即時零售的后手

在沉寂若干年后，巨頭重啟戰火。

2月11日，老歷正月十四，沖蛇煞西，宜雇庸、動土、開光、上梁，京東高調進軍外賣。六月更熱鬧，美團首度參加“6.18”大促，眾所周知，618是京東的店慶。二十七周年的前一天，京東又殺入旅游。下旬阿里將餓了么和飛豬并入電商事業群，更名大消費，并于7月2日宣布閃購500億補貼。

01 卷王

電商外賣都經歷過殘酷廝殺，是在同一品類，賽道，團購從號稱“千團大戰”殺到最后兩家，電商玩家數量較少，慘烈則毫不遜色，那種勃勃生機萬物競發的境界猶在眼前，如今則是在本品類業已取得優勢，建立護城河，跨界挑戰同等的優勢平臺，王見王，強龍紛紛過江。

實際各方早已涉足相關業務，正如美團王莆中在線回應：“如果把外賣當作既時零售(30分鐘送萬物)的一部分，達達和京東到家早在2014年就開始了”，此外上門維修家電(服務)是銷售3C產品的自然延伸，京東還賣過機票。美團閃購也早在2018年開始。

阿里2023年重組“1+6+N”六大板塊，本地生活居其一，2015年起多輪領投餓了么，最終2018年全資收購，飛豬可以追溯到2010年上線的淘寶旅游產品，2014年組建阿里旅行·去啊，2016年再改今名。飛豬雖是親生，2023年重組卻被打入N，略顯邊緣。實際各品類天然存在過渡，比如鮮花，有實體的產品，消費場景卻屬于本地生活。

總之從前種種，盡管涉足業務，乃至成立事業部，仍限于業務，當年阿里投資餓了么，行業的認知是爭奪互聯網入口，盡管存在競爭，不過是一系列邊境沖突，如今則深入腹地，全面開戰。

電商從未停止進化，作為曾經的從業者，感受復雜。阿里京東“二選一”似已成定局，拼多多異軍突起，繼而抖音小紅書帶貨強勁，這不是簡單跨界，傳統B2C、C2C模式，已無實踐意義，新的區分貨架電商和直播電商。直播是顯眼包，不足以涵蓋趨勢，包括拼多多的“社交”元素，可以更明白地名為消費端電商，用情緒價值調動用戶，與生產端(供應鏈)相對。

業態驅動競爭，拼多多儼然超二趕一，網友明察，雙強互卷，最受傷的是其余玩家。京東不甘淪為老三，亟需突破。情緒價值轉移的壓力，也給到本地生活和美團，此外存量日拱一卒為社會所遏制。兩家過去皆以好勇斗狠著稱，可謂不謀而合。阿里自“吳媽”上任以來，大力瘦身，矢志重新創業。練兵莫過于實戰，恰逢其會，“我劍也未嘗不利”。

2025過半，還是這個套路，繼續卷。當年外賣大戰，養活好幾屆清澈的大學生，隨著電商優惠越來越華而不實，用戶已麻，對這輪補貼輿論反應平談。然而微博上有商家抱怨訂單過載，被平臺挾持承擔補貼成本，行業又又，破壞大環境了。

卷本身無懸念。當年外賣打車作為巨頭的代理人戰爭，最終沒能卷出結果，而是以并購收場，何況如今巨頭親自下場，當年的代理人也成長為巨頭。1914歐洲開戰之初謀求速決，德軍按史里芬計劃進擊巴黎，受阻于馬恩河，雙方不斷機動試圖包抄對方，直到海邊，從此陷入漫長的塹壕戰。我們正在見證行業的馬恩河。

京東進軍外賣，官宣打傭金和員工福利的牌。結合相關行業數據，商家網上對賬，本人使用，以及學術研究，情況相當嚴重。呼應政策層保就業保社會穩定，盡管不無搶占道德制高點，引天雷劈敵的心機，若能切實改善廣大騎手的處境，作為競爭策略也無可厚非。

