中國合伙人，集體拯救洋品牌

文 | 無銹缽山核桃

張懿宸辦公室墻上掛著一幅畫，黑色線條勾勒出一只兔子的面部紋理，那是他本人的屬相。

熟悉中信資本在PE江湖地位的人都知道，這只“兔子”打起交道來，比老虎還兇猛。

那是在2017年，張懿宸和老朋友楊向東代表中信資本與凱雷，聯手拿下麥當勞中國20年特許經營權。那場談判曠日持久，他們逐條談判、據理力爭，最終贏得了麥當勞全球和中國高管的認可。

商業故事往往充滿難以預料的細節。在這場并購的三十五年前，1982年，楊向東初到美國，第一餐吃的就是麥當勞，做東的是早一年到MIT求學的張懿宸。彼時美國正經歷新一輪并購潮，日后鼎鼎大名的黑石集團，就是在那時成立。

兩個年輕的中國留學生不會想到，有朝一日，他們會坐在同一張談判桌的同一側，面對那扇享譽全球的金色拱門，買下它在中國全部的市場。

他們更加不會想到，自己拿下麥當勞中國的商業創舉，會在另一個維度上，成為往后那場持續十年的全球餐飲資產大甩賣的開端：

2025年11月，博裕資本以40億美元拿下星巴克中國60%股權；同月，CPE源峰以3.5億美元控股漢堡王中國；2026年3月，大鉦資本以不足4億美元從雀巢手中接下藍瓶咖啡全球門店；同月，聯合利華宣布以約450億美元將食品業務全盤售予味好美；5月，怡和集團掛牌出售亞太五地肯德基業務，百勝中國下場競購；6月，通用磨坊將哈根達斯中國門店業務賣給檸季……

從拿錢向跨國公司購買品牌授權，到如今收購全球巨頭的中國業務，從快餐到咖啡，從冰淇淋到調味品——曾經的“被特許人”，已經變成如今的“控股方”。

這短短數十年間，究竟發生了什么？

1、密集賣身，是為了續命

全球巨頭密集賣身，背后指向一個核心原因：為了續命，到了“不得不買”的關鍵時刻。

但“不得不買”的意圖，也有分化。

一類是聯合利華、雀巢為代表的快消巨頭，通過出售或分拆食品或線下業務，從重資產轉向輕運營。

這點也并不難理解。

當這些快消巨頭曾經引以為傲的多元化和多品牌矩陣迎頭撞上了增長停滯的年代，重資產、低毛利的食品和餐飲業務成了巨頭砍向自己、甩掉包袱的第一刀。

雀巢全球CEO費耐睿曾說過：“如果我們長期無法贏得市場份額，就會重新審視這些業務。”

早在2020年，雀巢就出售“銀鷺”花生牛奶和“銀鷺”罐裝八寶粥在華業務，除此以外，還有部分國家的糖果業務、瓶裝水業務等。

最值得一提的就是雀巢將旗下的精品咖啡品牌藍瓶咖啡出售給瑞幸大股東大鉦資本，這筆交易也被視為雀巢“輕資產化”戰略的體現。

同樣選擇“賣賣賣”的還有聯合利華。

在聯合利華四大業務部中，食品板塊常年處于增長墊底，過去幾年來，從立頓到夢龍，這家百年巨頭通過分拆或出售食品業務，來獲得現金流，進一步釋放資產價值。

最典型的案例就是“先分拆上市、后又被傳賣身”的冰淇淋業務夢龍。聯合利華曾在去年12月完成夢龍冰淇淋公司的三地上市，但獨立上市后的夢龍股價、業績均不及預期，近日又傳出被黑石和CD&R等機構收購的消息。

加速斷舍離本身不止為了削減成本，也是為了更好地向資本市場講出新故事。

聯合利華通過聚焦其美容與健康、個人護理業務，講述科技故事。雀巢則瞄準營養保健這一核心賽道，提升增長空間。這些具備更高毛利、更高估值的業務顯然難以和食品業務相匹配。

另一類則是在中國市場面臨“絞殺式”競爭、本土化表現不及預期的巨頭們。

如果說“輕資產化”的戰略是部分百年巨頭甩賣資產的主動選擇，那么在中國市場的激烈競爭則是壓垮另一類玩家的稻草。

價格戰、渠道下沉、數字化轉型、供應鏈本土化，過去幾年中國消費市場的殘酷競爭，對跨國巨頭每一個經營環節都提出了極高的要求，精細化的本土運營和快速的反應速度這恰好是習慣了標準化和中心化運營的國際品牌最不擅長的。

