東風(fēng)猛士的“華為藥方”：一場沒有退路的自我革命與生死突圍

出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 魏帥

編輯 | 馮羽

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

在不久前舉辦的北京車展上，一輛輛棱角分明、硬朗帥氣的東風(fēng)猛士越野車型在遍布華為IN CAR的華為系展館中，都顯得頗為亮眼。

區(qū)別于大眾熟知的“四界兩境”，東風(fēng)猛士采用的是介于智選車模式與純技術(shù)供應(yīng)（HI模式）之間的全新聯(lián)合共創(chuàng)模式（HI PLUS模式）。

華為開放全棧智能技術(shù)（如乾崑智駕、鴻蒙座艙），并派駐團隊深度嵌入猛士的開發(fā)流程，甚至輸出IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系，但華為不主導(dǎo)猛士的產(chǎn)品定義和整車設(shè)計。

華為二字，也是東風(fēng)猛士心中不二的“金字招牌”。

然而，主角光環(huán)無法常伴左右。短短數(shù)月，東風(fēng)猛士經(jīng)歷了一場冰火兩重天的劇烈震蕩。

這個承載著東風(fēng)汽車高端化野心的豪華電動越野品牌，在2025年的成績單中，交出了年度銷量破萬輛的成績，同比增長超300%。

在“銷量破萬”的狂歡與“華為加持”的光環(huán)之下，2026年伊始卻遭遇斷崖式下跌和輿論風(fēng)波。

這不僅僅是一個汽車品牌的市場起伏，更是傳統(tǒng)車企在智能化轉(zhuǎn)型深水區(qū)艱難探索的縮影。

經(jīng)銷商巨額虧損、甚至拖欠媒體稿費的狼狽不堪，看似是個例，實則是長久以來體系問題的外顯。

從銷量數(shù)據(jù)的“虛假繁榮”到渠道體系的瀕臨崩塌，再到內(nèi)部管理漏洞的集中爆發(fā)，猛士的困境揭示了中國汽車工業(yè)在淘汰賽階段的殘酷真相——依靠外部輸血和短期策略堆砌起來的高樓，若沒有堅實的內(nèi)生動力與用戶口碑作為地基，隨時可能在市場的寒風(fēng)中搖搖欲墜。

當(dāng)“軍工基因”撞上“華為智駕”，當(dāng)激進的壓庫策略遭遇冰冷的市場寒冬，這個承載著東風(fēng)集團高端化野心的品牌，正經(jīng)歷著成立以來最刺骨的陣痛。

透過這層繁華的表象，外界看到的不僅是一個品牌的銷量危機，更是傳統(tǒng)車企在智能化轉(zhuǎn)型深水區(qū)，一場關(guān)于生存、信用與戰(zhàn)略重構(gòu)的殘酷博弈。

1、銷量“虛火”與渠道失血

東風(fēng)猛士目前所經(jīng)歷的困局，源自一場由“數(shù)據(jù)注水”引發(fā)的信任危機。

自2022年成立以來，東風(fēng)猛士在2024年才真正步入了高端越野的市場。

這一年，猛士推出了首款車型猛士917，正式進入豪華電動越野市場。但由于處于品牌初創(chuàng)和產(chǎn)能爬坡階段，且定價直接位于60萬-100萬的高價值區(qū)間，讓其這一年的整體銷量基數(shù)較小，尚未形成大規(guī)模的市場聲量。

在隨后的2025年，猛士才迎來了銷量爆發(fā)。2025年8月，與華為深度合作的主力車型猛士M817正式上市，猛士迅速打開了市場局面。據(jù)悉，猛士2025年全年累計銷量達到10228輛，同比增長高達387%。