如有新意，在于將來。創造即時零售的概念。30分鐘為即時，是生產端的定義，在消費端得到一些反饋，消費場景仍不清晰，既與生產端隔閡，更在于需求遠未定形，不可限量。其次打破品類的壁壘。王莆中回應還說：“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家。”這一次或有不同，當外賣和電商打通，就不再是從前的外賣。

大環境如此，各行業內部高度趨同，變態卷。互聯網也不例外，然而互聯網獨有，與生俱來的超能力：連接，突破次元壁，以前有一些小的發揮，如打車軟件沖擊交通電臺，如今輪到鐵鍋燉自己，萬億級行業。

本能沿襲同質的競爭手段，西諺有云：當手里只有錘子，把所有對象當作釘子。然而品類屬性千差萬別，即使同樣的價格戰，培養不同的能力，十八般兵器。相對從前的外行，即構成差異化。補貼總有花完的時候，各家生產，相應用戶體驗的積累，將逐漸顯現，如何以我為主改造生態。

02 末端

各種配送人員已成為城市基礎設施，日常生活的背景。用戶界面頗為相似，掩蓋了生產內部的差異，也會隱約呈現在消費端，實際包含至少三種模式。

狹義的快遞是點到點。刷新平臺提供的物流信息，可以注意到，你的包裹一般先去轉運中心，取決于中心的位置，有時會繞遠。可以類推，同時有大量別人的包裹正趕往同一地點，集中之后，裝大車拉到離你最近的轉運中心，再分散到每個用戶。結合末端的靈活和干線的規模經濟，形象地比喻為生命的循環系統，由大動脈和毛細血管構成。

京東早進入快遞，如今還送外賣，起家的模式稱為倉配，在大城市郊區布設大倉，就近分發。提前備貨，節約流程，支持京東率先推出次日達。互聯網老人對早年的物流速度依稀有印象，還有丟包破損等問題，旅居海外的朋友可以對比亞馬遜。點對點要先爬上金字塔，再從另一面下行，而倉配直接空降在塔頂。整體而言又是多對多和一對多。

點到點和倉配都是工業時代的發明，進入電商規模急劇擴張，特別是倉配。點到點分割片區，像蜂巢一樣橫向增長，而倉配將金字塔堆得更高，電商的SKU(最小存貨單位)比傳統倉儲，提升至少一個數量級，管理的復雜度則呈指數增長。這是一個非常重的重資產模式。

當年劉強東決策自建物流，可謂豪賭。電商平臺的物流，商家自行外包，亞馬遜有自營倉儲，物流也外包給美國郵政和UPS。豪賭得到了回報，京東在阿里塑造的生態崛起，分庭抗禮。十年前任職京東時，多次進出大倉，個人對這種工業史詩的巨大構造很著迷。然而公允地說，點到點通過不斷挖潛，差距大為縮小，卻不需要如此高的成本，又更靈活。

提前備貨主要適用于標品，也是工業模式，大規模標準化生產，工業稱大宗商品。標品市場的絕對值一直增長，然而十年前，在社會消費總額中的相對比例即開始下降。快時尚小批量多批次，阿里和京東都供應全品類，在大宗優勢品類涇渭分明：女裝和3C。

3C是標品，不僅價值密度高，IT產業開創模塊化模式，用標準模塊搭建個性化解決方案。從而實現大規模定制，參考約瑟夫·派恩著《大規模定制》。

曾有傳言物流和商城分拆，為外部大型機構服務，一直不見下文。可想而知，這樣的用戶數量有限，且已有成熟的供應鏈。疫期京東堅持運作，比點對點有韌性，曾和朋友討論，干線應像鐵路一樣國營，企業做了政府該做的事。

早年倉配是寶貴的資產，如今則頗打折扣。維持體系的成本極高，除了賬面的花費，雇傭大量藍領工人，龐大的科層制管理流程，這些將京東塑造為一家工業氣質濃郁的公司。在一眾輕資產的互聯網企業中頗為扎眼。一度重用外企經理人，也為行業所不容。京東確實在補沃爾瑪的課，國內之前只有區域性的商超集團。

