一杯30元左右！網(wǎng)紅咖啡被申請破產(chǎn)，曾估值10億，如今欠債千萬

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：精品咖啡，始終是一門“小而美”的生意。

如果你要問行業(yè)里的人，哪家連鎖咖啡店倒閉最覺得可惜的，大部分人的回答可能是：Seesaw。

這個被譽為國內精品咖啡品牌“黃埔軍校”的品牌，終究還是走到了破產(chǎn)的境地。

根據(jù)多家媒體報道，Seesaw的運營主體上海西舍咖啡有限公司被申請破產(chǎn)清算。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，截至2026年6月，上海西舍咖啡有限公司累計被執(zhí)行總金額達?1410.87萬元?，涉及司法案件上百起。

而新聞登上熱搜后，網(wǎng)友們的反應也很真實，“雖然早就意料之中，但還是唏噓”“一代新人換老人”......

而“意料之中”這四個字，才是最傷人的訃告。

關店、破產(chǎn)

Seesaw的精品咖啡夢破碎了

為什么說它可惜呢，這位網(wǎng)友的話或許可以概括：“沒有Seesaw，中國精品咖啡的普及、人才、上游供應鏈、本土化產(chǎn)品與空間審美，都會晚好幾年。”

2012年，那個時候還沒瑞幸咖啡、Manner和M stnd的時代，Seesaw便以單一產(chǎn)地豆子、單品手沖等前沿操作，打開了國內咖啡愛好者的另外一扇窗戶。

可以說，它踩中了當時中國經(jīng)濟高速發(fā)展的消費升級需求。

小眾、逼格、中產(chǎn)，是Seesaw的代名詞。

2023年，品牌的創(chuàng)始人吳曉梅在接受福布斯中國采訪的報道里曾提到，“我希望未來更多人提起Seesaw時，會把它看作一種生活方式。”

很顯然，那個時候的Seesaw和如今的商業(yè)咖啡不同，其更注重情緒價值和獨特體驗。

這也是當時它與主打“第三空間”的星巴克最大的差異化所在。

它告訴那時的中產(chǎn)，喝咖啡可以不那么功利，也可以不用那么商業(yè)，你可以為了一塊蛋糕、一束光影、甚至只是一個安靜的下午，走進這家店。

這也是品牌早期掌舵人宗心曠時代的Seesaw所要呈現(xiàn)出來的咖啡價值。

除此之外，Seesaw還會開展關于咖啡的分享活動，比如會教大家如何品鑒一杯好咖啡，比如還會邀請世界咖啡師比賽冠軍講解精品咖啡豆，或者是邀請咖啡莊園主分享他們的咖啡......

而Seesaw在精品咖啡領域的創(chuàng)新和嘗試還不止于此。

在其他咖啡店還在找咖啡豆進貨渠道的時候，Seesaw已經(jīng)在云南建立起自己的咖啡種植基地，保證供應鏈的獨特性和穩(wěn)定性。

其甚至還開設了精品咖啡學院，培養(yǎng)了超過500名咖啡師，對外正式課程培訓過萬人，因此，Seesaw也被稱為是咖啡界的黃埔軍校。

它像是一個引路人，把中國第一批核心咖啡客的味蕾和審美硬生生拔高了一個層級。

只可惜，后來的故事我們都知道了，當精品咖啡被資本介入了，根基還沒穩(wěn)固，這種本該扎根“慢養(yǎng)”的氣質一下子被“揠苗助長”了。

2017年開始，Seesaw就成了資本寵兒，連續(xù)獲得三輪融資。先后獲得百福控股、喜茶、黑蟻資本等投資機構和知名企業(yè)的投資。

短短幾年就拿下了三輪總計數(shù)億元的融資，公司估值一度高達10億元。

但是，高光時刻也就僅限在這里了。

從Seesaw拿到第一筆融資后，它就開始輸了。

既要又要，兩頭不討好

說到精品咖啡，少不了與Seesaw一起被稱為上海三巨頭的Manner和M Stand。

這兩目前還活得好好的，其中Manner的門店數(shù)已經(jīng)達到了2500家，這個從2㎡窗口起家的品牌，走的是性價比路線，用好的豆子、現(xiàn)磨、講究萃取，十幾、二十元就能喝到一杯。

