屬性和情感價值。

反觀正新雞排，它最具辨識度的品牌資產，仍然是黃渤那句“比臉還大的雞排”以及紅白相間的門頭。

在內容營銷和數字化社交浪潮席卷的這些年，正新雞排在品牌年輕化方面幾乎沒有令人印象深刻的動作。當十年前的學生群體長大，新一批的年輕消費者可能會覺得正新的品牌形象缺乏吸引力。

加上正新雞排的核心是油炸肉食，面臨一定的健康消費觀念挑戰。在低脂、輕食概念大行其道的今天，一塊油膩的炸雞排，越來越難以成為消費者的高頻選擇。正新也嘗試過引入烤串、炸雞等新品，但似乎沒有一款產品能復制雞排當年的輝煌，再造新的增長曲線。

錯過最好時機，正新雞排還能找回增長嗎？

正新雞排如果赴港上市，首先要面對一個現實問題：它似乎已經錯過了最容易講故事的時間點。

如今，蜜雪冰城已經上市，并證明低價加盟供應鏈模型能夠被資本理解，瑞幸咖啡也用密集的門店展現數字化連鎖的另一種效率。正新雞排此時登場，資本市場會更加挑剔。

海外擴張，是正新雞排試圖講的新故事。據公開信息，正新集團已經在多個國家開出門店，并提出未來海外拓展規劃。

中國小吃出海確實正在迎來機會。蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸、名創優品、泡泡瑪特等企業，都在把中國供應鏈和品牌運營能力帶到海外。

但餐飲出海并不輕松。雞肉原料標準、口味適配、冷鏈配送、勞工成本、加盟商管理和租金結構，都會重新定義單店模型。國內五平方米檔口能跑通，不代表海外也能原樣復制。

所以，正新雞排的海外故事不能只講開店數量，更要講本地化供應鏈和單店回報。對于資本市場而言，公司能否在東南亞、北美或其他市場建立可復制樣板，還有待考量。

正新雞排并非沒有機會。它仍然擁有極強的大眾認知度。對很多消費者來說，正新雞排是童年、校園和縣城街頭的一部分，它也仍然擁有近萬家門店級別的渠道基礎，遠高于絕大多數小吃品牌。

更重要的是，雞肉供應鏈成熟，炸貨需求并未消失，只是消費頻次和場景發生變化。只要門店模型重新打磨，產品創新跟上，加盟管控變強，正新雞排并不是沒有修復空間。

正新雞排要講清楚的，是品牌能否在新一代消費者心中重新獲得位置。

某種意義上，正新雞排的上市沖刺，是中國初代加盟連鎖的一場補考。它曾經跑出了一個時代的速度。現在，它需要用數字化、品牌更新、加盟商質量和食品安全治理，證明自己能適應另一個時代的規則。

圖源：正新雞排官方網站、微博