而點到點多對多的物流網絡與信息網絡完全契合。倉配作為護城河堅不可摧，京東先入為主，沒有人會考慮投第二個。然而隨著互聯網不斷拓展邊疆，形同固步自封。當年與天貓PK時，馬云曾公開diss京東的模式，如今王莆中也不忘擠兌，“把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。”

外賣屬于本地生活，對于外賣配送，沒有電商的干線，電商的末端就是外賣的干線。餐飲商家有自己的供應鏈，平臺也有介入，和配送用戶是兩塊業務。

然而不能復制電商的末端。盡管平臺會刷新物流信息，用戶有時干預，催促或包裹明顯走錯，但總是例外，物流信息更多的是心理作用。原則上只在收發兩端有交待，其間包括最后一公里，由物流商自行安排，具體經辦人員在負責的區間兩端交待。物流信息是間斷的，實際大部分時間處于黑箱，用戶干預也是孤點。

一日三餐，外賣的時效就不能給配送這樣大的自由度，要嚴格控制全流程，所謂閉環，O2O。電商其實也是Online to Offline，然而線下線上脫節。外賣更古已有之，宋代《東京夢華錄》記錄“閑漢”提供跑腿服務，《清明上河圖》出現第一個外賣小哥形象，然而專人配送，僅能承擔很小的運單量。直到有了O2O，共享人力資源，擴大配送規模和半徑。

日常可見，電商配送一般開帶篷的小三輪，裝得滿滿當當，既適應小區路況，又最大化規模。外賣配送騎電動車，更利于穿插，搶時間經常違反交規，平臺采取默許乃至縱容，電商的小三輪就很從容。有的后座外賣箱非常大，然而空載是常態，一般專單專送，三杯檸檬水也跑一趟，為保證時間，完全犧牲了規模。外賣的規模經濟在別處。

電商配送站是末端的轉運中心，是前置倉，或者將驛站和豐巢也看作轉運中心。以一條總路徑覆蓋當天的所有用戶，某種拓撲學，七橋問題。京東在大城市堅持上門，路徑相應微調，老家的小城市前幾年不上門，打電話讓下來拿，其它快遞如今基本都放驛站，路徑則完全固定。

外賣也有配送站，僅僅是人力池，每一單先到店取餐，相當于倉，再到家，在三點之間取最短路徑。配送員不用駐站，經常能看見他們非用餐時間在路邊扎堆休息。電商用戶取急件要件，住在重慶時，京東配送站正好在我樓下，有時會到站。而外賣用戶永遠不會和配送站發生聯系，只能在徐崢的電影中見到，或親自到店，也就取消外賣的意義。

當物流信息顯示，直線距離只剩幾百米，外賣確定很快就到，電商不一定，可能要好一會，又走遠，甚至回去了，這一趟出來沒有帶你的貨。類比公共服務，電商配送是市政的灑水車，沿固定路徑巡回，外賣是消防站，隨機出警。

也正如次日達，隨著目標數量(級)的增長，帶來整個系統重構。也是勞動密集型，即工業模式。中國的城鄉二元結構，“人口紅利”，為電商和O2O鋪開提供了條件。美團嘲笑京東土，實為五十步笑百步。點對點和末端速配都包含規模經濟的環節，與時俱進，未來也不會消失，只是變換形式。

現在能理解生態位的演化關系，以及兩家巨頭如何相互入侵。外賣配送已實現即時，可以直接復制到閃購。盡管次日達和即時模式不同，其間的門檻并不高，京東已擁有充沛的人力，只需調整末端的流程。既然能從倉配轉進點對點，也能轉進外賣。

最低限度切香腸戰術，美團切電商高價值的一塊，京東切本地生活最大的一塊，與各自的主業達成協作效應，高頻帶(暫時)低頻，大常(標品)包小常。兩家的主業都根深蒂固，副業將在某個份額達成平衡。

這是就成熟的模式而言，市場還會起變化。即時零售目前集中于少數高價值品類，長尾理論的大頭。零售的品類遠超外賣，既使這些，復制到(便利)店是不夠的。美團正在鋪開閃電倉。隨著品類擴展，SKU增加，向長尾延伸，前置倉容量有限，要平衡時間與空間(的租金)，理論上可以從制造商庫房，甚至生產線直發，實際難免備貨，分級倉儲轉運。

