非洲與拉美“高增長高不確定”地區，HR如何守好用工底線？

如果說東南亞是中國企業出海的“第一站”，歐美是品牌和技術的“高地”，那么中東非和拉美，則更像是一片“高增長、高不確定”的新戰場。

你可能在過去兩年頻繁看到這樣的新聞片段：

• 沙特打造新城、阿聯酋布局數字產業，各類基礎設施與高端項目拉動一波又一波中國企業進入；
• 非洲多個國家的基建、園區、礦業項目，吸引成批工程與制造企業出海；
• 拉美市場電商增速驚人，新能源、汽車供應鏈迅速升溫。

對業務來說，這些地方充滿“抓住就可能翻一倍”的機會；對 HR 來說，這里的關鍵詞往往是：

法規不熟、信息不透明、環境多變、項目制、跨國派遣、員工安全與穩定。

萬領鈞Knit在支持客戶進入中東非和拉美時發現：很多項目起步階段，“人”的問題往往被簡單處理——先用項目外包、先用第三方勞務、先讓幾位骨干以“顧問身份”在當地跑一跑。但隨著項目金額和周期放大，“用工合規”和“人員穩定”遲早會成為繞不過去的話題。

這篇文章，我們想專門為 HR 拆開中東非和拉美這道題：這些區域到底好在哪里、難在哪里？項目型用工會踩到哪些坑？像萬領鈞Knit這樣的全球用工伙伴，能幫你把哪些“看不清的風險”換成“算得清的邊界”？

一、中東：從“工程項目”到“長期運營”，用工模式必須同步升級

過去，中東在不少 HR 的印象中，是典型的“工程項目地”：項目周期 1–3 年，重資產投入，多為工程、基建、能源類企業進入。

近幾年，情況正在迅速變化：

• 沙特、阿聯酋等國加速推動經濟多元化，從能源、基建，延伸到文旅、數字產業、制造業；
• 一些項目從“建完就走”變成“建完還要運營很多年”；
• 原本以短期派駐為主的用工模式，開始逐步向“本地長期團隊 + 區域管理”的結構轉變。