預(yù)售首小時破萬的訂單量，以及年底第10000輛整車下線的儀式，似乎都在宣告猛士已經(jīng)成功躋身主流越野陣營。

然而，剝離掉這些宏大的敘事，真實的終端銷售數(shù)據(jù)卻顯得蒼白無力。

年終歲尾時刻，猛士的銷量卻似過山車般跌宕。2025年12月，官方公布的銷量數(shù)據(jù)為3002輛，看似勢頭強勁；但僅僅一個月后，2026年1月的銷量便直接腰斬至1008輛，環(huán)比暴跌66.4%。

而懂車帝數(shù)據(jù)顯示，整個2026年一季度，M817累計銷量僅為4077輛。年內(nèi)銷量的斷崖式下跌，與預(yù)售時的火爆場面形成了極具諷刺意味的反差。

這種銷量的劇烈波動，揭示了其增長內(nèi)生動力嚴(yán)重不足的同時，也揭示了主機廠陷于“捷報”“破萬”的困境。

一般而言，主機廠都將新車發(fā)布分為亮相與正式上市等環(huán)節(jié)，在新車亮相的同時，也為目標(biāo)車主開啟預(yù)售活動，通過一系列優(yōu)惠政策吸引車主提前下定。這種促銷手段一方面可以幫助企業(yè)排單生產(chǎn)、滿足定制化的車輛需求，另一方面一張張銷量破萬、破十萬的預(yù)售海報，也為企業(yè)提前開了“慶功酒”。

但據(jù)「創(chuàng)業(yè)最前線」觀察，一般而言，車企預(yù)售大多分為小定和大定，簡單理解小定即為支付小額定金，根據(jù)車企的協(xié)議可隨時取消；大定則是在一定時間內(nèi)“鎖單”，鎖單后便不可取消。

所以實際上，大定轉(zhuǎn)化為鎖單的訂單，才能真正為車企貢獻銷量。

在業(yè)內(nèi)人士看來，如猛士這般預(yù)售火爆銷量“趴火”的情況，一定程度上也是消費者對于品牌產(chǎn)品品質(zhì)的客觀反饋。“發(fā)布會后的冷靜思考，讓消費者做出了更加理智的選擇。”

當(dāng)然，比銷量下滑更觸目驚心的，是猛士渠道體系的全面崩塌。財經(jīng)雜志日前的調(diào)查顯示，目前猛士的直營門店幾乎全面處于虧損狀態(tài)。

據(jù)一位接近猛士的渠道負(fù)責(zé)人直言，總部現(xiàn)在的目標(biāo)早已不再是盈利，而是奢求“能少虧一點就行”。

「創(chuàng)業(yè)最前線」走訪了一家位于天津市郊的猛士經(jīng)銷商門店時，也感受到了這家企業(yè)的割裂感。盡管只有兩款在售車型，猛士依然采用的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。偌大的展廳內(nèi)擺滿新車，進店的顧客卻沒有幾個，與對面小米汽車服務(wù)中心形成了鮮明的對比。

有報道稱，在北京等地，部分猛士體驗中心不得不將新車展廳三分之二的面積轉(zhuǎn)租給其他品牌以分?jǐn)偝杀尽８甙旱慕ǖ瓿杀尽⑦\營費用與銷量不佳形成了尖銳矛盾。

從最初猛士917高達60萬至100萬的“自嗨式”豪華定價，到如今M817下探至30萬區(qū)間試圖走量，猛士在品牌高端化與市場生存之間顯得左右為難。

事實上，30萬至40萬元區(qū)間本就是新能源市場競爭最慘烈的紅海——前有比亞迪方程豹、長城坦克家族的集體圍攻，后有傳統(tǒng)合資品牌的降價清庫存。

猛士試圖通過“軍工品質(zhì)”和“華為牌”來掩蓋自身品牌根基薄弱的困境，但這種策略，顯然未能真正打動追求極致性價比的大眾用戶。而為了迎合“軍工豪華”定位的核心客群，也讓猛士在聯(lián)名車型等營銷中導(dǎo)致了高端形象的模糊，反而錯失了機會。