那么會重現電商早期卓越(大頭)與當當(長尾)的態勢，最終京東勝出驗證了當當的模式。這一次鹿死誰手尚未可知，以美團過往的尿性，會竭力擴展品類，相應在生產端向后延伸。最終不會搞到京東這么大，而將是一個完全為即時零售設計的倉配體系。如今嫌棄“大而無當的倉配體系”，大約會有一天“真香”。

京東送外賣，目前貌似沿用成熟的模式，未必沒有騰挪的空間。配送的余量取決于下單時間，往往臨時起意，“每天中午吃什么”成為世紀難題。如能用某種套餐或團購，將部分需求提前鎖定，在前一晚，甚至上周末排單，或將閉環從30分鐘延長到，比如兩小時，再將小三輪改造成冷藏車，即可沿用電商的配送模式。巡回加接力，可進一步擴大配送半徑。

參考在印度孟買，由于種姓制度制造的食物禁忌，加之炎熱，食物易腐壞，催生為上班族提供送餐服務，即著名的“達巴瓦拉”(Dabba波斯語飯盒，-wala執行人)，借助城鐵自行車和步行組合的交通方式，頭頂裝滿飯盒的板條箱，采用一套獨特的客戶編碼系統，據公眾號隨水文存《孟買折疊》的信息，平均流程四小時，服務四十位客戶。

不只提升運能，服務及身，長期關系總是能改善體驗。京東曾有一種說法，使配送員成為上門自媒體。可能有之前工作的關系，我在成都重慶定居時，都和小區的京東小哥熟識，疫期還分享過防護物資，顯然不可能通過上門認識外賣騎手。此外還有女性獨居的安全焦慮問題。

O2O閉環使其在微觀上成立，宏觀上還有共享經濟的好處。共享概念始于私有車輛和自行車，共享物，然而最終滑向共享人力“資源”。馬克思早揭示，資本主義如何利用勞動力市場壓低薪資，雇傭勞動制下還提供長期合約，“共享”零工變本加厲，將經濟學理想化的“完全自由競爭”，不如說是霍布斯的“所有人與所有人戰爭”變為現實。

在完全競爭下，被競爭者的平均利潤趨近于零，然而平臺為消費者提供了廉價服務，為政策層提供了就業，“百萬漕工衣食所系”，上下其手，使自身利益最大化。

電商生產端有一種共享，占據核心或偏遠地段的私人快遞站，同時加盟若干家快遞，顯然擁有較強議價能力。在哲學上，人力共享具有價值，但不應將人物化，作為客體，而是作為主人分享其創造，通過自由人的聯合，分工協作創造增量，而非壓榨原子化個體的剩余價值。

中央廚房本義是后廚共享，如中央空調取代各戶散裝空調。美團正在推浣熊食堂，由平臺提供基礎設施，商家入住，某種升級的美食街，中央廚房還主打透明。在使用中語義發生漂移，如面向無力自建食堂的高校，實為供應集體用餐。這項業務由來已久。

政府曾為菜籃子下很大功夫，解決了有無，需求升級，加之近年來自媒體的販賣，公眾對食品安全極其焦慮。美食街后廚直播是錦上添花，日常三餐更難測。另一方面，盡管預制菜不得人心，隨著人工成本攀升，炒菜有為自助，典型火鍋，取代的趨勢。

綜合上述種種，超級中央廚房有咩搞頭？在郊區布設巨大的食品工廠，食材現采現殺，又一個大而全的倉配體系。中式炒菜以手感著稱，工業化不是問題，用戶可自行設定參數，用無人機達巴瓦拉送餐，從田間到箸頭全程可控，留痕。環郊若干座這樣的工廠，就能喂飽數以千萬的人民。

如在商業上成立，足以顛覆現有的外賣格局，或者反過來。目前主流餐飲還是祖傳手藝，只是柴火改用煤氣灶。考古學大佬賓福德總結狩獵采集的兩種生存策略：采食就地食用，集食分組收集食物，運回營地集中加工。后者擴大食譜，改進石器，構成文明起源的重要一環。

