從賣零食到賣生鮮：硬折扣進(jìn)入“超盒算時(shí)刻”

5月15日，合肥漫樂城新開的“超盒算NB”門口，早上7點(diǎn)就排起了長(zhǎng)隊(duì)。

19.9的奧爾良烤雞，24.9兩斤的豬小排，15.9兩斤的車?yán)遄樱闪睡倱尩呢洝?/p>

這是盒馬旗下硬折扣品牌在安徽開出的第一家店。對(duì)超盒算NB來說，拿下合肥意味著完成了長(zhǎng)三角三省一市的布局。

但對(duì)整個(gè)零售行業(yè)來說，更像是一個(gè)信號(hào)：

圍繞“一日三餐”的硬折扣戰(zhàn)爭(zhēng)，已經(jīng)全面打響。

01 從零食到菜籃子：硬折扣的“邊界戰(zhàn)爭(zhēng)”

過去兩年，如果你關(guān)注零售業(yè)，一定會(huì)被“鳴鳴很忙”和“好想來”這兩個(gè)名字刷屏。

這兩家以量販零食起家的巨頭，憑借萬店規(guī)模和高頻消費(fèi)，硬生生在傳統(tǒng)商超和電商平臺(tái)的夾縫中，撕開了一條血路。

鳴鳴很忙交出的2025年成績(jī)單很亮眼：營(yíng)收661.7億元，凈利潤(rùn)23.29億元，全國(guó)門店數(shù)逼近2.2萬家。

它的打法簡(jiǎn)單粗暴——用極致的低價(jià)和密集的網(wǎng)點(diǎn)，把零食這門生意做到了極致。

但現(xiàn)在問題也很凸出：零食的消費(fèi)頻次再高，也高不過一日三餐。

當(dāng)門店開到2萬家，增長(zhǎng)的天花板已經(jīng)觸手可及。

于是，鳴鳴很忙最近也開始嘗試“跨界”，推出了3.0店型“省錢超市”，試圖把日化、凍品、糧油也塞進(jìn)店里。

但這條路走得并不輕松。從賣薯片到賣大米，供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、損耗管理完全是兩套邏輯。零食可以整箱進(jìn)貨放幾個(gè)月，但生鮮今天賣不掉明天就蔫了。

好想來的動(dòng)作更激進(jìn)。2025年，它在合肥開出了首家“來優(yōu)品省錢超市”，300平米的空間里，SKU超過3000個(gè)，洗衣液、凍餃子、衛(wèi)生紙和零食擺在一起。

緊接著又推出“全食優(yōu)選”，在零食基礎(chǔ)上增加了現(xiàn)制烘焙、生鮮水果和凍品。

好想來的算盤打得很響：社區(qū)超市（含便民店、生鮮超市）占快消品零售總額的45.8%，市場(chǎng)規(guī)模是零食的2.5倍。這個(gè)誘惑太大了。

但誘惑背后是陷阱。

好想來?yè)碛谐^90萬平米的倉(cāng)儲(chǔ)和50多個(gè)配送中心，在零食領(lǐng)域堪稱巨無霸。

可一旦涉足生鮮，就需要冷鏈物流、產(chǎn)地直采、快速周轉(zhuǎn)，這些都不是靠倉(cāng)庫(kù)面積大就能解決的。

畢竟水果損耗率比零食高太多了，稍不注意就虧錢。

02、超盒算NB的“全能型”答案

怎么拿下硬折扣，然后建設(shè)全能型的菜籃子？

超盒算NB作為盒馬旗下的平價(jià)社區(qū)超市，打出了不一樣的牌。

首先，它從一開始就瞄準(zhǔn)了“全能型”社區(qū)店。 600-800平米的門店里，約1500個(gè)SKU覆蓋了“開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用”四大場(chǎng)景。

老百姓在這里既能買到做飯的蔬菜肉禽，也能順手帶份熟食或零食，還能把洗衣液、紙巾等日用品一并購(gòu)齊。

這和鳴鳴很忙、好想來從零食向外“試探性”擴(kuò)張形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)，且供應(yīng)鏈得到了補(bǔ)強(qiáng)：

背靠盒馬十年的供應(yīng)鏈積累，超盒算NB可以共享盒馬在全國(guó)的產(chǎn)地直采網(wǎng)絡(luò)、冷鏈物流體系和品控標(biāo)準(zhǔn)。