2、質(zhì)量“黑天鵝”與管理內(nèi)傷

如果說銷量的波動和渠道的虧損還能用“品牌初創(chuàng)期”來勉強粉飾，那么接踵而至的產(chǎn)品質(zhì)量投訴和內(nèi)部管理混亂，則直接將猛士的產(chǎn)品力與品牌信用推上了審判臺。

在高端豪華越野賽道，用戶愿意支付高昂溢價的核心邏輯在于“可靠性”與“尊貴感”，而猛士近期的一系列操作，恰恰是在透支這兩樣最寶貴的資產(chǎn)。

產(chǎn)品層面的“黑天鵝”事件頻發(fā)，讓猛士的“豪華”定位顯得名不副實。盡管M817頂著“華系智能越野第一車”的光環(huán)，卻在品控上接連翻車。尤其是在關(guān)乎生命安全的被動安全領(lǐng)域，猛士917曾發(fā)生過高速開啟輔助駕駛未預(yù)警直接追尾大貨車，且碰撞后車門無法打開、SOS未報警反而自動播放音樂的驚悚事故。

該事件在浙江衛(wèi)視《1818黃金眼》等媒體的報道下，迅速成為了汽車行業(yè)消費維權(quán)的熱點事件。

此外據(jù)大象新聞報道，還有消費者花費近80萬元購買改裝版猛士，結(jié)果發(fā)現(xiàn)行駛證品牌竟為“中悅牌”，且遭遇B柱開裂等嚴(yán)重故障。

這些“低配”體驗與猛士標(biāo)榜的“軍工品質(zhì)”、“豪華智能”形成了巨大落差，也消減著潛在消費者的購買信心。

比產(chǎn)品質(zhì)量更讓外界詬病的，是猛士內(nèi)部管理暴露出的混亂。

2026年5月初，一場關(guān)于“拖欠稿費”的風(fēng)波在車圈引爆。

猛士的原代理公司（迪思傳媒）被曝拖欠多位汽車博主和媒體人數(shù)千元的車馬費與稿費，甚至通過解散群聊等方式試圖逃避。雖然事件在輿論發(fā)酵后，猛士高管迅速介入并結(jié)清了款項，但這起看似金額不大的糾紛，卻像一面鏡子，折射出猛士在營銷費用撥付、供應(yīng)商管理以及內(nèi)部流程上的漏洞。

這種管理上的內(nèi)傷，也體現(xiàn)在人事與戰(zhàn)略的頻繁震蕩上。

2025年下半年，原猛士科技CEO曹東杰被調(diào)往東風(fēng)本田，擔(dān)任執(zhí)行副總經(jīng)理。他在猛士品牌從0到1的初創(chuàng)階段發(fā)揮了關(guān)鍵作用，帶領(lǐng)團隊推出了首款車型猛士917。

原猛士科技副總經(jīng)理萬良渝則接任CEO一職。作為猛士初創(chuàng)團隊成員之一，他擁有整車研發(fā)、供應(yīng)鏈管理及生產(chǎn)運營的全鏈條經(jīng)驗。

在曹東杰時代，猛士的核心任務(wù)是完成品牌從0到1的搭建，而萬良渝接棒后，猛士面臨的首要任務(wù)變成了“沖銷量”。

除了原有團隊的人事?lián)Q防外，猛士汽車還在這個關(guān)鍵節(jié)點引入華為系高管趙安擔(dān)任現(xiàn)任MKT&銷售服務(wù)部高級總監(jiān)，這標(biāo)志著猛士與華為的合作從單純的技術(shù)供貨升級為深度共創(chuàng)。

然而，原CEO曹東杰的卸任以及華為系人員的深度入駐，雖然體現(xiàn)了東風(fēng)集團求變的決心，但也給企業(yè)的執(zhí)行力帶來了不確定性。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部還在為流程、預(yù)算和人事調(diào)整而焦頭爛額時，自然沒有更多的精力去打磨產(chǎn)品體驗和構(gòu)建完善的用戶服務(wù)體系。