超級中央廚房在一個巨大的尺度上發揮集食模式。投資規模可想而知，等低空經濟起來，還要向政府申請航線。看熱鬧不嫌事大，我盼著有頭鐵的資本試一下。

03 生活流

據商務部屬CIECC《2023即時零售發展趨勢白皮書》，選擇即時零售的場景動機，依次為日常補貨68.1%，省事省力62%，尋求優惠54.9%。居家應急52.6%。看數字為多選，其實差別不大。

盡管人們愿意為應急支付額外成本，不可持續，優惠永遠被惦記，并非獨立的場景，可以用來啟動即時零售，省事省力指向不明，似適用電商整體，日常補貨如此普遍，顯示配送成本已下降至與傳統時效持平。外賣也是一種日常補貨。

回到商業的開端。在有電商(前身郵購)以前，從鄉村集市到工業化的百貨商店，大多數個體間的交易是即時(實)時的。這里的即時是就交易本身而言，錢貨兩訖。因為默認，不會在零售前加即時的定語。正如在有無線電以前，口語不會有“你在哪里”的表達。

經濟學開宗明義，人的需求多樣，而先天的自然稟賦，后天的專業化相異，所以要互通有無。稟賦的分化有賴距離，雙方需要將各自的產品運到中間某處會合，也即離開生產和消費的地方。也就是說，正是為達成交易本身即時，使得交易脫離場景。兩河流域的先民在神廟交易，共同的祭祀創造定期集會，神提供仲裁，開啟最早的文明，基于神權政治。

正是交易的這種中立性，既使假借神的權能，對方仍然難以充分檢驗產品質量，脫離生產(檢驗過程)，也脫離消費(檢驗結果)，即經濟學所謂的“信息不對稱”。我在人大讀商學院的時候，課本中這個問題還無解，品牌說等我工作以后，就不信了。就在那幾年，中國互聯網起飛，后來才領悟，時代暗中給出了答案。

也是從中立性分化出代理，乙方，利用信息不對稱，上下其手，從猶太人、迦太基到威尼斯、資本主義、互聯網平臺，都是其后裔。代理還接延時業務。延時就有不能按時交付的風險，雙方須給出某種抵押，實體或虛擬資產(商譽)。

互聯網克服距離，電商正是和陌生人延時交易。早期支付寶等一系列設計，即圍繞建立信任。而近年的“僅退款”，看似寵消費者，實際在摧毀游戲規則。慶幸的是，這一惡政最近取消了。

這里的延時仍是就交易本身而言，第一代電商同樣不在場。之后與O2O同步，O2O不只是一個品類，而代表互聯網整體向線下滲透的大勢，出現了消費場景的概念。

行業把握到趨勢，沒把握透徹。興起一股投資實體商業的浪潮，由當時行業資本化推動，自我膨脹，也誤將傳統商業場所等同消費場景，實際正是之前要打倒的舊制度。姑且算場景，以線(天)下之大，何必拘于一隅。盡管盒馬等項目在大數據加持下，業績較傳統商超有提升，最終全線收縮。

所謂消費，實際僅指購買。對賣家算完成任務，對消費者才剛開始，真正的消費是使用，是一過程。線上對線下滲透也不平均。如此“坐井觀天”，互聯網竭力追逐購買的臨界點，也如切香腸，先從最大最容易的場景切起，自然代入商業場所，依次類推。

隨著發掘的場景越多，越碎片化，而忽略場景之間的關系，《漢書·藝文志》批評經學后學“碎義逃難”。在互聯網看來，傳統商業也是碎片化的，但那是一種自然狀態，傳統零售業態依據空間垂直分工，各吃一碗飯，消費者自行上門。電商不受空間限制，天然全業態。如今已囊括幾乎全部傳統場景，然而線上線下僅限于單線聯系，傳統商業無整合能力，電商有能力，尚無整合的意識。

源于線上喧賓奪主，應以線下為主。根本還是銷售喧賓奪主，應以消費者為主。后者并非始于互聯網，而是繼承自傳統商業的，糟粕。人們早已習慣(麻)了，營銷聯合體不請自來，無限制地刺激購買沖動，賣了太多(暫時)不需要的東西。

