耐克大中華區新帥上任第一刀，先砍千家線上代理商

出品/聯商網

撰文/林平

7月22日消息，耐克（Nike）宣布將自2027年1月1日起，停止授權中國數千家在線代理商銷售其產品，將以自身電商平臺官方旗艦店以及官網和App為核心，重新打造在中國的數字市場生態。

隨后，耐克中國內地最大代理商滔搏、另一代理商寶勝國際（勝道體育母公司）相繼在港交所發布公告，確認耐克線上業務將于2027年1月1日起全面終止。

消息一出，代理商股價應聲下跌。7月22日，滔搏盤中一度跌近30%，收盤報1.45港元/股，跌24.08%，單日市值蒸發超28億港元；寶勝國際跌8.7%。

而此舉也被視為耐克大中華區新帥上任的“第一刀”。今年4月1日，擁有25年以上資歷的耐克老兵、耐克亞太及拉美區（APLA）副總裁申凱希（Cathy Sparks），正式履職耐克集團副總裁、大中華區總經理。

她的前任董煒離任前，耐克大中華區營收已?連續多個季度下滑?，面臨安踏、李寧等國產品牌的激烈競爭。

截至目前，耐克大中華區已連續8個季度營收負增長。2026財年（截至2026年5月31日的前12個月），耐克大中華區營收為58.47億美元（約合395.6億元人民幣），同比下降11%，按固定匯率計算下降13%。第四財季，大中華區銷售額按固定匯率計算下降17%，降幅較上一財季的10%進一步擴大。

過去五年，耐克在該地區的業務規模已縮水約30%。大中華區已成為耐克全球版圖中表現最差的核心市場。

在這一背景下，收回線上代理權被耐克視為重塑中國市場的重要一步。但此舉引發的連鎖反應，代理商庫存承壓、合作伙伴信心受損、國產品牌加速蠶食，遠比一份公告復雜得多。

工作日客流稀少，店員表示“不知情”

7月23日，聯商網去了杭州的兩家門店進行探訪。一家位于杭州濱江寶龍城，在商場1樓，背后的代理商為勝道體育。另一家位于龍湖杭州濱江天街4樓，背后的代理商是滔搏。

聯商網獲悉，目前滔搏在杭州經營近40家耐克門店，勝道體育在杭州經營的耐克門店不到10家。

或許是由于工作日的緣故，兩家店顧客寥寥。

濱江寶龍城的耐克門店，面積不算大，陳列以跑鞋和休閑鞋款為主。

店員稱，對耐克清退代理商線上業務一事并不清楚。

門店長期執行線上線下價格區隔策略，勝道體育小程序擁有獨立貨品池，線下門店售賣的款式與線上SKU幾乎互不重合，依靠貨品錯位管控全域價格，避免同款比價帶來的沖突。

龍湖杭州濱江天街的耐克門店，面積相對更大一些。店員表示，門店貨品直接與滔搏線上小程序本地店鋪一一對應，對于耐克清退線上業務一事同樣表示不清楚。

不過她提到一個細節：滔搏體系內不同的耐克門店，折扣力度都不一樣，價格也不一樣。

同一個代理商體系內部，不同門店的折扣都不統一，這恰恰是耐克想要解決的“價格碎片化”問題。

門店里感受不到風暴來臨的氣氛，但線上已經是另一番景象。

滔搏小程序上，原價999元的耐克男子跑步鞋ZOOM FLY 6標價599.4元，還能疊加多件折扣。原價549元的DOWNSHIFTER 14降至329.4元。業內人士預計，未來幾個月內過季庫存可能出現更低折扣。

