萬字長文|豐e足食沖刺IPO：這家巨頭是怎么把無人零售玩明白？

前言｜一紙招股書，揭開神秘面紗

咱們這個圈子，說大不大，說小不小。豐e足食（豐宜科技），一直悶著頭干自己的，神秘得很。圈里人私下聊起來，都知道豐宜不做批發(fā)、不搞加盟；豐宜開點純靠地推；豐宜的技術(shù)投入是出了名的狠。但具體它到底怎么做大的，賺不賺錢，誰也說不清楚。

6月10日，豐宜科技終于向港交所遞交了招股說明書，開啟了自己的上市之路，這也是我們行業(yè)新的大事。幾百頁的文件，數(shù)據(jù)密密麻麻。我迅速查閱這家公司這些年的歷史，在各大AI老師的幫助下，花了好久把這本“天書”從頭到尾扒了一遍。不吹不黑，今天就以咱們?nèi)?nèi)人的視角，把這本招股書掰開揉碎了，看看豐e足食到底是怎么走出一條完全不一樣的路的。

看完之后我的感受是：豐e足食這條路確實不一樣。

01

誰是無人零售老大

從點位數(shù)量看大家早都知道豐e足食第一，但是收入上呢？今天豐e足食也公開了自己過去三年的詳細(xì)數(shù)據(jù)。

咱們得先說清楚一個事：為啥要看“零售收入”？豐宜不做批發(fā)，核心業(yè)務(wù)是純無人零售，收入幾乎全部來自自己那18萬多臺柜子賣貨。

豐宜2025年商品銷售收入占總收入98.8%，剩下的就是點位的廣告收入，可以說把所有雞蛋都放在無人零售這一個籃子里。而其他玩家會涉及更多元的業(yè)務(wù)板塊。聚焦有聚焦的好處——所有的資源、管理精力、技術(shù)投入，都往一個方向使。豐宜三年砸1.8個億研發(fā)，全砸在、自家的系統(tǒng)和算法上，與行業(yè)其他玩家對比是高投入。

直接看數(shù)據(jù)：

對比項(2025年)

豐宜科技（豐e足食）

行業(yè)另一家上市公司

無人零售收入

19.85億元

18.37億元

無人零售收入增速

+20.9%

-6.5%

無人零售毛利率

55.2%

49.5%

經(jīng)調(diào)整凈利潤

+1.19億元（盈利）

-0.56億元（虧損）

研發(fā)投入

三年合計約1.8億（年均超過6000萬）

2025年僅1500萬，同比下降近40%

商品銷售收入占比

98.8%

66.6%

零售收入上，豐宜2025年收入反超、增速一個是正20%一個是負(fù)6.5%、毛利率高出一截、人家虧它賺。而且豐宜的收入幾乎全是自己賣貨得來的，另一家有三成多是低毛利的批發(fā)和雜七雜八的業(yè)務(wù)。

02

豐e足食的打法：

輕場景+直營+算法+網(wǎng)絡(luò)，專注堆規(guī)模、堆密度、堆技術(shù)

豐e足食的打法第一大特征，就是驗證了行業(yè)之前普遍的認(rèn)知，就是豐e足食選擇了行業(yè)冷門的點位。

招股書原文：

我們以單櫃月均銷售額約人民幣1,200元的水平運營，並可在月銷售額低至約人民幣300元（約每天一筆交易）時實現(xiàn)點位級盈虧平衡，

而根據(jù)另外一家的最新財報，2025年單機月銷售額是3316元，豐e足食幾乎只有另外一家的1/3。而這個就是豐e足食打法最本質(zhì)的差異點。干這行的都知道，過去十年，大家都在搶什么？好點位。交通樞紐、核心商圈、大型醫(yī)院、學(xué)校……這些月流水能到5000、8000甚至上萬的“黃金點位”，是兵家必爭之地。為了拿下一個好位置，點位費被炒得老高。結(jié)果呢？錢都被物業(yè)賺走了，運營商自己累死累活，一算賬，不賺錢，甚至虧錢。所以，當(dāng)大家都在“紅海”里卷生卷死的時候，豐e足食選了一條誰也不敢走的路：不將重心放在高流量點位，去啃那些沒人看得上的“邊角料”。