一面過度購買，放著落灰，另一面衣櫥又永遠少一件衣服，既使快時尚多批次小批量，也是按最大公約數設計，對于具體個體，或有余或不足，總是差那么一點點。諷刺的是，購買過剩又創造新的需求，收納是一個名目繁多的品類。日本人更將其上升到一種生活哲學的高度：斷舍離，而這一概念以同樣的方式推廣。

工業革命實已極大克服距離，交易中立卻更突出，因為資本主義是代理作僭主，乙方利益綁架甲方。1825年英國發生第一次經濟危機，馬克思分析，危機源于生產相對需求過剩。僭主不會觸動初次分配，小時候政治經濟學課本講，把豬和牛奶倒河里，過于粗暴。自那以來的解決方案有二，無非在存量上做文章。

一在時間中騰挪。鼓勵超前消費及時行樂，貼心地提供消費信貸，工業資本家的代表老福特，給工人加薪，卻反對消費信貸，頗耐人尋味。超前消費透支了未來的購買力和人力資本成長，對于消費者沒有最大化，相應生產整體也沒有最大化，只是以碎片化短視的KPI衡量最大。

一在認知中騰挪。1970年代西方戰后景氣結束，陷入滯脹(經濟停滯與通貨膨脹并存)，加之電視普及，靠營銷的奇技淫巧救場，以特勞特定位理論最為典型，宣稱賦予同質化的產品差異化的情緒價值。從供需分離更進一步，靈肉分離。

簡直公開詐騙。既然是量產，一模一樣，除非對我重要的人相送，體驗也應當一樣，而如果有精神方面的需求，可以去社交，欣賞文藝，嗑二次元紙片人……體驗更純粹，入戲更深，何必搭一個沒用的東西。情緒差異化改變市場份額在廠商之間的分配，那都整這個，以子之矛陷子之盾何如，不就又一樣了，如律師，讓廣告公司賺到錢了。

總之為消費主義，晚期資本主義已超離物質生產，最重要的產品是標準化的消費者，用來消化生產過剩，現實的《美麗新世界》。

互聯網在連接上有創新，商業模式仍走老路。消費主義更登峰造極，技術擴充營銷的工具集，更細致入微，侵入隱私，行業搞出不只一個全民購物節。我們時代最聰明的大腦，都用在讓人點擊廣告。電商也走過傳統商業類似的演化路徑，從貨架(生產端)到直播(消費端)。抖音和小紅書已取代傳統媒體，塑造風向。

直播有產品演示，模擬后期使用，略微彌補脫節，然而主要還是為了賣貨。直播面對的是人，不是機器或程序，強說服(PUA)，直播間的氛圍容易上頭，一旦出離，也容易下頭，導致直播電商的退貨率畸高，據說又倒逼上游，導致女裝的尺碼日益縮水。

即時零售預計短期內，讓場景更支離破碎，更沖動。不好的一點，還沒來得及反悔，東西已經送到了。長期卻可能導向一條相反，甚至革命之路。

漢語的多義性，即時表立即馬上，實踐中盡量縮減延時，趨近實時，即在甲骨文中象形人面對食器準備進食，即時又可理解為應時，順勢，識時務，合時宜。即(實)時是即(應)時的保證。小時候學英語，老師強調in time及時與on time準時的區別，on time即on demand。實時是一點，訂單或持續一段時間，然而也非延時，而如O2O的精神，始終按需。

既然能送隨時隨地，那自然送到真正需要，實現商品的意義，即使用的地方，為用而買，而非為買而買，寓購于用，即用即買。這將從兩方面顛覆現有的商業邏輯(人類學)。

其一使用發起購買，使用是一個具體的場域，消費者自己作主，而非如傳統購買場景懸浮，非外部廠商所能置喙。在商業的開端，雙向奔赴，標志對等的權力。之后代理架空主人，竊取權力。而在使用的場域交付，即時在使用中檢驗，標志權力轉移到消費者一邊，即從代理手中收回權力。將來多半還有代理，得忠心不二。

