釘釘“獻祭”無招

出品 | 智械島

作者 | 沈懷錚（上海）

今天，阿里巴巴宣布釘釘CEO陳航（花名無招）卸任，由1992年出生的技術(shù)極客陳宇森接棒。目前，無招的工位已經(jīng)搬空，也已退出釘釘?shù)娜珕T群。

從合伙人委員會在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文批評釘釘管理方式“不是阿里文化該有的樣子”，到釘釘CEO被更換，前后不到24小時。

距離無招回歸釘釘，也僅僅過去了437天。

這位釘釘?shù)膭?chuàng)始人，曾在湖畔花園的民宅里從零做出中國最成功的企業(yè)級軟件，如今卻在一篇7.5萬字的離職長文引發(fā)的輿論風暴中，被自己親手締造的組織迅速切割。

一個P5級別的產(chǎn)品經(jīng)理，用文字掀翻了一個P11級別的創(chuàng)始人。這在阿里歷史上從未有過，在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上也是罕見的。

這場換帥的真正意義，遠不止一個人的離場，它是阿里在AI時代遭遇的深層結(jié)構(gòu)性危機的集中爆發(fā)。

無招不是被某個人干掉的，是被時代的錯配、組織的慣性、產(chǎn)品的基因，共同推上了祭壇。

一、437天：一場注定失敗的回歸

2025年3月，無招回歸釘釘。阿里CEO吳泳銘親自點將，外界將其視為喬布斯回歸蘋果式的敘事：創(chuàng)始人重返戰(zhàn)場，用AI重做釘釘。

無招的履歷配得上這種期待。2014年，他從來往的失敗中走出來，帶著幾個人退到湖畔花園，做出了釘釘。

DING消息、已讀未讀、審批流，這些功能在移動辦公的蠻荒時代，精準擊中了中國企業(yè)管理者的核心焦慮：我交代的事，到底有沒有人做？

釘釘用四年時間積累了2億用戶，成為中國企業(yè)級軟件史上最成功的產(chǎn)品之一。

但2020年云釘一體戰(zhàn)略后，無招與阿里高層產(chǎn)生分歧，最終離開。他創(chuàng)辦了兩氫一氧（HHO），做跨境出海硬件，未達預期。

2025年，當吳泳銘再次召喚他時，無招背負著多重壓力：證明自己沒有過時，證明當初的釘釘路徑是對的，證明自己還能打勝仗。

回歸后的無招，做了幾件正確的事。

他敏銳地意識到，AI不是工具層的優(yōu)化，而是底層范式的革命。

他提出“讓AI成為工作主體，人退后一步成為決策者”，這個判斷即使放在硅谷也屬于第一梯隊；

他推動AI聽記的語音識別準確率從不足80%提升到97%，投入超10億訓練成本；

他做出DingTalk A1錄音卡片，讓AI直連物理世界；他在四個月內(nèi)分析了1850項用戶需求，修復了574項長期積壓的問題。

但與此同時，他帶回了一套刻著個人烙印的管理方式。

早上9點打卡，午休縮短到45分鐘，周末單休，節(jié)假日壓縮。管理層被要求在午休時間巡樓，發(fā)現(xiàn)員工使用微信就要在群里手寫公開檢討。技術(shù)崗位被要求檢查代碼量，管理崗被要求全員學Python。

深夜12點，無招帶著HR在辦公區(qū)巡查，第二天質(zhì)問員工“為什么提前下班”。一份競品分析報告稱釘釘AI體驗不如飛書，管理層當即下令全員盯著對面飛書大樓的熄燈時間，“對面燈火不熄，己方不得離崗”。這項內(nèi)部指令被稱為“望舒行動”。

無招不認為這是高壓。他在采訪中將其定義為篩選同道者：“是一個要做創(chuàng)業(yè)者，還是工作者的問題，實際上是雙向選擇。”

這套邏輯在2014年奏效過，當時釘釘團隊只有幾個人，大家擠在湖畔花園，熬夜拼命的背后是看不見上限的期權(quán)和改變行業(yè)的機會。

但2025年的釘釘，已經(jīng)是一個擁有近2000名員工、7億用戶、2600萬家企業(yè)的成熟產(chǎn)品。當組織從6人膨脹到2000人，這套創(chuàng)業(yè)者篩選邏輯變成了對私人邊界的持續(xù)侵入。

一位前員工在社交平臺回憶：有一天晚上11點我從項目室出來，第二天無招當著所有人說“你一個產(chǎn)品經(jīng)理，11點就走？”，此后連續(xù)數(shù)天，無招真的帶著HR在半夜12點過后繞到項目室，看誰在誰不在。“我每次抬頭看見門開，心臟都要跳一下。”