它的核心打法，可以拆成三個動作：堆密度、堆規(guī)模、堆技術(shù)。

l選最難啃的地----堆密度：主要做月銷2000塊以下的“輕場景”，用海量低銷點位替代少數(shù)高銷點位。

l用最笨的辦法----堆規(guī)模：不做加盟，不搞批發(fā)，全部直營。接近1800人的地推團(tuán)隊，一家一家去敲門。

l靠最牛的系統(tǒng)----堆技術(shù)：三年砸了1.8個億的研發(fā)，搞出一套FLOW Pilot算法系統(tǒng)

但是這條路聽起來簡單，不就是搞些“爛”點位嘛，燒錢誰不會呀，我以前也這么想，仔細(xì)看完招股說明書，實際上發(fā)現(xiàn)豐e足食這條路還真是不簡單，下面這七道關(guān)，就是它一步步走出來的路。

第一道關(guān)：十幾萬個點位怎么開？——千人地推團(tuán)隊鍛造的龐大網(wǎng)絡(luò)

行業(yè)都知道，豐宜開點純靠他的銷售地推，一年開十幾萬個。這活兒看著簡單，實際上最苦、最累、也最費錢。你一個輕場景點位，藏在寫字樓的某個拐角、某個產(chǎn)業(yè)園的保安室旁邊，不靠人一家一家去跑，難道等它自己送上門？

招股書原文：

“我們的銷售團(tuán)隊在我們的點位開發(fā)中發(fā)揮著重要作用。與業(yè)內(nèi)其他依賴點位資源或招標(biāo)程序的同行不同，我們透過建立包含我們自有僱員及由我們的外包人員的銷售團(tuán)隊來確保點位開發(fā)的主動增長。於往績記錄期，我們的銷售團(tuán)隊迅速擴張，從截至2023年12月31日 的1,039名擴張至截至2025年12月31日 的1,798名。”

咱們翻譯一下：人家靠招投標(biāo)、靠加盟商，豐宜靠自己。招投標(biāo)一個項目就六百萬，豐e足食要開五百個點位才有六百萬的收入，誰難顯而易見。數(shù)據(jù)擺在這兒：

招股書原文：

我們的業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊在全國72個城市進(jìn)行廣泛的實地點位勘察及點位獲取。 2025年，我們錄得370萬次點位拜訪，完成超過13萬臺新零售櫃安裝，點位開發(fā)同 比增長約30%。儘管我們的總開發(fā)量較2023年增長約60%。我們大規(guī)模的點位網(wǎng)絡(luò)、智能體工具及低部署門檻共同為持續(xù)擴張?zhí)峁┝擞辛χС帧?/p>

l到2025年底，它的銷售團(tuán)隊（含外包）已經(jīng)干到了1798人。

l這一年，這伙人跑了370萬次點位拜訪，開發(fā)了13萬個點位。

l算下來差不多拜訪100次，才能裝出4臺新機器。這活兒有多苦，干過的都懂。

l目前，豐宜在全國運營著18.4萬臺智能零售柜。

2025年光“點位開發(fā)開支”，也就是BD工資，就是1.7個億。這筆錢你花不花？你養(yǎng)不養(yǎng)得起上千號人？就這一關(guān)，就把絕大部分的玩家擋在了門外。我聽有人也挖了豐e足食的BD出來，按他的方法去開點，不但點位開不出來，點位質(zhì)量也很差。為啥？因為豐宜的銷售體系是一個整體，風(fēng)控、培訓(xùn)、系統(tǒng)、團(tuán)隊協(xié)作，單拎一個人出來，脫離了那個系統(tǒng)，就不靈了。而且豐e足食標(biāo)準(zhǔn)門檻太低，開出來的點位一般人也運營不了。