在合肥門店，無相君看到了很多本地化的商品，比如大別山的小土豆、徽菜靈魂臭鱖魚、本地醬豬頭肉……

讓人意外的是，超盒算NB還有不少自有品牌，且銷售占比達(dá)到60%。

這些商品從源頭開始定制，砍掉了所有中間環(huán)節(jié)和品牌溢價(jià)。

采購(gòu)負(fù)責(zé)人宸羽舉例：“為了盒馬的定制薯片，我們跑到云南昭通，選定淀粉含量更高的高山土豆，在產(chǎn)地邊收邊生產(chǎn)，最大程度保鮮。包裝設(shè)計(jì)極簡(jiǎn)，不做過度營(yíng)銷。我們甚至幫合作的工廠優(yōu)化它的包材供應(yīng)商，一起把成本打下來。最后，消費(fèi)者拿到手的價(jià)格，是實(shí)實(shí)在在的。”

在門店里，這種“摳”隨處可見：

裝修極簡(jiǎn)，貨架不少是樸實(shí)無華的藍(lán)色框體；零食、飲料整箱陳列，省去了店員頻繁理貨的工時(shí)；生鮮果蔬以簡(jiǎn)約包裝為主，減少耗材成本。

這一切節(jié)省，最終都體現(xiàn)為價(jià)簽上的超低價(jià)。相比之下，鳴鳴很忙的自有品牌（或定制化產(chǎn)品）占比約34%，好想來在45%-50%，在規(guī)模和深度上，超盒算NB已經(jīng)有了不小的優(yōu)勢(shì)。

03、效率，是硬折扣的終極武器

硬折扣的本質(zhì)不是低價(jià)，而是效率。

去年，超盒算NB的毛利率達(dá)到了15%左右，而鳴鳴很忙2025年的毛利率是9.8%，好特賣的軟折扣模式毛利率雖可達(dá)25%-35%，但貨源不穩(wěn)定，規(guī)模難擴(kuò)大。

回顧發(fā)展歷程，營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人周國(guó)慶感慨頗深。

“我是2023年6月加入的，當(dāng)時(shí)全國(guó)只有20多家店。現(xiàn)在快三年過去，我們已經(jīng)有了超過400家店。”

之所以能擴(kuò)展那么快，迅速拿下市場(chǎng)，核心是超盒算NB向傳統(tǒng)零售一切不創(chuàng)造價(jià)值的成本“開刀”。

超盒算NB內(nèi)部有一套明確的運(yùn)營(yíng)策略：高坪效、高人效、高品效；低售價(jià)、低損耗、低毛利。

這套策略的落地，體現(xiàn)在每一個(gè)細(xì)節(jié)。

一家600-800平方米的超盒算NB門店，開店成本不到300萬元，明顯低于行業(yè)平均水平。

選品也是圍繞‘寬類窄品’來滿足消費(fèi)者一日三餐和日用百貨需求，盡量少花錢。

在供應(yīng)鏈上，超盒算NB也建立了自己的采銷團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)負(fù)責(zé)人宸羽以一款“零添加”蘋果干舉例：團(tuán)隊(duì)跑遍各大產(chǎn)區(qū)，最后選定新疆阿克蘇的紅心蘋果，只用直徑8厘米以上蘋果的中段，采用三蒸三焙工藝。“從源頭鎖定品質(zhì)和成本，最終產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，復(fù)購(gòu)率非常高。”

2025年12月，超盒算NB全國(guó)首個(gè)產(chǎn)地倉(cāng)在山東壽光正式開倉(cāng)。3000平方米的倉(cāng)庫(kù)，集質(zhì)檢、貨品周轉(zhuǎn)兩大功能于一體，采用“一地發(fā)全國(guó)”模式，同步向上海、杭州、蘇州等城市直供新鮮蔬菜。

據(jù)悉，超盒算NB還將在云南、甘肅、張家口等蔬菜核心產(chǎn)區(qū)布局產(chǎn)地倉(cāng)，構(gòu)建“多產(chǎn)區(qū)輪供+錯(cuò)季互補(bǔ)”的彈性供應(yīng)鏈體系。

如今，硬折扣市場(chǎng)已經(jīng)打到了下半程，鳴鳴很忙、好想來、三只松鼠、好特賣……每個(gè)玩家都在用自己的方式尋找答案。

鳴鳴很忙靠規(guī)模，好想來靠品類擴(kuò)張，三只松鼠靠品牌轉(zhuǎn)型，好特賣靠尾貨差價(jià)。

而超盒算NB的選擇是：回歸零售本質(zhì)，用極致的效率，為家庭的“一日三餐”提供“真實(shí)惠、夠放心”的方案。

這種卷對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者來說，或許是件好事，當(dāng)巨頭們?yōu)榱藸?zhēng)奪菜籃子而絞盡腦汁時(shí)，實(shí)惠和便利，自然會(huì)來到普通人的身邊。