王寧比喬布斯還懂商業？

最近，在投資圈最受關注的，莫過于段永平重倉泡泡瑪特。

5月27日，據港交所披露的最新權益變動信息顯示，段永平通過其控制的H&H International Investment, LLC大舉增持泡泡瑪特股份，一致行動人持股比例升至5.69%，正式觸發舉牌披露。

目前，段永平持有泡泡瑪特7637.16萬股，位列第二大股東，僅次于創始人王寧。

記得在去年的時候，段永平還直言“看不懂泡泡瑪特，不投資”，但今年的態度卻超級大轉彎，他賣掉了持有十幾年的神華資產，全部置換為泡泡瑪特股票，甚至連頭像都換成了滿桌子的泡泡瑪特。

不止如此，5月27日，面對網友“怎么看王寧，他是像喬布斯一樣，既是報時人又是造鐘人嗎？”的提問，段永平更是回復：

“我覺得王寧對自己產品的理解以及追求和Jobs是一個級別的，至少未來會是的。王寧對商業的理解好像比Jobs還要強一點點。”

次日，他還進一步解釋：“很多人對這句話可能是有誤解的，因為喬布斯是神啊。其實喬布斯對生意的理解，是沒那么頂級的。”

了解段永平的人應該知道，其一向以沉穩形象示人，很少如此夸贊一個企業的創始人，上次應該還是拼多多的創始人黃崢。

從早年打造小霸王、步步高，到后來隱居幕后精準抄底網易，重倉蘋果與茅臺，在投資生涯中，段永平可以說很有失手的時候。

那么，此次他將泡泡瑪特歸為“三好公司”（right business，right people，right price），認為王寧“比Jobs還要強一點點”，到底是言過其實呢？還是有一定的道理？

也許，正確的答案只有時間能夠給出，但不妨我們也順著段永平的思維分析一下泡泡瑪特和王寧究竟有何過人之處！

01

賣的不是玩具，而是“情緒彩票”

要理解泡泡瑪特，首先要丟掉一個先入為主的標簽，它不是一個玩具公司。

玩具公司賣的是“功能”，小孩玩芭比，有角色扮演的需求；玩樂高，有拼搭創造的樂趣。但泡泡瑪特的盲盒，從誕生第一天起就沒有這些功能。它的核心消費場景不是“玩”，而是“拆”。

這背后的邏輯，用王寧自己的話說就是：“我們本質上做的是‘情緒零售’，用戶花錢買的不是那個娃娃，是打開盒子前三秒鐘的多巴胺。”

這話如果放在十幾年前，王寧剛創業的時候，可能被認為是一句營銷話術，但放在今天來看，可以說是對泡泡瑪特商業邏輯的精準總結。

回顧泡泡瑪特2016年推出第一個Molly盲盒系列時的定價策略，就能看出端倪。單價59元，不高不低。太貴了決策門檻高，太便宜了“拆”的儀式感不夠。59元，正好踩在那個“沖動消費的甜蜜點”，不需要任何理性思考，感覺來了就買。

更重要的是，盲盒這種商品天然就制造了兩種情緒：拆到想要的，是“賺了”的喜悅；拆到不想要的，反而激發“再來一次”的沖動。

這和老虎機、手游抽卡底層邏輯完全一致。

更值得玩味的是其用戶畫像，78%的購買者是18-35歲的女性，大多數生活在一二線城市，有體面的工作和收入。

她們是小紅書的重度用戶，會精心布置工位和梳妝臺，愿意花幾百塊買香薰蠟燭，也舍得在周末排隊兩小時買一杯限定款奶茶。她們不缺那59塊錢，缺的是日常生活里一點小小的、確定的驚喜。

泡泡瑪特精準地捕捉到了這個需求，然后把它規模化、可復制化了。

02

不造“迪士尼”，做“藝術家經紀公司”

如果說“情緒零售”解釋了泡泡瑪特的產品邏輯，那IP獲取和運營的方法論，則是它的競爭壁壘。

外界最初對泡泡瑪特最大的質疑是，沒有自己的IP。Molly是王信明設計的，Pucky是畢奇的作品，Labubu是龍家升的創作。泡泡瑪特只是簽了這些藝術家，萬一哪天合約到期，你怎么辦？

這個質疑聽起來合理，但也存在一個認知偏差：把泡泡瑪特當成了迪士尼。

迪士尼的模式是“IP的垂直一體化”，即自己創造角色，自己拍電影，自己建樂園，自己賣衍生品，所有環節都抓在自己手里。

這套模式極其強大，但極其重、極其慢。一個IP從誕生到成熟，往往需要十年以上的內容積累。

但泡泡瑪特走的是一條完全不同的路，它不做內容，只做“藝術家經紀”。

因為全球有成千上萬個優秀的潮流藝術家和設計師，他們有創意、有審美，但不懂供應鏈、不懂渠道、不懂如何把一件藝術品變成幾百萬個消費者買得起的產品。而泡泡瑪特所做的，就是成為他們的“經紀公司”和“放大器”。

梳理來看，這套模式背后有三個關鍵節點：

第一是“發現”。泡泡瑪特內部有一支專業的藝術家發掘團隊，持續在全球范圍內搜尋有潛力的創作者。王寧本人就是資深潮玩藏家，對審美趨勢有極其敏銳的嗅覺。2016年簽下王信明的Molly時，后者在香港潮玩圈已經小有名氣，但大眾市場完全不知。