說起銷售人員管理，我自己也管過一段時間，真的很難。私吞好點位、吃拿卡要的、渾水摸魚的……這行水很深，銷售人員個個人精。豐宜能把1800人的地推團(tuán)隊管住，讓他們老老實實按系統(tǒng)干活，這本身就是個奇跡。我跟幾個朋友聊，他們說：“我們也想直營啊，但一個地推一個月底薪加提成，養(yǎng)不起啊，管也管不了呀。”是啊，所以豐宜這事兒，看著簡單，做著難。

第二道關(guān)：怎么克服中小企業(yè)生命周期的快速波動？

好，點開出來了，你以為就完了？不，噩夢才剛剛開始。

整個招股書看下來，最讓我吃驚的是豐宜的點位的輪換，看完真的是一身冷汗。2025年，新開13萬個點，同時關(guān)了8.4萬個點，一年撤了1.5個某行業(yè)大佬的量。那這些點位是怎么退出的？招股書把退出原因拆得很清楚：

招股書原文：

“我們的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)「高流入、高流出」的動態(tài)，這反映了輕場景的內(nèi)在特點，與行業(yè)慣例一致。由于我們的點位主要部署在中小企業(yè)的經(jīng)營場所，該風(fēng)險尤為突出，該等企業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)波動的抵御能力較低，平均生命周期僅為兩到五年。”

對于銷售額大幅下降后月商品交易總額低于我們盈虧平衡點（人民幣300元）的點位，我們會主動終止合作。該等主動清退占我們點位退出總數(shù)的為61.3%，為最主要的退出原因。對于月銷售額超過人民幣300元的點位，雖然我們不會主動終止合作，但仍有相當(dāng)一部分合作關(guān)系因客戶停止業(yè)務(wù)運營或點位搬遷而被動終止。于往績記錄期，因客戶業(yè)務(wù)搬遷或終止而導(dǎo)致的退出佔我們點位退出總數(shù)的約23.2%。

上面說的是啥，繞來繞去的，我用大白話給你說。六成以上的撤點，是豐宜主動撤的。撤點的門檻是低于300元。咱們干這行的都知道，月銷300塊是什么概念？一天賣10塊錢。2瓶水或者一盒泡面，就這。所謂輕場景點位的銷量之低、死得之快，豐宜門檻下限之極致，都讓我頗為一驚。想想也對，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不景氣，身邊開個公司或者小店沒幾個開長久的，內(nèi)卷太厲害，豐e足食鋪在的那些小店，沒幾個月就倒閉了，剛布完機馬上又要撤出。穩(wěn)定性和學(xué)校、醫(yī)院、機場這種點位完全不可比。

還有兩成左右的點位雖然高于300元，銷售額雖然還沒掉穿地板線，但是客戶自己突然倒閉了、搬走了，被動退出的。中小企業(yè)平均壽命就幾年，這是躲不掉的命。所以，退出點位的構(gòu)成大概是：61.3%主動清退（月銷低于300元）+ 23.2%客戶倒閉/搬遷 + 15%其他原因（服務(wù)條款或者服務(wù)不滿等）。

這要換別的公司，光撤機子就撤破產(chǎn)了。但豐宜的精妙在于，它把“撤點”消化成了生意的一部分。

“值得注意的是，在點位合作終止后，我們的零售柜實現(xiàn)了近99%的再利用率，能夠以極低的物流成本重新部署到優(yōu)質(zhì)點位。來自終止點位的庫存可通過我們的分布式網(wǎng)絡(luò)快速轉(zhuǎn)移至其他在營點位，基本實現(xiàn)零浪費。”

看懂了嗎？它的核心不是單個點位，而是那張網(wǎng)。一個點死了，機器馬上搬到隔壁，庫存馬上調(diào)給鄰居。這網(wǎng)越密，它的“造血”和“自愈”能力就越強。

第三道關(guān)：低銷點位的品類運營難——1800個SKU，怎么管得過來？

你在一個月銷300塊的點位上，敢放50種商品嗎？敢每周換2個新品嗎？一般人不敢，因為這種垃圾點位，連紅牛、可樂、農(nóng)夫都賣不動，二十個都嫌多，還堆50個品類，還換新品，這不是找苦吃么？但豐宜敢。