當然革命不是請客吃飯，易如反掌。若創新出自平臺的部門，內部創業團隊，會被整體的文化裹挾，迄今所有成不成功的互聯網企業，無不迷戀大力飛磚，正與消費者主權的精神相背。最好是純新生力量，充分發育，然而在這樣板結的格局，怕是難出頭。或者需要社會和政策適度敲打。

其二打倒消費主義，代之以一種穩健的消費(生活)哲學。即用即買，不用不買，物盡其用。杜絕過度購買造成的極大浪費。也不是簡單的節儉，有老一輩人買立式空調充門面，三伏天不開省電，住大house撿紙殼子，不是節儉，也是一種心理偏執。而是適度，對真正有用，有大用，雖貴，不嫌其奢。無用，雖廉，不愛其儉。斷舍離是事后補救，已經晚矣，當斷在事前，戒濫取。

也要和商業舊制度斗爭，斷人財路，如殺人父母。最終要和自己斗爭，和消費主義內化的精神污染、思想鋼印作斗爭。一旦人們嘗試過掌控自己的生活，健康的生活方式的滋味，就不會再甘愿受人擺布。我們這一代的心臟了，還能拯救一下？最終要等沒有歷史負擔的年輕人成長起來，一張白紙好做最美的圖畫。

消費者掌控上游，自然不滿足于現有的產品形態：大宗商品，快時尚，而導向定制。定制曾是王謝堂前燕，今后飛入尋常百姓家。已有若干理論和實踐。前引《大規模定制》，大規模云云，仍局限生產者視角，然而考慮到該書1993年面世，尚是前互聯網時代，無疑頗具前瞻性。約瑟夫·派恩還和詹姆斯·吉爾摩合著了一本《體驗經濟》，兩個主題顯然有內在聯系。

阿里很早就提出C2B的概念，網上的資料有早到10年的，最開始類似某種團購，聯合起來申張消費者主權，這個想法也很前衛。之后演變為C2B創新工廠，以用戶數據引導柔性制造系統，即與傳統反向流程。某年雙11我去杭州園區看過一個相關的產品展。

使用未必購買，也可以租賃，買不如租。生產端的固定資產租賃相當成熟，消費端也有，一般為高價值商品。既時配送的成本已足以支持上門租賃。

租書有咩搞頭？是電商起家的品類之一。我們小時候還有租書店，我也是一名讀書博主，可能我老了，還是習慣讀實體書，開卷有益，讀完之后略顯雞肋，留著占地，扔也不是，送人也不是，個人藏書近萬，買書一時爽，搬家勞改農場。清人袁枚有言：書非借不能讀也。出版業遭受互聯網內容和價格雙重擠壓，產品網紅化，裝幀顏值高，輕型紙不耐用。如租書成立，當改進。做精品，做讀書會。還有比如“六一”后兒童演出服退貨潮的報道。

也不會承認生產營銷對場景的分割，原本同屬一人，既收權，貫穿為生活流。日常和應急亦非具體場景，而是兩種類型，加在一起就是整個生活，人追求確定性，意外也是生活的一部分。

被從工業到互聯網場景拉扯，人們消費實際“撒胡椒面”，平均用力。每個場景額外贈送一些情緒價值，然而對于真正的需求都不飽和，高不成低不就。早年梗圖，典型白領的一天，從早起洗漱，到夜間為愛鼓掌，每一幕都優選知名品牌。

最近山姆會員店變更選品遭到會員抵制，“山姆背叛了山姆”沖上熱搜，無論糾結的是會員聲稱的品質，還是外界解讀的“中產祛魅”，用會員樹立商業模式，也是情緒價值的結界，結果都一樣，被好麗友突破，最終是被互聯網突破。無論是什么，都很虛弱。

消費者掌控生活流，自然有所取舍，砍掉大量無用小用的項目，有即時可追溯供應鏈，不必為品質支付品牌溢價，把有限的資源投入有用大用之事，把錢用在刀刃上。經過整頓的生活流，是有側重，特異化的，對于本人，卻是輕重緩急平衡。