第二是“放大”。藝術家擅長創作單一作品，但泡泡瑪特要做的是“IP化”，把一個形象開發成不同主題、不同造型的系列產品，持續不斷地給市場新鮮感。Molly從最初的畫家系列，到后來的生肖系列、職業系列、聯名系列，每年都在出新。這套“系列化”的能力，是藝術家個體難以獨立完成的。

第三是“商業化閉環”。泡泡瑪特包攬了從3D建模、模具開發、生產制造到渠道分發、會員運營的完整鏈條。藝術家只需要專注于創作本身，剩下的全部交給泡泡瑪特。

這套模式的精妙之處在于，藝術家和泡泡瑪特之間形成了深度綁定，但不是甲方對乙方的控制，而是一種共生關系。

藝術家離開泡泡瑪特，很難找到第二家能提供同樣完整商業服務的平臺；泡泡瑪特也不依賴任何一個單一IP。截至2025年，它旗下運營著超過100個IP，分散化的IP矩陣本身就是風險對沖。

在泡泡瑪特“家族”中，最典型的案例可能屬Labubu。這個由香港藝術家龍家升創作的尖耳朵小怪獸，2019年加入泡泡瑪特時并不算頂流。但在2023-2024年的東南亞市場，Labubu爆發出了驚人的能量，成為泡泡瑪特出海的絕對主力IP。

很顯然，沒有人能提前五年預測哪個IP會火。但泡泡瑪特要做的不是預測，而是“搭平臺、養生態”，讓爆款自然涌現。

03

一個“反創始人”的創始人

一家企業的成功，肯定離不開創始人。

在中國新一代創業者中，王寧可以說是一個極其特別的存在。他沒有名校背景（畢業于鄭州西亞斯學院），沒有大廠光環（創業前開過雜貨鋪），不善言辭，很少出來公開演講。

在這個創始人爭相打造“個人IP”的時代，王寧的這種做法多少顯得有點格格不入，但這種“格格不入”，或許正是泡泡瑪特走到今天的關鍵。

泡泡瑪特創業初期的2010年代，正是中國互聯網創業最狂熱的時候。所有人都在談“模式創新”、“平臺化”、“生態化”，融到錢就要all in增長。

王寧在做什么？

他在北京中關村開了第一家線下零售店，賣潮玩、賣文具、賣各種“小百貨”，一開就是六年。

那六年里，泡泡瑪特幾乎沒融到什么大錢，也沒搞出什么動靜。但就是這段“慢”的經歷，讓王寧積累了三個至關重要的能力。

第一是“懂貨”。六年的線下零售經驗，讓他對選品、陳列、庫存管理形成了肌肉記憶。泡泡瑪特后來的IP開發之所以效率極高，很大程度上源于王寧對“什么是好賣的東西”的本能嗅覺。

第二是“懂用戶”。泡泡瑪特早期門店就是王寧的“用戶實驗室”。他每天站在店里看什么人進店、看什么、買什么、停留多久，這種一手體感是任何數據報告都給不了的。

第三是“反共識的定力”。當所有人都在追風口時，王寧選擇了一條沒人看得上的賽道；當所有人都在講“輕資產”時，他堅持開線下店，做“重”資產；當所有人都在質疑盲盒“不可持續”時，他不爭辯，繼續埋頭做事。

有一個值得細品的細節，在2019年泡泡瑪特沖擊港股時，有投資人建議王寧把公司定位成“中國的迪士尼”來方便講故事，王寧直接拒絕了。

他的回答是：“我們不是迪士尼，泡泡瑪特就是泡泡瑪特。”

這種“我就是我”的姿態，在講求“對標”的資本圈里顯得不夠成熟，但它恰恰保護了泡泡瑪特不被別人的敘事帶偏。

04

無用之用，方為大用

泡泡瑪特賣的是什么？

顯然，答案已經很清晰了：它賣的不是玩具，是“拆盲盒的快感”；它做的不是制造，是“藝術家經紀平臺”。

但如果再深一層，泡泡瑪特真正抓住的，是一個被絕大多數消費品公司長期忽視的賽道：成年人的“無用消費”。

在傳統的消費中，所有的產品都可以歸入兩個類別：功能型產品和炫耀型產品。

前者滿足的是實用需求（衣食住行），后者滿足的是社交需求（奢侈品、豪車）。但泡泡瑪特更像是打開了一個第三空間，它既沒有實用功能，也不承擔炫耀使命，它純粹服務于人的“自我情緒”。

一個年輕白領在工位上擺一排盲盒娃娃，她不是為了給別人看，而是在自己工作疲憊時，給自己帶來一絲心靈上的撫慰。

這種需求看似沒用，但卻像莊子所說的“無用之用，方為大用”，尤其在物質生活極大滿足的今天，更是如此。

凱恩斯曾在1930年預言，到21世紀，人類將面臨一個前所未有的挑戰：如何打發“豐裕時代”帶來的大量閑暇時間。

而今天，這個預言正在成為現實。當基本物質需求被充分滿足之后，人類會把越來越多的時間和金錢，花在“看起來沒什么用”的東西上。

王寧有句話說得特別好：“很多人問我們壁壘在哪里，我說消費者的時間是有限的，他花五分鐘拆我們的盲盒，就不能花這五分鐘做別的事。我們最大的壁壘，就是占住了用戶的那五分鐘。”