以漢堡王中國為例，在CPE源峰拿下83%控股權前，入華二十多年的漢堡王可謂是被左右夾擊。

一邊在本土化老炮肯德基面前，漢堡王千家門店規模和營銷聲量都不及前輩；另一邊，本土漢堡品牌塔斯汀和華萊士也異軍突起，前者靠“現烤手搟堡胚”的產品微創新創出一條路，后者則是借平價成為下沉漢堡之王。

相比之下，高高在上的漢堡王在價格和產品上均無明顯優勢，僅靠高大上的美式漢堡心智，難以在中國市場走通。

類似的故事也發生在剛剛宣布將中國內地冰淇淋門店交給中國茶飲玩家檸季的哈根達斯身上。

哈根達斯作為中國高端冰淇淋的鼻祖，曾一度被中國品牌仰望，但近年在DQ、野人先生等新老玩家的圍攻下，哈根達斯不僅門店越關越多，高端心智也在祛魅，最終被通用磨坊一紙協議出售給了更懂中國的玩家們。

由此可見，無論是主動瘦身、還是被動出售，都預示了一個時代的結束：靠全球標準化運營，巨頭們無法再實現贏家通吃了。

2、抄底的中國買家，從學別人到被別人學習

如果列一份近兩年來洋品牌們的收購方名單，你會發現拿下標的“中國買家”占據了令人矚目的位置。

無論是本土化餐飲運營的老手CFB集團，還是在消費側低調包抄的博裕資本，抑或是在中國孵化出本土巨頭的大鉦資本和檸季，這些“中國合伙人”拿下這些標的，顯然并不是只為了抄底那么簡單。

從收購目的看，中國買家的“陽謀”并不停留在財務套利上，而是可以歸納為兩類：

一類是“能力輸出”型。以私募巨頭為主，它們收購的主要目的，是將國內市場操盤案例中已歷練出的運營能力，如供應鏈、數字化、產品創新、營銷等輸出到被收購品牌上，以實現品牌復興和規模擴張。

另一類是“戰略布局”型。比如茶飲巨頭檸季、大鉦資本等，它們主要是通過收購填補品牌或產品矩陣，整合原有上下游資源，構建長期競爭壁壘。

更深入看，我們發現的趨勢是，中國買家顯然已跳出了“學別人”的路徑，形成了一套“反向拯救洋品牌們”的系統化打法。

某種程度上，“中國合伙人”正成為洋品牌們的大腦。

中信資本董事長張懿宸在談到對麥當勞中國的改造時曾有一句評價：“跨國企業的整體資產是好的，管理層也專業，我們經常說這些企業在中國市場遇到問題，一般都是‘大腦’出問題，而不是‘身體’出問題。”

這方面，“中國大腦們”沒有給什么奇招，反而提供了更多扎實的打法。

第一，在財務側，不滿足于少數股權投資，而是尋求控股，主導本土化的主要決策權。

CPE以3.5億美元拿下漢堡王中國83%股權，博裕資本收購星巴克中國60%股權，更為典型的是中信資本在2017年和麥當勞中國達成合作后，后續又多次注資。

第二，在運營側，則是充分發揮各自差異化的整合能力。

中信系在收購麥當勞中國后，通過投入外賣、數字化和供應鏈的本土化，既幫助麥當勞中國實現了降本增效，又借助自身地產系資源，幫助其和多家地產商建立合作關系，麥當勞由此在中國享受了開店紅利，八年間在中國的門店數量增長到原來的3倍。

CFB則更擅長在其“大享樂品類”中，通過數字化和一套的“彪悍執行力”，幫助洋品牌實現逆襲。CFB集團首席執行官許惟掄曾提到，內部有一個全業界最不一樣的由下向上的機制：“我們是這個市場上唯一敢讓所有同事甚至員工隨時發信息的企業。不屏蔽，不刪帖。”這樣高效的執行力讓DQ實現了“平均每周上新3款”的速度。

而大鉦資本和博裕資本的打法更是瞄準高端資產的協同整合。

完成大眾咖啡心智的瑞幸已沉淀出大量的互聯網私域營銷和咖啡產業鏈的經驗優勢，而這些系統化能力需要一條新的利潤曲線來實現，高端咖啡藍瓶無疑是最好的選擇。

博裕資本在和星巴克中國達成合作前，就通過旗下基金收購了北京SKP約42%-45%的股權，SKP+星巴克的投資組合，暗藏的是博裕對高端零售的野心。

從學習別人到被別人學，和此前的摸索式并購不同，新一輪并購中的中國買家，本質上是中國合伙人們自身品牌運營能力的溢出，它們在國內市場經歷了最殘酷的競爭洗禮，沉淀出了遠超跨國巨頭的本土化運營方法論，而現在正試圖將這些能力輸出到更多的品牌上。