對 HR 來說，有幾個現實挑戰：

1. 本國人優先政策與本地化比例要求
很多中東國家對本國人就業有明確的支持政策，例如配額制度、本地化比例要求等。

這意味著：

• 不能長期只用外派人員和第三國員工來“支撐整個項目”；
• HR 需要設計“本國籍 + 外籍”的混合團隊結構，并在用工政策上考慮兩者差異。

2. 項目制與長期制用工的交疊
不少企業在當地同時存在兩類用工：

• 項目制：工程建設團隊、安裝調試團隊等，多為固定周期；
• 長期制：運營維護、售后服務、本地銷售與管理團隊。

如果一開始用工設計只圍繞“項目完就結束”，那么在項目后期轉入運營階段時，很容易出現：

• 現有人員無法平滑轉為長期雇傭；
• 解約與續約條款不清，帶來補償與糾紛；
• 本地人才儲備不足，運營團隊“接不上手”。

3. 文化、宗教與安全因素，對 HR 的要求更綜合

在中東做 HR，需要兼顧：

• 宗教節日與日常作息（如周末安排、祈禱時間等）；
• 男女員工的工作環境與管理方式差異；
• 特定地區的安全形勢與員工出行政策。

很多看似“不太重要的小事”，在當地卻有可能觸發輿論或合規問題。例如：對著裝、節日安排等缺乏理解和尊重，都會影響雇主品牌和員工穩定性。

二、非洲：高潛力項目與“用工不確定性”的雙面現實

非洲近年來吸引了大量中國企業進入：基建、工業園、礦業、制造、通信、金融科技……項目類型越來越多、金額越來越大。

HR 在非洲的幾個典型擔憂是：

1. 法規體系復雜、執行不一

不同國家在勞動法規、稅務規定上的差異極大，有些國家法規不健全，有些國家法規有但執行和監管不穩定。

這給 HR 帶來的挑戰是：

• 找不到“權威統一的信息源”；
• 同一個國家不同地區執行標準有差異；
• 很難通過簡單線上檢索判斷“到底怎么做才算合規”。

2. 項目周期長、人力成本難以事先測算

大量項目屬于 3–5 年甚至更長周期的工程與運營項目。

• 如果一開始合同、薪酬和解約條款設計不合理，后期一旦需要裁員、重組，很可能付出高昂成本；
• 而因為經濟與貨幣波動，一些約定在幾年后看起來可能完全不再合理。

3. 人才穩定性與福利期待

許多非洲國家人才流動性較高，本地員工對“穩定收入 + 基本保障”的預期往往很強。

如果企業一味采取短期、靈活但保障不足的用工方式，短期看起來成本較低，長期可能面臨：

• 員工頻繁流失導致培訓成本增加；
• 在項目關鍵節點出現“缺人”甚至集體離職風險。

三、拉美：高增速市場、強勞動保護與工會文化并存

拉美近年來成為不少中國企業“第二增長曲線”的重點區域：

• 巴西等國的電商市場在疫情后持續高速增長；
• 墨西哥、巴西在汽車、鋰電、新能源供應鏈中的角色不斷提升；
• 西班牙語市場的互聯網與內容消費能力被逐步挖掘。

但拉美地區同樣有三大 HR 難題：

1. 工會與集體談判地位重要

在不少拉美國家，工會力量強大：

• 工資調整、加班政策、裁員計劃，很多情況下需要經過工會協商；
• 企業不當處理勞動關系，容易引發集體行動或法律訴訟。

HR 在這類環境下，很難僅靠“和員工個人協商”解決問題，需要對工會角色有基本預期。

2. 勞動保護強，裁員成本高

許多拉美國家對勞動者保護力度較大：

• 解雇條件嚴格；
• 賠償標準明確，且相對較高。

一旦早期用工模式設計不慎，后期想調整組織架構，就可能面臨高額成本和漫長談判。

3. 稅務與合規環境復雜

拉美部分國家稅種多、規則復雜，企業在薪酬發放、個稅代扣代繳方面稍有疏忽，就可能被稅務機關追溯。

對 HR 來說，獨自理解和跟進這些規則極具難度，往往需要借助當地專業機構或全球用工伙伴。

四、為什么在這些區域，更需要“項目制 + EOR + 本地伙伴”的組合拳？

在中東非和拉美，很多企業都傾向于一開始采用“項目制”的思路：

• 以項目合同為主線，分階段投入人力和資源；
• 預算更偏向 CAPEX（資本開支），對 OPEX（運營開支）的長期規劃相對不足。

從 HR 角度看，如果僅僅依靠“工程總包 + 短期勞務 + 臨時合同”來支撐整個用工體系，很容易在以下幾個方面遇到問題：

1. 合規邊界模糊

• 員工到底是與誰簽約？總包方、分包方還是中間勞務？
• 一旦出現事故或糾紛，責任主體很可能互相推諉。

1. 信息不透明，不利于長期人才布局

• 很多勞務安排對企業 HR 來說是“黑箱”：只知道“有多少人”，不知道“他們具體享受什么保障”；
• 當企業想從“項目型”轉向“長期運營型”時，很難在現有人力基礎上升級。

1. 員工視角缺乏“雇主歸屬感”

• 員工很難搞清自己真正的雇主是誰，對企業的文化和價值觀也缺乏認同；
• 這會直接影響到項目中的配合度、留任率和口碑。

在這些地區，萬領鈞Knit更建議采用“項目制 + EOR + 本地伙伴”組合拳：

• 用項目制視角規劃整體人力需求和預算；
• 對關鍵崗位和核心團隊，采用 EOR 或直接雇傭方式，確保勞動關系清晰、合規可追溯；
• 借助本地 HR 與法律伙伴，獲取更及時的法規、稅務與市場信息。

這樣，HR 可以做到：

• 知道每一個人在法律上是怎樣的一種關系；
• 預先算清“最壞情況下”的用工成本；
• 在項目結束或階段調整時，有相對可控的退出機制。

五、萬領鈞Knit在中東非&拉美：把“不確定”盡量變成“可預期”

在這些高不確定地區，我們看到很多優秀 HR 的共性做法是：

• 不把自己當“執行人”，而是當“風險預判者”和“方案設計者”；
• 不再滿足于“有人能干活”，而是堅持“這個人要在法律上站得住腳”；
• 在決策初期就參與，而不是項目定下來之后才被動“補手續”。

六、給在中東非&拉美忙碌的 HR：先守住底線，再談增長

在這些區域工作的人，都熟悉一個共同感受：

好消息來的時候很突然，壞消息來的時候也很突然。

可能是一個新項目突然落地，也可能是一個政策、小事故、一場糾紛，讓原本順利的項目突然卡殼。

在這種環境下，對 HR 來說，最重要的排序也許應該是：

1. 先守住用工底線

• 每一個人是誰的員工？
• 他/她享受什么樣的保障？
• 一旦出現爭議，企業的責任邊界在哪里？

1. 再談團隊效率與人才發展

• 在底線清晰的前提下，才談得上激勵、發展和團隊建設。

1. 讓自己不再孤軍作戰

• 和財務、法務一起，把出海用工變成一個跨部門議題；

出海這件事，本來就不應該是某一位業務負責人或某一位 HR 的“個人戰”。在中東非和拉美這樣的高不確定地區，更需要一整套可復制的“團隊打法”。