如果一個品，動銷只有10%，也就是你100個點位，只有10個能賣得動，你做不做？但豐宜敢。

招股書數(shù)據(jù)：2025年，豐宜在售商品SKU總數(shù)為1816個，單柜平均陳列約48.4個SKU，單柜每月平均上新7.3個SKU。全年引入新品386款。更“變態(tài)”的是，它不僅要賣爆款，還要賣各種小眾商品。

招股書原文：

“與專注於交通樞紐及學(xué)校等主要地點、產(chǎn)品類別高度同質(zhì)化且以飲料需求為主的傳統(tǒng)運營商不同，我們在各種輕場景中運營……提供更多元化的產(chǎn)品，並更頻繁地更新品類。”

招股書原文：

“為應(yīng)對輕場景中快速演變及高度本地化的消費者需求，我們有別於因周轉(zhuǎn)率低及管理成本高而規(guī)避小眾及長尾產(chǎn)品（即重置率低於20%的商品）的傳統(tǒng)運營商，策略性地將該等類別產(chǎn)品的相當(dāng)大部分納入我們的產(chǎn)品供應(yīng)中。截至2023年、2024年及2025年12月31日止年度，我們管理的小眾及長尾產(chǎn)品數(shù)目由2023年的239個增至2024年的1,163個，並進(jìn)一步增至2025年的1,480個。於同期，涉及小眾及長尾產(chǎn)品的交易分別佔我們各年交易總數(shù)的1.5%、14.7%及20.0%。”

這段話什么意思，就是豐e足食1800多個品里面，有近1500個品都是那種小眾長尾品。這些品上架率都很低，除了少數(shù)點位就沒有動銷，但在有動銷的點位上賣的還行，平均來看總體訂單貢獻(xiàn)達(dá)到20%。不上這些品，直接結(jié)果就沒有這20%的訂單，可能間接影響還要更大。豐e足食能這么干，因為他的數(shù)據(jù)最多最全，假如他算出來一個商品只能在10%的點位上賣的動，然后就精準(zhǔn)的指揮人員把這個品投放到那10%的點位上去。

咱們平時怎么干的？一套品類打天下。最多根據(jù)個別差異，打幾個模版。但豐宜不這么干。它一個點位一個點位地算。所以他能玩這些小眾品、長尾品，一般人要這么玩，你沒這個技術(shù)，你算也算不準(zhǔn)，你就算算的準(zhǔn)，1000多個品，你的采購成本，供應(yīng)鏈成本擺在那里，你也管不過來。你讓一個運營主管管100個點，他能背出每個點賣得最好的前三名爆款。你讓他管1000個點？他瘋了。但豐宜的算法能管18萬個，而且算完之后，還能極其精準(zhǔn)的讓人配置上去。所以站在消費者角度來看，豐e足食的品類就顯得更全，更好，換品更快，服務(wù)更好。 這就是直營+技術(shù)的力量。

第四道關(guān)：低銷點位鋪SKU的周轉(zhuǎn)難——靠“調(diào)貨”盤活死庫存

有人可能會說：“選品誰不會？我也能上很多SKU。”但問題是，你在低銷點位堆這么多貨，賣不動怎么辦？等著過期？等著報廢？行業(yè)里有人學(xué)著豐宜搞寬SKU，結(jié)果低銷點位根本跑不動，反而造成了大量的貨損。這事兒我聽說過不止一次。這里頭有個死循環(huán)：不堆品，沒銷量；堆了品，一堆庫存，報損虧得更多。感覺真的是左右都不是。

