宜家出售八城“藍(lán)盒子”，三十年大店邏輯生變

作者｜鄭皓元 實(shí)習(xí)生｜邢藝凝

主編｜陳俊宏

近日，商業(yè)地產(chǎn)投資管理公司仲量聯(lián)行發(fā)布信息稱，其受英格卡集團(tuán)（Ingka Group）正式獨(dú)家委托，將宜家家居位于上海、廣州、天津、哈爾濱、南通、徐州、貴陽(yáng)及寧波的八處自持物業(yè)推向市場(chǎng)。這是宜家進(jìn)入中國(guó)近30年來(lái)規(guī)模最大的一次自持資產(chǎn)集中處置，涉產(chǎn)權(quán)面積合計(jì)約49.8萬(wàn)平方米，覆蓋一線城市、省會(huì)及區(qū)域重點(diǎn)城市。

值得注意的是，從2022年貴陽(yáng)店停業(yè)，到今年初七家大型商場(chǎng)集中關(guān)停，再到如今八處物業(yè)打包出清，宜家堅(jiān)固的商業(yè)模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。過(guò)去三十年，宜家靠“買地自建、遠(yuǎn)郊大店、沉浸體驗(yàn)”在中國(guó)市場(chǎng)締造了家居零售的神話，如今卻砍掉了賴以成功的“大店邏輯”，當(dāng)象征中產(chǎn)生活方式的“藍(lán)盒子”從城市版圖上陸續(xù)消失，這家北歐巨頭正試圖用“小店+即時(shí)零售”的輕資產(chǎn)組合拳重新錨定中國(guó)市場(chǎng)。然而，輕裝上陣之后，新模式能否復(fù)刻舊成功，仍是懸而未決的命題。

從“護(hù)城河”到“成本包袱”

宜家此次出售的八處物業(yè)，均為此前已關(guān)閉的大型商場(chǎng)原址。其中，上海寶山店產(chǎn)權(quán)面積約10.5萬(wàn)平方米，曾是亞洲最大宜家門店；寧波店產(chǎn)權(quán)面積約9.6萬(wàn)平方米。這批資產(chǎn)已全面清空、無(wú)租約限制，可即時(shí)交付，仲量聯(lián)行稱其具備轉(zhuǎn)型為長(zhǎng)租公寓、社區(qū)商業(yè)或企業(yè)總部的潛力。

實(shí)際上，早在2025年底，英格卡集團(tuán)已將北京、無(wú)錫、武漢三座運(yùn)營(yíng)成熟的薈聚購(gòu)物中心注入專項(xiàng)不動(dòng)產(chǎn)基金，交易估值約160億元，采用“出讓物業(yè)所有權(quán)、保留運(yùn)營(yíng)權(quán)”模式。本次八處宜家門店的出售，正是集團(tuán)資產(chǎn)輕量化戰(zhàn)略的延續(xù)。

此次引起業(yè)內(nèi)關(guān)注的是，宜家為何要主動(dòng)放棄“買地自建”這一曾被視為護(hù)城河的策略？

過(guò)去三十年，宜家在中國(guó)復(fù)制的是歐美成熟的“大店模式”：在近郊拿地、自建數(shù)萬(wàn)平米的巨型賣場(chǎng)，用樣板間和餐飲體驗(yàn)吸引消費(fèi)者驅(qū)車前往，實(shí)現(xiàn)一站式全屋采購(gòu)。這套模式高度依賴兩個(gè)前提，一是房地產(chǎn)上行周期帶來(lái)的新房交付需求，二是消費(fèi)者愿意為“沉浸式體驗(yàn)”付出時(shí)間與交通成本。

如今，這兩個(gè)前提均已瓦解。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1至11月，全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)投資同比下降15.9%，個(gè)人按揭貸款下降15.1%。新房交付量銳減，直接切斷了宜家賴以生存的“裝修—全屋采購(gòu)”需求鏈。與此同時(shí)，消費(fèi)者的決策路徑正變得空前碎片化。小戶型改造、局部軟裝換新、高頻小件迭代成為主流，沒有人再愿意為買一張沙發(fā)專程驅(qū)車前往城郊。