結(jié)果是無招回歸后兩三個月，釘釘離職員工達到三四百人。有離職員工直言“99%的人離職都是因為無招”。

二、無招：一個活在2014年的人

要理解無招的失敗，不能止步于對他管理風格的批評。他是一個更復雜、也更悲劇性的人物。

無招最大的困境是：他是一個仍然活在2014年的人，試圖在一個已經(jīng)變成2026年的世界里重新證明自己。這種時差感，才是最根本的管理錯配。

2014年的中國互聯(lián)網(wǎng)，是增量經(jīng)濟的黃金年代。移動互聯(lián)網(wǎng)的末班車上擠滿了紅了眼的淘金者，大廠工位上坐滿了相信期權(quán)改變命運的年輕人。

凌晨兩點的寫字樓燈火通明不是新聞，凌晨兩點關(guān)燈了才是。你跟年輕人談夢想，他們真的信；你跟團隊談創(chuàng)業(yè)精神，他們真的能看到財富自由的曙光。

那個時代，無招的狼性是利器。

中供鐵軍以高壓線制度著稱，虛假拜訪記錄、虛假報銷、考試作弊，觸碰即開除。工齡十多年的元老級區(qū)域經(jīng)理因虛假報銷100余元被開除，馬云未做任何干預。年淘汰率高達30%的末位淘汰制，篩選出的是最能拼的人。

同一套體系中，并行運轉(zhuǎn)著另一套敘事“有情有義”：師徒制、裸心會、一年香三年醇五年陳的儀式感、專為離職員工設(shè)立的“102班”……

高強度的工作要求與情感補償形成閉環(huán)：嚴格的篩選機制制造共同經(jīng)歷，有情有義提供歸屬感。阿里內(nèi)部的操作框架是：做事法理情，對人情理法。

這個閉環(huán)需要兩個前提：高速增長（回報可預期）和共同命運感（每個人都相信自己在做一件了不起的事）。

2025年的互聯(lián)網(wǎng)，這兩個前提都已松動。期權(quán)變現(xiàn)的故事講完了，財富自由的神話落幕了。年輕人進大廠，問的是公積金比例。

當躁動的時代退場，一呼百應就變成了怨聲載道。無招沒變，時代變了。在一個日新月異的世界里，不變本身就是最大的錯配。

更深一層，無招背負著巨大的自證心理壓力，他創(chuàng)辦的HHO未達預期，最終被阿里收購。

他是帶著必須贏的焦慮回來的，要向阿里證明自己沒有被時代拋棄，向市場證明釘釘還能打，向曾經(jīng)賞識他的人兌現(xiàn)期待。

這種焦慮無法向上釋放，只能向下傳導。它對組織的傷害不在于加班本身，而在于加班從手段變成了目的，用員工的時間堆疊，對沖戰(zhàn)略上的不確定性。

無招在采訪中說：“別人都說我工作狂，但我挺興奮的，因為我一想到AI，就覺得世界馬上就要變化了。”這不是虛偽的表白，他是真的相信AI能改變世界，真的相信自己的方向是對的。

但他用了一種與時代脫節(jié)的方法去抵達那個方向。

他把喬布斯的名言印在文化衫上，試圖復刻力挽狂瀾的劇本，卻忘了喬布斯回歸蘋果時做的第一件事不是高壓管理，而是砍掉70%的產(chǎn)品線、聚焦核心、重塑文化。

無招的悲劇性在于：他不是一個平庸的管理者，他是一個被時代淘汰的管理者。他的狼性曾經(jīng)是資產(chǎn)，如今變成了負債。

三、釘釘：一個被“發(fā)信人邏輯”困住的產(chǎn)品

如果說無招的管理風格是直接導火索，那么釘釘產(chǎn)品的基因缺陷則是更深層的病灶。

釘釘從誕生的第一天起，就站在發(fā)信人一側(cè)。DING一下、已讀未讀、審批流——這些讓釘釘快速起勢的功能，解決的全是同一個焦慮：管理者發(fā)出的指令，對方到底看見了沒有？交代的事，到底有沒有往前走？

這套發(fā)信人優(yōu)先的邏輯，在移動辦公的蠻荒時代是犀利的突破口。它回答了當時中國企業(yè)最樸素也最焦慮的問題，讓釘釘在四年內(nèi)積累了2億用戶。