豐宜是怎么做到的呢，答案是：調(diào)貨，大量大量的調(diào)貨。

招股書原文：

“於2025年，我們在輕場景中通過轉(zhuǎn)運清理的滯銷庫存佔總銷售額的22%左右。在客流量較低的點位，影響尤為顯著，該等點位依賴更頻繁的轉(zhuǎn)運以維持盈利能力。在商業(yè)上，我們通過這種分佈式網(wǎng)絡(luò)解決庫存周轉(zhuǎn)問題的能力，是在輕場景中維持我們當(dāng)前服務(wù)級別及盈利能力的根本前提。重要的是，該等調(diào)撥大部分由我們的算法協(xié)調(diào)，而不會增加重大的運營負(fù)擔(dān)。於2025年，點位操作員每補貨拜訪100個零售櫃，我們的算法就會在該等點位之間額外分配55個調(diào)撥任務(wù)－且不產(chǎn)生額外路線。

也就是說每個月賣1000塊，除了要補1000塊的貨以外，還要調(diào)走220的貨，如果是低銷點位這個比例還要更高。難怪我聽豐e足食的補貨人員天天吐槽：“上的貨總賣不動，天天調(diào)來調(diào)去折騰。”但你想想，不靠這個，萬一這220塊錢的貨如果不調(diào)走，就是200多塊錢貨損。誰也不敢在這樣的點位這么玩。過期了虧死你。但豐e足食的強處是，他的密度比別人大得多，他有足夠的點位消化這些庫存，更能保障這些調(diào)貨都是順道的——本來就要去隔壁送貨，順手把賣不掉的捎過去，物流成本零增加。這就像你開了一堆小賣部，A店的可樂賣不動，B店的可樂賣斷貨。你不需要專門派一輛車去調(diào)貨，你的送貨員本來每天就在這些店之間跑，順路就把事兒辦了。

招股書里把這個叫分布式網(wǎng)絡(luò)：

招股書原文：

“每個智能零售櫃不僅作為銷售點，還作為數(shù)據(jù)收集、臨時儲存及產(chǎn)品流動的單元。這使得產(chǎn)品能在零售櫃之間直接調(diào)撥，從而創(chuàng)建一個互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)。”

看起來一邊瘋狂鋪品，一邊瘋狂調(diào)貨，顯得矛盾，何苦呢，可是架不住點位方滿意、消費者喜歡呀。沒有這么大的量、沒有那張高密度的“網(wǎng)”，沒有那個調(diào)度算法，沒有這個絕對執(zhí)行的直營管理體系，誰也玩不轉(zhuǎn)。

第五道關(guān)：密度是關(guān)鍵——怎么把10個1000的點位，當(dāng)成1個10000的點位來玩？

低銷點位的成本本來就高，還要這么折騰，這成本還不飛上天。豐e這么搞，他成本吃得消么？但是數(shù)據(jù)看來豐e的效率一點也沒有比另一家差。很多人想不通：從運營效率角度看，月銷1000塊的點位，怎么跟月銷10000塊的比成本？

答案是：密度。

豐宜的核心能力，就是通過算法和高密度網(wǎng)絡(luò)，把10個1000元的點位，當(dāng)成1個10000元的點位來玩。

你看它的數(shù)據(jù)：

人均每日完成的任務(wù)從2023年的32項增加至2025年的39項，提高了22%。每名人員在其指定維護(hù)半徑內(nèi)管理的量從2023年的95個增加到2025年的115個，提高了22%。每名運營管理人員管理的點數(shù)，從303個飆升到504個，兩年增長了66%！

這背后的邏輯是什么？雖然單機產(chǎn)出低，但是架不住我門檻低，什么場景都開，因此我的點位密度大，單位面積來說，說不定誰的銷售額更高。管10個分散在城市各處的“萬元戶”點位，你可能要跑半天。但管100個集中在同一片區(qū)的“千元戶”點位，一個補貨員、一輛車，一個上午就搞定了。

招股書里說得很直白：

招股書原文：

“我們的高密度網(wǎng)絡(luò)布局縮短了配送距離，顯著提高了補貨效率，并整體上降低了運營成本及開支。”

“密度降低成本、低成本釋放新點位、新點位加深密度——這種自我強化的循環(huán)穩(wěn)步提升了我們的盈利能力及競爭地位。”