于是，曾經(jīng)的大店護(hù)城河，變成了沉重的成本包袱。數(shù)萬(wàn)平米的自持物業(yè)意味著巨額土地持有成本、建筑運(yùn)維成本與人工成本，而在客流下滑與坪效走低的雙重?cái)D壓下，這些投入難以轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出。宜家賣掉的，是那些在現(xiàn)行市場(chǎng)環(huán)境中已無(wú)法產(chǎn)生正向收益的“重資產(chǎn)”，同時(shí)對(duì)“大店即王道”這一舊邏輯重新審視。

逛宜家的人還在，但買宜家的人少了

資產(chǎn)處置是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的表象，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的惡化或是深層病因。

2019財(cái)年，宜家中國(guó)銷售額達(dá)到157.7億元的歷史峰值。到2024財(cái)年，這一數(shù)字已回落至111.5億元，五年間縮水近三成，單年同比下滑7.6%。2025財(cái)年雖未披露中國(guó)區(qū)具體數(shù)據(jù)，但英格卡集團(tuán)全球零售額同比下降1%至446億歐元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑超過(guò)25%。

值得注意的是，宜家的客流并沒有同步消失。據(jù)公開資料，2025財(cái)年，宜家中國(guó)到店人次為1.76億，雖然較2019年峰值減少約5000萬(wàn)人次，但絕對(duì)數(shù)字依然龐大。問(wèn)題在于，到店的人次并未轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的購(gòu)買行為。客流基數(shù)仍在，但轉(zhuǎn)化率持續(xù)走低，“逛大于買”成為常態(tài)。宜家中國(guó)的核心消費(fèi)群體正發(fā)生變化，從首次購(gòu)房裝修的新家庭，轉(zhuǎn)向需求碎片化的年輕消費(fèi)群體，購(gòu)買頻次、渠道和偏好均顯著改變。

宜家的核心價(jià)值開始出現(xiàn)裂痕。過(guò)去，消費(fèi)者去宜家是為了“逛”，順便吃一份肉丸冰淇淋，再買幾件小件家居。這種“體驗(yàn)式消費(fèi)”的邏輯，建立在消費(fèi)者愿意為“逛”付出時(shí)間和交通成本的前提之上。而當(dāng)消費(fèi)節(jié)奏全面加速、即時(shí)滿足成為習(xí)慣，“逛”本身不再是購(gòu)買的前置環(huán)節(jié)，而成為一項(xiàng)獨(dú)立的行為，甚至，是帶有打卡性質(zhì)的一次性體驗(yàn)。值得注意的是，宜家餐飲、體驗(yàn)等非購(gòu)物場(chǎng)景正在成為消費(fèi)者到點(diǎn)的重要吸引因素，而體驗(yàn)流量能否進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為商品銷售，成為新挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，本土家居品牌正在從另一端完成“截流”。源氏木語(yǔ)、林氏家居等品牌以更貼近商場(chǎng)的線下觸點(diǎn)、更適配小戶型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、以及45%以上的線上滲透率，精準(zhǔn)承接了原本屬于宜家的“買”的需求。2026年618期間，家裝品牌全行業(yè)成交TOP3為源氏木語(yǔ)、林氏家居和九牧，宜家未進(jìn)入前二十名。

近年來(lái)，消費(fèi)心態(tài)也發(fā)生了變遷。過(guò)去，宜家是年輕家庭“第一套房”的標(biāo)配；如今，一部分購(gòu)房者開始追求“犒勞式消費(fèi)”，用更高品質(zhì)的實(shí)木家具替代宜家的刨花板產(chǎn)品，而另一部分租房群體則轉(zhuǎn)向電商平臺(tái)的宜家仿款，或直接購(gòu)買二手。以源氏木語(yǔ)為例，據(jù)媒體報(bào)道，其入門款實(shí)木床促銷價(jià)已低至800余元，且包含運(yùn)輸與上門安裝；而宜家同樣定位性價(jià)比的“馬爾姆”床架，材質(zhì)為刨花板與纖維板，促銷價(jià)仍需999元起。宜家引以為傲的“民主設(shè)計(jì)”，面臨上下兩頭同時(shí)擠壓，陷入一種“高不成低不就”的尷尬境地。