3、一場全球商業權力的“東渡”

跳出品牌與資方的博弈，站在更宏觀的視角看，這輪融資潮的本質，更像是一場面向全球資本配置邏輯的重構。

過去三十年，跨國巨頭們信奉的是一套“標準化復制”的擴張哲學：

把紐約的漢堡、西雅圖的咖啡、布魯塞爾的巧克力，原封不動地搬到上海、孟買和圣保羅，就能收割新興市場的增長紅利。彼時，中國市場是它們全球版圖中最耀眼的增長點：麥當勞在中國開一家火一家，哈根達斯一顆冰淇淋球能賣出本土品牌瞠目結舌的溢價。

但伴隨著增量時代結束，逆全球化、地緣政治沖突、通脹高企與增長放緩同時襲來，跨國企業不得不重新審視自己的全球資產負債表。那些需要深度本土化運營、重資本投入、增長不及預期的市場業務，首當其沖成為被“優化”的對象。

而中國，恰恰同時踩中了這三個“雷”：

運營復雜度極高、需要持續資本投入、消費增長的紅利期已過。

對于紐約、布魯塞爾的總部高管們來說，中國市場正從一個“利潤引擎”變成一個“麻煩制造機”——價格戰永無止境，數字化迭代速度讓人應接不暇，下沉市場的運營邏輯難以捉摸，本土競爭對手像狼群一樣環伺四周。

中國市場的價值從未消失，但正如百勝餐飲集團CEO Chris Turner在評估必勝客去留時，那句意味深長的話一樣：

這種價值釋放“可能在百勝集團的架構之外才能得到更好的執行”。

對于跨國總部而言，與其在中國“苦戰”，不如將經營決策權讓渡給更懂本土市場的中國合伙人，自己坐收金山。

長期來看，這既是一種“風險外包”的理性選擇，也是全球資本配置邏輯的一次根本性轉向。

這一轉向和權力讓渡的前提是，中國運營者已經證明了他們“更強”。

蜜雪冰城以4元檸檬水在全球12個國家開出4700多家門店；霸王茶姬以東方美學敘事在納斯達克上市并進軍美國；喜茶海外門店在一年內增長6倍……

這些品牌在全球市場的攻城略地，證明了一件事：

中國企業已經掌握了消費品牌運營的核心方法論。

當全球巨頭因增長乏力而選擇收縮時，中國團隊正以“降維打擊”的姿態接管這些資產。這不是簡單的“抄底”，而是運營能力的“反向輸出”。

當然，僅有能力還不夠。中國買家之所以能在全球并購桌上頻頻落子，還有一個關鍵變量：

資本和產業側力量的成熟。

從資本端看，中國PE基金在過去十年積累了大量美元基金和人民幣基金，迫切需要尋找優質的投資標的。而外資品牌在中國的業務，恰恰提供了“品牌溢價+本土增長”的雙重價值。

從產業端看，中國消費品牌在國內市場進入存量競爭后，迫切需要尋找新的增長空間。收購海外品牌不僅能獲得品牌資產和渠道資源，更能以此為跳板實現全球化布局。

這種資本與產業的雙向奔赴，形成了獨特的“中國收購模式”——PE提供資金和治理結構，產業方提供運營能力和戰略方向，共同對被收購資產進行“中國式改造”。

這絕非是某種新時代的“商業殖民主義”，而是全球商業認知的一次深度重構，在這場重構里，運營能力正在取代資本優勢，成為新時代資產定價的“核心錨點”。

眺望未來，這場全球餐飲巨頭的“大甩賣”遠未結束。

聯合利華的食品業務正在與味好美推進450億美元的合并；百勝集團對必勝客的出售談判已進入最后階段；雀巢的冰淇淋和水業務剝離仍在進行中；可口可樂對Costa的出售雖暫時擱置，但市場普遍認為這只是時間問題。

在接盤方這一側，中國買家的名單也在不斷拉長，越來越多的中國企業和資本正在瞄準這些被低估的全球資產。

而對于身處事件之外的消費者來說，無論這些交易的終局如何，一個可以確定的事實是：

消費市場的“權力中心”，正在從西向東遷移，而中國，正是這場遷移最大的受益者。

參考資料：

中國企業家雜志：獨家｜對話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當勞中國