第六道關(guān)：大通品毛利不夠，怎么掙錢？——直營+新品，把毛利率干到55.8%

好了，成本控下來了，收入怎么上去？怎么掙錢呢？我們平常賣的來來往往都是那幾個爆款，毛利再怎么卷都是有限的？

豐宜的絕招是：把渠道變成“新品試驗場”，通過對接新品合作，擴充毛利。

招股書原文：

“越來越多的品牌合作商與豐宜建立了長期合作伙伴關(guān)系，將我們的點位網(wǎng)絡(luò)定位為新產(chǎn)品測試及推廣的首選渠道。”

為啥品牌愿意跟它玩？因為你有100多個場景、18萬個點位，能精準(zhǔn)測試新產(chǎn)品好不好賣。你想推一款新的無糖茶？放到互聯(lián)網(wǎng)公司的小賣部試試。你想測一款運動飲料？放到健身房門口那臺柜子里。而且豐e足食18萬個點位，賣得好就是十幾萬個點位的曝光。2025年230家品牌在豐e足食的網(wǎng)絡(luò)里上了386款新品。這些都是要給豐e足食錢的呀。這是豐e足食毛利高這么一大截的關(guān)鍵原因。

這里有個關(guān)鍵：就算你能收得到這筆錢，也得新品能鋪得上去。品牌給你錢，讓你把新品半個月內(nèi)鋪到一萬個點位上。你鋪不鋪得動？一個月鋪7個新品可能還可能勉強做到，但每個月都鋪7個新品，你鋪不鋪得動？ 另外加盟模式下，你得跟合伙人商量：“哥，這個新品你幫我上一下唄？”合伙人一看：這玩意兒沒賣過啊，占我貨道，萬一賣不動咋辦？——“不行。”但豐宜是直營。叫你上，你就得上。沒得商量。這就是直營的執(zhí)行力。算法算出來要鋪，那就鋪，不用看任何人臉色。

行業(yè)都知道，豐宜不做批發(fā)、不搞加盟。 這反過來也成了一個優(yōu)勢：品牌不用擔(dān)心你的貨竄到其他渠道去，不用擔(dān)心價格體系被搞亂。你就是個干凈的、封閉的、高質(zhì)量的零售網(wǎng)絡(luò)。品牌商為了搶個好位置、拿個好數(shù)據(jù)，愿意給更好的供貨價、更多的推廣返點。毛利率自然就上去了——55.8%，就是這么來的。

第七道關(guān)：幾十萬點位怎么管？——全聽系統(tǒng)的，人基本不管，到底有多強？

最后一道關(guān)，也是最核心的。你有了18萬個點，每天進(jìn)銷存、補貨、調(diào)撥、選品……，然后這么多人，每天每個人的任務(wù)都要排好，這是天文數(shù)字的決策。靠人來管？那得請多少運營？多少錢都不夠燒。

行業(yè)都羨慕豐宜的系統(tǒng)，感覺什么都能解決，什么都自動化。但咱們得想明白一個問題：這個系統(tǒng)，為什么能跑得起來？

答案還是那兩個字：直營。BD是你的人、補貨是你的人、點位你直接簽約、好壞都算你的，全部只聽一套規(guī)則

招股書原文：

“我們的直營模式至關(guān)重要；其不僅保證了AI生成的指令得到嚴(yán)格的端到端執(zhí)行，亦確保了為優(yōu)化我們的算法所需的高質(zhì)量實時數(shù)據(jù)的持續(xù)反饋。”

翻譯成人話：算法再牛，沒人執(zhí)行就是個屁。有人執(zhí)行還能積累數(shù)據(jù)，那么算法會越來越牛。

加盟模式下，系統(tǒng)算出來這個點位要撤，合伙人說“不”，系統(tǒng)算出來先補別的點位，合伙人說先補我的。系統(tǒng)算出來這個新品該上，合伙人說“賣不動”，你也沒辦法。系統(tǒng)算出來這批貨該調(diào)走，合伙人嫌麻煩，你更沒辦法。但豐宜不一樣。全部直營，全員聽系統(tǒng)的。算法說撤，今天就撤。算法說上，今天就上。算法說調(diào)，馬上就調(diào)。沒得商量，也不用商量。這就是直營的“絕對執(zhí)行力”。沒有這個東西，什么FLOW Pilot就是個擺設(shè)。