消費(fèi)者還愿意走進(jìn)‘藍(lán)盒子’，但不再愿意為它買單。客流與銷售之間的轉(zhuǎn)化鴻溝，正將這個(gè)曾經(jīng)堅(jiān)不可摧的商業(yè)模式推向臨界點(diǎn)。

輕裝上陣之后，新模式能否復(fù)刻舊成功？

面對(duì)困局，宜家中國(guó)的轉(zhuǎn)型方向清晰可見。

在渠道端，宜家正從“大店”轉(zhuǎn)向“小店”。公司計(jì)劃未來(lái)兩年以北京、深圳為重點(diǎn)市場(chǎng)，新開超過(guò)10家小型門店。2026年開業(yè)的東莞商場(chǎng)與北京通州商場(chǎng)，面積均約2000平方米，僅為傳統(tǒng)大店的十五分之一。這類小店選址商圈、地鐵口與成熟社區(qū)，精簡(jiǎn)商品展示，主打高頻小件，試圖解決“大店太遠(yuǎn)”的痛點(diǎn)。

履約方面，宜家正加速補(bǔ)齊線上短板。目前宜家已入駐天貓、京東，并與京東秒送、淘寶閃購(gòu)合作，在多個(gè)城市試點(diǎn)即時(shí)配送。2026年7月，宜家在北京、深圳、杭州上線淘寶閃購(gòu)，4000余款小件家居支持1小時(shí)達(dá)。宜家2026財(cái)年計(jì)劃投入1.6億元人民幣，推出超過(guò)150款更低價(jià)產(chǎn)品，同時(shí)全年推出1600款新品，試圖以產(chǎn)品更新頻率拉回消費(fèi)者關(guān)注。

然而，戰(zhàn)略動(dòng)作的明確，并不等于商業(yè)邏輯的貫通。這套“輕資產(chǎn)”新打法仍面臨一些列深層挑戰(zhàn)。

被削弱的場(chǎng)景價(jià)值，讓盈利模型發(fā)生了變化。大店模式雖然資產(chǎn)重，但自持物業(yè)可攤薄長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本，低價(jià)策略由此獲得支撐。如今走向租賃店面、加碼即時(shí)零售，運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，小店租金更高，配送成本不菲，而宜家的商品定價(jià)體系并未同步調(diào)整。以當(dāng)前的毛利水平，能否覆蓋新的成本結(jié)構(gòu)，是一個(gè)需要嚴(yán)肅回答的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

目前多線業(yè)務(wù)尚未形成合力，渠道面臨較大挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士分析指出，宜家的大店、社區(qū)小店、線上電商、即時(shí)零售四條業(yè)務(wù)線，在客群定位、庫(kù)存配置、會(huì)員體系上仍相對(duì)獨(dú)立。即時(shí)零售依賴前置倉(cāng)與本地庫(kù)存，與傳統(tǒng)大店的中央倉(cāng)儲(chǔ)邏輯存在結(jié)構(gòu)性差異。各渠道若無(wú)法有效打通，不僅難以形成協(xié)同效應(yīng)，反而可能加劇資源錯(cuò)配，讓“全渠道”淪為一盤散沙。

零售業(yè)沒有終點(diǎn)式的成功。沃爾瑪曾靠大賣場(chǎng)稱霸，最終靠山姆會(huì)員店與即時(shí)零售完成了迭代；無(wú)印良品曾因價(jià)格高企陷入低迷，最終靠本土化供應(yīng)鏈與平價(jià)商品挽回了市場(chǎng)。轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的渠道調(diào)整，而是圍繞新的消費(fèi)需求重新構(gòu)建商品力、供應(yīng)鏈與履約能力。

宜家正在拆解舊的大店邏輯，但新邏輯尚未成型。剝離低效資產(chǎn)只是第一步，如何在一個(gè)“體驗(yàn)”與“效率”并存的新市場(chǎng)里，重新找到自己的不可替代性，才是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型真正的勝負(fù)手。然而，2025財(cái)年其線上銷售占比雖已提升至25.7%，但仍遠(yuǎn)低于本土頭部品牌45%以上的水平，線上追趕之路仍漫長(zhǎng)。