但是Manner的底層邏輯從來不是“精品稀缺性”，而是“讓你每天都能喝到的好咖啡”。

它的2㎡窗口小門店，租金少、人力簡單、抗風險能力高，不像Seesaw的大店模式，在成本端壓力大。

所以，它走的主要是一條“精品感的平價連鎖”路線，豆子比瑞幸好，價格比Seesaw低，門店密度讓你觸手可及，而且自帶杯還可以減5元。

所以，Manner不怕跟人比價格戰(zhàn)，因為它的競爭力在“質價比”。

而M Stand呢，目前門店數(shù)615家。

這個品牌雖然不走性價比路線，它一杯咖啡也在30元上下，但是M Stand的商業(yè)邏輯本質上是提升單店天花板。

普通咖啡店客單價35元左右，主要靠早高峰和下午茶時段。一天能賣多少杯？有限。

所以，M Stand想做的，早已不只是在考慮自己到底能再賣幾杯咖啡。

它不卷規(guī)模，卷的是怎么讓消費者在這個空間里停留更久、消費更多、建立更強的品牌關系。

因為走高端路線的M Stand，消費者買它買的不僅僅是咖啡因，也是在買空間、設計感、社交屬性和某種生活方式表達。

所以，M Stand一直在擴張餐食產(chǎn)品，為的就是覆蓋午餐和晚餐時段，全天營收時段拉長，也能拓展更多消費場景。

在瑞幸、幸運咖瘋狂覆蓋市場的時候，靠開更多店來增長時，其實邊際效益已經(jīng)很低了。

所以M Stand換思路，不開更多店，而是讓每家店賺更多錢，那么餐食就是解決方案。

卷不過價格, 就不卷價格，卷不過規(guī)模，就不卷規(guī)模。這是M Stand在商業(yè)上的高明之處，這也是它能區(qū)別于Seesaw在競爭激烈的咖啡市場活下來的原因。

反觀Seesaw，它其實是太想要了，既要精品又要規(guī)模，這反而讓它哪一頭都撈不到。

一般來說，“精品”就意味著“小而美”，于是，當Seesaw把“精品”與“連鎖”放在一起時，就意味著其開始變得“泯然眾人”了。

在擴張后，不少曾經(jīng)的消費者就曾反饋Seesaw的味道、質量下降。

因為規(guī)模化講究的是開店成本低，因為只有這樣你才能在全國輕裝復制，重資產(chǎn)成本其實不適合擴張的，參考奈雪的茶就是一個例子。

作為最早上市的奶茶品牌，奈雪的茶由于之前的重資產(chǎn)運營模式，導致其成為了上市奶茶公司里唯一一個虧損的。

Seesaw的一店一設計、100-300平的大店、配8到15個人、開在核心商圈，這個成本負擔不可謂不重。

Manner沒這個問題，因為它就是好喝的平民升級款，它把門店做到低租金、一個人就能跑起來的模型。

M Stand也沒這個問題，因為它壓根不靠“豆子多牛逼”留客，也不吹噓自己有多“精品”，靠的是“照片多好看”，并且通過增加新品類，補齊“生活方式空間”的消費閉環(huán)。

唯獨Seesaw，為了追求規(guī)模，既沒有了精品的稀缺性，在規(guī)模化上又做不到降低成本，陷入了兩頭不討好的處境。

因此，當資本降溫，外無融資輸血，內又無法自我造血，Seesaw的資金鏈就這樣迅速緊繃，最終徹底斷裂。

精品咖啡在中國

到底能不能連鎖規(guī)模化？

那么話又說回來了，精品和規(guī)模化，是不是必須是天生沖突的呢？

其實不然，參考Manner的路徑，其就是把“精品”降級為“品質優(yōu)勢”，但定價落到大眾日常區(qū)間，然后把店開小點，效率高一點，用規(guī)模×效率×好豆子的組合拳跑通。

藍瓶咖啡的路徑也一樣，它先被雀巢收購，然后用雀巢大集團的錢慢慢養(yǎng)，不然也可以轉交給靠瑞幸咖啡大股東身份賺錢的大鉦資本長期培養(yǎng)著。

甚至說句大膽的，如果當初Seesaw直接投靠了瑞幸背后的大鉦資本，那劇本可能完全不一樣。

大鉦資本手里有個瑞幸這種超級現(xiàn)金奶牛，完全可以拿Seesaw當一個“高端試驗田”，哪怕不賺錢，只要它能反向給瑞幸貼金，提升整個集團的形象，那也是一種戰(zhàn)略勝利。

所以精品咖啡根本不適合那種只想賺快錢的純財務投資機構，他們只看坪效和人效。

Seesaw最可惜的地方是，它既沒等到一個愿意長期養(yǎng)它的產(chǎn)業(yè)爸爸，也沒干脆下凡做個效率品牌。

它既要又要的那幾年，恰好是中國咖啡市場走向大眾消耗品的窗口期，結果窗口一關，它就卡在外面了。

如今中國的咖啡市場還在熱烈燃燒，但是屬于Seesaw的輝煌已經(jīng)結束了。

它是早期在中國普及精品咖啡概念的品牌之一，它培養(yǎng)了一批咖啡從業(yè)者和愛好者，它的“一店一設計”至今仍是很多人心目中的美學標桿。

但可惜商業(yè)世界就是這么殘酷，韭菜年年有新綠，但每一輪泡沫退潮時，留在沙灘上的名字，都是那些忘了自己為什么被喜歡的品牌。

對此，您怎么看？歡迎評論區(qū)留言討論，發(fā)表您的意見或者看法，謝謝。