招股書里詳細(xì)介紹了FLOW Pilot系統(tǒng)，由四個AI智能體組成：

lField Pilot（點位開發(fā)）：幫地推人員推薦高潛力的點位，規(guī)劃拜訪路線。以前靠經(jīng)驗，現(xiàn)在靠數(shù)據(jù)。

lLink Pilot（產(chǎn)品運營）：決定每個點位賣什么貨。18萬個點位，每個點位的商品組合都不一樣，全靠算法算。

lOpti Pilot（庫存控制）：決定倉庫給哪個柜子補多少貨，哪個柜子滯銷品該調(diào)走。這就是前面說的大腦。

lWork Pilot（履約執(zhí)行）：給補貨員派活兒，先補哪個，后補哪個？補貨時，怎么順帶調(diào)貨或者盤點，怎么走最優(yōu)，

最讓人服氣的數(shù)據(jù)在這兒：

招股書原文：

“我們的算法方法減少了對人為判斷的依賴，減少了遺漏及偏見等常見人為錯誤，並大規(guī)模地實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、高精度的決策過程。與此相匹配的是為大規(guī)模智能零售櫃網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的計算基礎(chǔ)設(shè)施，該設(shè)施每日可處理數(shù)億次決策，並實現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集、計算、決策到反饋的閉環(huán)。通過該端到端自動化運營，我們在快速擴張的同時保持了一致的服務(wù)和運營效率。于2025年第四季度，F(xiàn)LOW Pilot每日作出的近1.2億個決策中，僅約20,000個需要人為干預(yù)。”

按照招股書，每天1.2億個決策（雖然我不知道為啥有這么多），只有2萬個需要人看一眼，也就是說，絕大部分的決策都是系統(tǒng)幫你做了。這精度、這規(guī)模，人腦這輩子都趕不上。咱們平時運營一個幾十臺機器的網(wǎng)點，每天要操心多少事？缺貨了沒補，機器壞了沒人修，某個商品突然不好賣了……焦頭爛額。但豐宜的這套系統(tǒng)，把絕大部分事兒都自動化了。人只需要在系統(tǒng)實在搞不定的時候，出來補個位。

但別忘了，這一切的前提是：系統(tǒng)說了算，人聽系統(tǒng)的。沒有直營，就沒有這個閉環(huán)。加盟模式下，你連數(shù)據(jù)都收不齊，更別說讓系統(tǒng)做決策了。

這才是它最難學(xué)的地方。別人想抄？先砸2個億搞研發(fā)，再等三年積累數(shù)據(jù)，還得有它那么大的網(wǎng)絡(luò)來訓(xùn)練算法——最關(guān)鍵的是，你得有直營的魄力，讓上千號人全都聽一個系統(tǒng)的。這事兒，比砸錢難多了。一般人，真的學(xué)不來。

03

結(jié)論

看完豐宜的招股書，我承認(rèn)確實牛逼，人家做到行業(yè)最大規(guī)模，增速很快，還很掙錢，這都是沒話說的。但我也想跟圈里的朋友說一句：千萬別瞎學(xué)。沒這個金剛鉆，別攬這個瓷器活。挖一堆BD，搶一堆“垃圾”點位，學(xué)人家搞一堆品，然后最終容易把自己玩死。