但問題是，這套邏輯寫進了釘釘?shù)幕颉．敓o招回歸后推出戰(zhàn)略級AI產(chǎn)品ONE時，沖突就出現(xiàn)了。

ONE的愿景是反著來的。它的slogan是“讓人找事，變成事找人”：讓AI主動幫員工整理工作、排序優(yōu)先級、推送重要事項。

這個愿景很美好，甚至很平權(quán)：AI來幫打工人減負，讓重要的事自己浮上來。

但釘釘?shù)幕蚴恰罢驹诎l(fā)信人一側(cè)”，而ONE要做的是“幫收信人過濾噪音”。

兩種完全相反的底層邏輯，塞進了同一個產(chǎn)品。

ONE的設(shè)計中，卡片消息必須算已讀，用AI推送工作信息，按關(guān)聯(lián)人職級排序優(yōu)先級。產(chǎn)品團隊曾多次提出預覽不計入已讀的折中方案，被無招一票否決，理由直白：“不能損害發(fā)信人（管理者）的權(quán)益。”

于是，一個號稱“幫員工減負”的AI工具，變成了“幫領(lǐng)導統(tǒng)治工位”的監(jiān)工助手。碧桂園曾希望用ONE給保安和保潔派發(fā)工單，被否決，理由是“ONE應該服務老板、管理者和高凈值人群”。產(chǎn)品團隊向無招匯報這個案例時，無招不欣賞。

但中國有多少個碧桂園的保安和保潔，就有多少個可以付費使用釘釘AI功能的潛在用戶。瞧不上這個群體，是一個產(chǎn)品選擇；但瞧不上這個群體同時還想做最大的AI工作入口，就是一個自相矛盾的判斷。

上線后，基層員工大面積抵觸。用戶的反饋原話是：“我的工作不重要，領(lǐng)導的廢話也比我的正事優(yōu)先級高”“這個AI不是幫我工作，是幫領(lǐng)導統(tǒng)治工位”。

對管理者而言，ONE是“免費升級的企業(yè)管控中樞”；對基層員工而言，它是“監(jiān)視、內(nèi)卷、壓迫、窒息”。同一款產(chǎn)品，兩端完全對立的感受。

次日留存從45%暴跌至18%，7日留存跌破個位數(shù)。超60%用戶打開三次以內(nèi)永久關(guān)閉。小紅書、知乎、微博差評集中爆發(fā)，關(guān)鍵詞統(tǒng)一：監(jiān)視、內(nèi)卷、壓迫、打工人噩夢。

ONE項目最諷刺的地方在于，它臨死前終于找到了正確答案。

當團隊放棄大包大攬，只專注“當首頁為空，意味著所有緊急重要的事情都處理完了”這一個核心判斷時，次日留存從10%出頭漲到將近30%，峰值超過45%。

但已經(jīng)沒有時間了，產(chǎn)品已經(jīng)耗盡心力，團隊已經(jīng)潰散。當一個AI產(chǎn)品終于想明白自己該服務誰的時候，用戶已經(jīng)走完了。

《置身釘內(nèi)》的作者幽素在文章中寫下一句話，可能是對整個事件最精準的概括：“一個產(chǎn)品經(jīng)理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。”

無招用2014年成功的手感，去做2026年的AI產(chǎn)品，手感還在，戰(zhàn)場卻已經(jīng)換了。

四、阿里文化：選擇性看見與獻祭式修復

無招的管理風格，不是個人性格的怪癖，而是阿里特定歷史時期組織慣性的集中體現(xiàn)。

阿里的鐵軍文化曾是其開疆拓土的利器，它創(chuàng)造了“一群有情有義的人，做一件有價值、有意義的事”的傳奇。

但當這套強調(diào)絕對執(zhí)行力的體系，在AI時代被異化成“凌晨12點查崗”等刻板管理時，矛盾便從內(nèi)部爆發(fā)。

無招就像一面鏡子。他高壓且強硬的風格，極端地照出了大公司病中“管理者意志高于一切”的弊端。

他在AI時代用移動互聯(lián)網(wǎng)時代的打法，其為了證明自己的個人焦慮，傳導為團隊的油盡燈枯，最終與強調(diào)“視人為人、有情有義”的組織文化底線正面碰撞。

但最耐人尋味的問題在于：阿里高層真的對無招的管理風格一無所知嗎？

2025年6月，釘釘原產(chǎn)研負責人元安離職時就發(fā)表了近萬字長文，直指從制度失靈到價值觀喪失，到戰(zhàn)略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。馬云親自在內(nèi)網(wǎng)回復“寫得很好”。

