推出合營模式，永輝熟食要蹚差異化路徑

昨日，永輝超市召開了熟食供應商大會，正式明確熟食為永輝調改第二階段的“戰略高地”。

方向上，永輝的熟食業務還是要做取消渠道費用、不拖欠貨款、嚴禁惡意壟斷行為的“三大伙伴新政”。

值得重點關注的則是，在熟食的具體模式上，永輝超市推出了一個行業少有的“合營”模式概念，要趟自己的路。根據永輝介紹，合營模式是對聯營模式的升級。

一

模式

合營模式是永輝熟食當下主推的模式，被永輝定義為：這是永輝區別于行業其他玩家的差異化路徑。

根據永輝解答，傳統熟食的聯營模式，供應商是自主經營，渠道方按銷售額收取扣點，合作形式是“你做你的，我做我做的”的淺層交易關系。永輝要做的合營模式則是零供雙方從選品、定價、陳列、促銷到損耗管理的全鏈路深度協同，雙方共同研究消費場景、共同開發定制商品、共同管理現場運營、共同承擔經營結果。進而要從聯營的“各自為戰”走向“共擔、共創、共享”的深度協同與捆綁。

目前，中國商超零售業，做熟食主要有兩種模式，一種是，新零售代表企業——盒馬的熟食業務，以購銷模式為主，即由盒馬買斷商品、自主經營。這個模式，渠道方的自主性強，強化了渠道方的“主導權”，進而能更好做出熟食的差異化，但也對渠道方的研發能力、銷售能力、資金能力等要求高。可能的缺點是，部分時候有可能會導致供應商的“主觀能動性”釋放不足。

另一種熟食模式則是聯營模式，即大量傳統超市零售商熟食業務當下所做的模式。

從“根”上講，聯營主要還是一個商業地產的盈利模式——供應商租零售門店檔口自主經營，享有自主經營權，渠道方則“收租”收扣點，讓渡一定的經營權與主導權。

這個模式的門檻低，能讓大量中小超市零售商迅速起步來做熟食業務，但發展到當下，進入到打造商品力階段后，聯營模式則開始有些“脫離”時代節奏了。

一是，這個模式相對比較難產生差異化與規模效應，聯營商可以到多個超市企業門店去租檔口賣同一盤貨，由此導致大量超市賣的熟食商品都是一樣的。能帶來個性口味的中小聯營商則很多又不具備規模化發展能力，比如規模的采購、規模的加工、良好的SOP體系等，由此，又很難匹配支撐連鎖超市熟食業務的規模化發展需要。

一是，聯營簡單的“賣貨架”“賣場地”的模式，導致在做商品方面有局限。當下，熟食行業的消費趨勢，是在朝更安全、更健康、品質感更強的方向走，但是經營主導權讓渡給供應商、零供雙方沒有深度協同的聯營模式，在品控、品質提升等方面，可能會有局限。

一是，利潤考慮。現在很多超市的熟食業務之所以選擇聯營模式，是因為這些超市的熟食業務，賺不到什么錢。也就是說，如果聯營商的熟食很賺錢，那超市可能就自己做了。反過來講，當下超市行業開始從聯營模式探索多種熟食合作模式，可能說明，熟食的消費在持續增長，新的利潤空間也出來了，由此，帶動了一些模式創新。

這些可能是永輝推熟食合營模式的原因之一。永輝熟食業務想開辟出一條自己的路，蹚出一個新的效率模型。

具體來講，永輝熟食合營模式的整體形態是：熟食合營商品的開發與運營，由永輝全國總部專業研發大廚統籌，區域中心負責執行落地。開品遵循兩大原則：一是商品規模體量足夠大、市場需求足夠大；二是門店操作簡單、SOP精簡高效。因此，大多數合營熟食商品現場操作要便捷、出餐效率要高，能夠兼顧品質穩定與門店端的快速復制。

品質與快速復制，是永輝合營模式想要發力的重點。合營模式就是永輝力圖保留供應商專業能力的同時，力圖通過深度綁定來實現效率與品質的雙重提升。

由此，某種角度上看，這是在聯營的基礎上，在現有的熟食業務基礎上，做升級，找一條零供協同捆綁一起成長變大的路徑，而不是完全替代性的“革命”。

二

能力要求

熟食加工品類，是當下中國超市業的“增量”品類，它做的是初級農產品生鮮的消費升級——熟食有相比生鮮多10個點以上的毛利率與客單價；熟食也有相比生鮮更好的消費忠誠度，初級農產品——生鮮的消費是沒有忠誠度的，哪里便宜消費者就去哪，但是生鮮的加工品——熟食有心智（加工環節能產生新的心智），能幫助零售商攻占消費心智，進而形成消費忠誠度。

同時，熟食作為即食的核心品類，它能為超市零售商帶來差異化。

所以，當下熟食做得好的企業，于消費端的心智與記憶都很強，超市的品牌價值也能建立，在社交媒體平臺上的口碑傳播也很好，毛利也不錯。

但是，要做好這個品類，也并不是那么容易，做熟食的難度與門檻，實際上，要高于生鮮，就是說，假如一家超市，生鮮品類都沒有做起來，那它的熟食也肯定做不起來。

具體來講，就《商業觀察家》的理解來看，熟食的經營難點與核心能力要求，主要就是以下兩點內容。

一、流量。

熟食跟餐飲一樣，要做起來都需要大流量，需要流量來支撐加工產能與生產效率、提升零售周轉保障鮮度與控制損耗，這個品類沒有流量做不起來。

那超市的基礎流量從哪來？

良好的物業選址、生鮮要強具備引流能力，以及營銷拉動——比如試吃、到點打折、口碑傳播等。

超市要做好熟食，在流量端，需要具備以上能力。

二、SOP。

熟食業務非常考驗一家企業的社會責任感，就是說這個品類很容易出食安問題，如果一家超市熟食經常出食安問題、出衛生問題，那牌子就砸了，肯定做不起來。

同時，加工品就是工業品，而任何工業要有效率，它的基座都是標準化。

由此，不出食安問題、良好的衛生管理，以及做好加工品的標準化，背后都需要一套完善的、能穩定產出的、具有效率優勢的、從開發生產到運營的SOP體系。

目前，中國超市業的一些新品牌，反而在熟食SOP體系的搭建與落地上，領先市場。

比如鮮風生活，它就有一套非常完善的中央廚房，及現制品類開發、經營的SOP。基于這套SOP體系，鮮風生活至少在目前這個階段能保證競爭力商品開發，與沒有食安和其他問題。

同時，它的“流量”也做得不錯，有一個很犀利的生鮮及PB質價比貨盤，生鮮引流能力強，比如，在鄭州，鮮風生活的牛肉質量和盒馬鮮生差不多，但單價要相對盒馬鮮生便宜20%-30%。

永輝在這塊，也力圖快速趕上，通過學習胖東來，它引入了一套SOP體系，形成了熟食的基礎能力，可以在這個基礎上不斷做提升。

通過回歸初心與零供變革，永輝也在重拾它過往曾令市場稱贊的生鮮能力。

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