豐宜這套打法，有幾個硬門檻你是繞不過去的：

l錢：豐e足食融了4個多億，每年1.7億的地推開支，6000多萬的研發(fā)投入，你扛得住嗎？

l人：1800人的地推團(tuán)隊，1000多個補貨員，100多人的研發(fā)團(tuán)隊，你管得了嗎？

l時間：豐宜從2017年干到現(xiàn)在，快十年了。你等得起嗎？

l技術(shù)：那套FLOW Pilot，不是花錢就能買到的。你得有自己的算法團(tuán)隊，得有近十年的數(shù)據(jù)喂它。

l執(zhí)行力：最要命的是，你得讓上千號BD和上千號補貨人員、幾百號運營管理，上上下下，每天全都聽一個系統(tǒng)的。算法說撤就撤，算法說上就上，沒有任何人情世故。這事兒，比砸錢難多了。

而且，豐宜的模式也有它的短板，咱們也要自信一點。

第一，純靠算法，算法也有失靈的時候。

算法是工具，不是萬能藥。總有它算不到、算不準(zhǔn)的時候。這時候，就得靠人來補位。但豐宜這套體系把人壓縮到了極致，人離一線越來越遠(yuǎn)，碰到真正復(fù)雜的、非標(biāo)的情況，能不能及時響應(yīng)？是個問號。你細(xì)想比如某個點位突然出了食品安全投訴，算法能感知到嗎？比如某個大客戶突然要跟你終止合作，算法能提前預(yù)警嗎？再比如某個區(qū)域競品突然搞價格戰(zhàn)，算法能自動調(diào)整策略嗎？

第二，執(zhí)行還是要靠溫度，機器管不了人心。

干零售，最終還是跟人打交道。豐宜的直營模式確保了“指令下去，動作上來”。但運營18萬個點位，每天接觸無數(shù)消費者、無數(shù)場地老板，這里面有大量的“人情世故”。比如你和物業(yè)的關(guān)系，光靠算法能維護(hù)嗎？物業(yè)經(jīng)理今天心情不好，非要找你茬，算法能幫你搞定嗎？比如某個點位雖然數(shù)據(jù)不好看，但它是你在某個產(chǎn)業(yè)園的唯一入口，丟了它就丟了整個園區(qū)，算法會考慮這種戰(zhàn)略價值嗎？溫度、客情、信任，這些東西算法學(xué)不會。豐宜把效率拉到了極致，但在“人性化”這一塊，可能是它的短板。

第三，大客戶需要客情，不是靠算法就能拿下的。

豐宜的點位大部分是中小微企業(yè)，一個客戶平均只有1.3個點。這種“長尾客戶”靠系統(tǒng)批量管理沒問題。但如果你想搞大客戶——比如跟某個全國性的連鎖品牌合作，一次簽幾百個點位——那就要靠客情、靠關(guān)系、靠面對面的談判。豐宜這套“純算法驅(qū)動、人只是執(zhí)行者”的體系，BD訓(xùn)練的都一套話術(shù)，能不能培養(yǎng)出懂大客戶、會搞關(guān)系的銷售？很難說。它的基因就不是干這個的。

所以，市場這么大，各有各的活法。豐宜吃它的“毛細(xì)血管”，咱們也可以吃自己的“關(guān)系戶”。咱們搞不了他那個輕場景、長尾客戶，他也未必搞得了大場景、大客戶。他靠算法，咱們靠人。他靠密度，咱們靠深度。說實話，我一直以來都認(rèn)為豐e足食和我們中小運營商的競爭反而不是最激烈的。只要 豐e足食真的不卷低價，不卷點位費，只吃行業(yè)不要的點位——那些月銷300-2000塊的犄角旮旯，本來中小B也看不上，也做不了，還死得快。大家各吃各的飯，相安無事，井水不犯河水。這已經(jīng)好過很多同行了——有些玩家為了搶點位，價格戰(zhàn)打得頭破血流，最后誰都不賺錢。

但有一點是肯定的：豐e足食的存在，已經(jīng)把無人零售這場游戲的難度，拉高到了一個新的 level。后來者想要進(jìn)場，面對的已經(jīng)不是十年前那個草莽時代了。如果你有那個資本、那個耐心、那個技術(shù)底子，豐宜這套確實是天花板。但如果你沒有，那就老老實實做好自己那一畝三分地。別眼紅，別硬抄。各有各的活法，挺好的。

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