在競爭白熱化的汽車市場，品牌信用的建立需要數(shù)年如一日的積累，但崩塌往往只需要幾個負(fù)面新聞的疊加。

3、一場沒有退路的突圍戰(zhàn)

面對銷量失速、渠道崩盤與口碑下滑的三重困境，東風(fēng)猛士顯然已經(jīng)意識到，修修補補已無濟于事，唯有進行徹底的自我革命。

猛士的選擇，是更加深度地?fù)肀A為。

2026年初，猛士開啟“登峰行動”，不同于以往簡單的零部件采購，猛士與華為的合作已經(jīng)深入到了產(chǎn)品定義、研發(fā)流程乃至營銷服務(wù)的全生命周期。

據(jù)悉，猛士全面引入了華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成營銷與服務(wù)）體系，試圖從流程上保障既能“造好車”，更能“賣好車”。

在技術(shù)層面，猛士M817及后續(xù)車型全棧搭載了華為乾崑智駕ADS、鴻蒙座艙以及XMC數(shù)字底盤引擎。特別是行業(yè)首發(fā)的896線雙光路激光雷達與50余顆高精度傳感器，構(gòu)建了號稱“行業(yè)最全”的越野感知系統(tǒng)，旨在通過智能化手段降低越野的專業(yè)門檻。

除了技術(shù)上的“含華量”，猛士也在試圖重構(gòu)品牌生態(tài)，從單純的賣車向賣生活方式轉(zhuǎn)型。

未來五年，猛士計劃投入120億元研發(fā)資金，并構(gòu)建“可玩可享”的越野生活圈，首批10個智能越野基地已投入試點，并計劃在未來幾年內(nèi)擴展至100家。

同時，猛士與華為合作打造的全球首家標(biāo)桿旗艦店已在武漢開業(yè)，試圖通過全新的渠道形象挽回經(jīng)銷商與用戶的信心。

在產(chǎn)品矩陣上，猛士也明確了分工：猛士917系列繼續(xù)拉升品牌高度，M817系列作為主力走量，未來還將推出價格更親民、尺寸更小的全新U系列產(chǎn)品，以覆蓋更廣泛的用戶群體。這種“走下臺階”的策略，顯示出猛士內(nèi)部對于市場規(guī)模的渴望與務(wù)實。

產(chǎn)品、渠道端的變陣，都離不開華為二字。

此前，針對業(yè)界關(guān)注的“滿血華為”問題，猛士汽車產(chǎn)品線高級總監(jiān)王峰表示，猛士與華為的合作是持續(xù)、深度且廣泛的。“更應(yīng)該說有多少創(chuàng)新度的，就是含華的創(chuàng)新度上會有多少值得大家來期待。”

但不可否認(rèn)的，有著極強品牌效果的華為雖然能帶來短期的流量與技術(shù)紅利，但也可能讓猛士逐漸喪失品牌獨立性與靈魂。

在30萬至50萬級的硬派越野市場，擺在猛士面前的是兩大實力玩家。長城坦克擁有深厚的用戶基盤與產(chǎn)品口碑，比亞迪方程豹則憑借性價比和品牌號召力，有著一眾粉絲。

猛士想要在巨頭的縫隙中撕開缺口，僅靠“華為加持”是遠遠不夠的，還需要在底盤調(diào)校、越野可靠性以及售后服務(wù)上拿出真正的硬實力。

顯然，這是一場并不確定的豪賭。

如果猛士能夠利用好華為賦能的窗口期，迅速解決品控與渠道問題，將流量轉(zhuǎn)化為真實的用戶口碑，豪華智能越野品類或許會迎來新的暢銷品。反之，如果繼續(xù)沉迷于壓庫數(shù)據(jù)而忽視市場真實反饋，那么即便有華為的強力加持，猛士也可能在激烈的淘汰賽中黯然離場。

對于猛士而言，這確實是一場沒有退路的突圍戰(zhàn)。

*注：文中題圖來自東風(fēng)猛士官網(wǎng)。