最低限度有一整體消費方案，在時間中展開。不能只算購買的賬，讓隱性支出顯現。企業購置資產，考量總體擁有成本Total Cost of Ownership，經驗法則，初始購買僅占約20%，全生命周期的維護是大頭。個人消費也應引入TCO的概念。

現在來估量巨頭們與生活流的親疏。生態位自然與生產端大不同。對于生產，外賣離即時零售最近，“高頻帶低頻”，而對于體驗，引流就微乎其微，“吃飯是為了活著，活著不是為了吃飯”，我會在買書的地方吃飯，不會在吃飯的地方買書。

阿里和京東都擁有海量SKU，長尾，傳統優勢品類女裝和3C都具高體驗。阿里的平臺模式天生適合定制，已然近水樓臺。

AI的歸宿一定是個人計算，如PC革命于企業系統。充當生活流管家。阿里在AI布局也早，云上領先，下注也大，all in AI。阿里大模型強大，短板在個人入口。生活AI不論取何種形式：搜索，ChatBot(聊天機器人)，AIGC(人工智能生成內容)，包含商品信息，又不限于商品。騰訊在電商七進七出，也還有機會。通義千問上了蘋果，是重大突破。不過等到生活流到位，蘋果的運勢未可知。

阿里創造了電商生態，如IBM于IT產業，蘋果于PC。基因完全，所以能繼續革命。周雖舊邦，其命維新。近來洗心革面，如阿西莫夫《基地》系列的銀河帝國，重回銀河中心。截止目前，阿里在生活流潛力最大，若干先手，勢成大龍。然而下斷言還為時過早，這是遠景，有無限可能。

常言道，人生地不熟，旅行市場強信息不對稱，生活不只有茍且，還有詩和遠方，與本地生活分離。攜程占據了一個豐厚的生態位，盡管也兼并多家同行，卷的程度不可同日而語。同期電商已經歷多輪洗牌，OTA(在線旅游)格局兀自巋然不動。目前還停留在產品，或傳統電商層次，點消費，線上線下分離，也需要打通閉環。以及打通異地。

最高限度有一可實踐的人生目標，或稱理想。一生之消費，不論直接服務于追求目標的進程，還是僅僅為維持軀殼，都由最高目標賦予特別的意義，不是由外部的營銷聯合體賦予虛假的意義，更不能由無生命之物來決定人的意義。此即主體性，尼采所說主人的道德。

文明之初，先民蒙昧，將主權假托神王，在自然的暴政中開辟人國。隨民智漸開，醒悟神王之虛妄，還政于民。現代性實發端英倫，乃縫合古典僭主與人民僭主，進退失據三百年。消費者主權在經濟的場域，與法權疏遠，然為諸權根本。

文明為喜馬拉雅造山運動分隔東西，蔥(嶺)右為交易型，我文明居蔥左，為協作型。交易的主體間性，人與人以物為中介連接，協作人與人直連。載物易成規模經濟，故文明起源，工業革命皆得先手，先發制人，然我文明后勁綿長，后來居上。

交易不在場，協作在場，塑造兩文明諸般制度觀念，影響至今，是為經濟基礎決定上層建筑。我文明既有協作之積累，又在貿易上反超，互聯網破場域之隔，交易協作漸成一體。即時零售起于中國，如草蛇灰線，伏脈千里。

明末清初方以智有言：“生今之世，承諸圣之表章，經群英之辯難，我得以坐集千古之智，折中其間，豈不幸乎！”

話已至此，和商業無關。人生的意義，AI沒有答案。在文明，人類解放的天命面前，什么熙熙攘攘，皆為浮云，灰燼。

最后以海子的詩結束本文：

從明天起，做一個幸福的人

喂馬，劈柴，周游世界

從明天起，關心糧食和蔬菜

我有一所房子，面朝大海，春暖花開

從明天起，和每一個親人通信

告訴他們我的幸福

那幸福的閃電告訴我的

我將告訴每一個人

給每一條河每一座山取一個溫暖的名字

陌生人，我也為你祝福

愿你有一個燦爛的前程

愿你有情人終成眷屬

愿你在塵世獲得幸福

我只愿面朝大海，春暖花開