彼時，沒有任何人因此離開。

為什么元安的文章沒有引發(fā)換帥？又為什么幽素的文章做到了？

區(qū)別在于：元安批評的是趨勢，幽素講的是細節(jié)。元安說“野狗盛行白兔堆積”“客戶第一不如老板第一”，這些都是抽象的組織問題，沒有指名道姓，沒有可供歸責的具體人和事。馬云可以輕松地把責任推給“阿里在變化之中”，承認問題存在卻無需處理任何人。

但幽素的7.5萬字，把模糊的趨勢具象化為一個又一個可點名、可歸責的細節(jié)：凌晨查崗、望舒行動、金色飛賊、族譜上釘、呼吸性堿中毒被120拉走、醫(yī)囑“注意休息”變成“難以執(zhí)行的醫(yī)囑”……它們不再是某種問題趨勢，而是有人做了某件具體的事。這種具象化使得最高層再也無法抽象地承認在變化就蒙混過關(guān)。

更深一層：無招是吳泳銘親自點將召回的人。

他是吳泳銘1999年實習時的門徒，兩人淵源超過二十年。在長文刷屏之前，沒有人愿意主動挑戰(zhàn)最高層的決策。這種選擇性看見不是遲鈍，而是一種默契的默許。

直到輿論已經(jīng)無法忽視，直到釘釘二字與“高壓”“內(nèi)卷”“窒息”等關(guān)鍵詞綁定在全網(wǎng)傳播，阿里合伙人委員會才終于出手。

6月10日，委員會發(fā)布《有情有義有成長，才是阿里文化》，措辭之嚴厲在阿里27年歷史上罕見：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。不是阿里文化該有的樣子。”

24小時后，無招卸任。

阿里合伙人的緊急切割，本質(zhì)是在AI時代對自身治理邏輯的一次暴力糾偏，將問題歸因于人而非系統(tǒng)，從而維護組織敘事的完整性。

無招的離開，不是因為無情無義，而是因為他用移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管控邏輯，去賭AI時代的創(chuàng)造力命題，賭輸了而已。

阿里讓他走，不是否定狼性，而是發(fā)現(xiàn)狼性再也帶不來增長。

一篇P5的小作文能掀翻P11的CEO，原因在于舊范式的失效終于藏不住了。

但換帥之后，釘釘?shù)暮诵拿芫拖Я藛幔酷斸數(shù)幕騿栴}改變了嗎？阿里文化中價值觀敘事與KPI考核之間的張力消失了嗎？

AI時代要求創(chuàng)造力和熱愛，而阿里的管理體系仍然建立在全方位的量化考核之上時，下一個無招會在哪里出現(xiàn)？

這些問題都被暫時擱置了。

五、結(jié)語

無招的離場，是一個舊時代管理神話在AI懸崖邊上的墜落。

釘釘?shù)膯栴}，是一個服務管理者的基因產(chǎn)品，試圖長出服務員工的AI新器官，排異反應必然發(fā)生。

阿里的換帥，是組織慣性的又一次獻祭式修復：犧牲一個英雄，保住整個系統(tǒng)的敘事。

而這一幕，不只在中國上演。在每一個被AI逼著既要增長又要降本的大公司里，都有人在凌晨盯著對手的燈火，不知道自己為什么要亮著。

在硅谷，Anthropic用蜂巢思維式的扁平協(xié)作，52天發(fā)布75個新產(chǎn)品；在日本，終身雇傭制的僵化正在拖慢AI轉(zhuǎn)型的步伐；在德國，特斯拉柏林工廠的罷工折射出美式集權(quán)管理與歐洲勞資共治的根本沖突。

當AI開始要求創(chuàng)造力時，靠管控起家的舊巨頭們，會一個接一個地，把自己的無招獻上祭壇。

因為AI時代的核心命題，已經(jīng)不是如何讓指令被執(zhí)行，而是如何讓人被激發(fā)。

那些仍然在用移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管控邏輯去賭AI時代創(chuàng)造力命題的組織，終將發(fā)現(xiàn)：當你把人當作用完即棄的工具時，你失去的不只是人，還有在AI時代最稀缺的東西：人的判斷、人的熱愛、人的創(chuàng)造力。

科技巨頭們?nèi)绾纹胶鈶?zhàn)略雄心與內(nèi)部文化，如何實現(xiàn)管理方式的代際跨越，將是一個遠比開發(fā)一款AI產(chǎn)品更漫長、也更艱難的考驗。

湖畔花園的創(chuàng)業(yè)精神，從來不是某個人的私產(chǎn)。

它會在不同的名字、不同的產(chǎn)品、不同的組織里反復回來，只要組織愿意為它留一扇門。

但前提是，組織必須明白：那扇門不是為了讓人更高效地被管控，而是為了讓人更自由地創(chuàng)造。

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