聯商網了解到，由于“事發突然”，不少代理商對耐克中國的這一決定感到錯愕，有代理商已做好起訴準備。

從6月中旬市場傳聞流出，到滔搏緊急否認，再到耐克正式通知，前后不到三周，留給代理商的反應時間并不充裕。

耐克與代理商，從共生到博弈

要理解耐克這次“割席”的分量，需要回到27年前。

1999年，滔搏前身百麗國際運動業務線拿下耐克在中國內地的代理權。百麗做女鞋起家，擁有極強的百貨商場渠道資源，耐克看中的正是這一點。

2004年，滔搏成為耐克在華最大代理商。2008年前后，滔搏從百麗體系中獨立出來，專門幫耐克在中國大規模開專賣店，從幾百家一路擴張到數千家。2019年，滔搏在港交所上市，招股書顯示其當時在全國擁有8361家直營門店。

此后，雙方從單純的代理合作，演變為深度綁定的利益共同體。耐克等產品長期占滔搏營收的85%左右，而滔搏運營著耐克在中國約90%的線下門店。

但耐克與代理商的關系并非一成不變。事實上，過去十年間，耐克在中國市場的渠道戰略經歷了多次反復。

2016-2017年前后，耐克推行“砍小扶大”政策，意圖將數萬家代理商整合為約40家大型加盟商，集中資源扶持頭部伙伴。2017年，時任CEO Mark Parker宣布“Consumer Direct Offense”（消費者直接進攻）戰略，明確提出削減批發合作伙伴數量。

2020年，John Donahoe接任CEO后將DTC（Direct to Consumer，品牌直連消費者）戰略推向高潮，在北美率先切斷與多家零售商的合作，熱門款、限量版優先供應直營渠道。2024年10月，Elliott Hill接任CEO，又轉而向代理商“示好”，推動合作升級。而到了2026年，申凱希又宣布收回線上代理權，實質上又是向DTC邁進一步。

擁有20余年服裝行業經驗的專家顧問阿福先生對此有一個形象的比喻：耐克的戰略搖擺非常像大擺錘，“你上來把我的政策換掉，我上來把你的政策換掉”。每一次反轉都在否定上一輪方向，合作伙伴無所適從。

“這些都是短期性、利益性的決策。”有業內人士表示，耐克已經從創始人文化演變為資本主導型公司，都是看當下做什么動作能讓業績增長，沒有考慮這個事情對下一步戰略有沒有影響。

在阿福先生看來，耐克收回線上代理權這個動作本身沒問題，“一開始就不該放線上代理權”，問題在于執行方式過于高調粗暴。他打了個比方，這就像“打了人家一頓，然后還公開說我打了他”。滔搏股價暴跌，合作伙伴信心受挫，某種程度上是執行方式帶來的額外代價。

實際上，阿迪達斯其實也在做類似的事情，通過補償、接手門店等方式回收線上渠道，不過比較低調，耐克則顯得有些大張旗鼓。

耐克此次收回線上代理權的核心動因，有兩個方面：一是控制品牌與重塑定價權，二是搶直營業績。

對于耐克來說，代理商拿到線上代理權后，在電商平臺開設店鋪，銷售同款商品時，往往會互相壓價。同樣一款鞋，A家賣350元，B家降到330元，再換一家直接賣300元，第一家看到后可能再降到280元。這種惡性競爭直接削弱了耐克的品牌高端屬性，與行業普遍推行的“品牌升級”趨勢背道而馳。

耐克CEO Elliott Hill也在業績交流會上坦承，耐克在數字渠道頻繁進行折扣銷售，影響了品牌在整個整合市場中的高端定位。申凱希直言，大中華區當前的線上市場體系“過于碎片化和混亂”。

對于耐克來說，收回線上代理權后，原線上消費群體將被引導至耐克官方直營電商平臺，直營銷售額與利潤率均可做大。

但硬幣的另一面是，代理商失去線上清庫存渠道后，只能依賴線下門店打折，影響范圍有限，一個店打折，影響不過方圓3到5公里。庫存消化不掉，又會抑制代理商未來的訂貨積極性，批發業務規模可能因此收縮。

“直營往前進了一步，批發往后縮了一步。”阿福先生這樣總結。

耐克此舉背后更大的趨勢性判斷是，中間商的消亡。滔搏、寶勝國際這類代理型公司本質仍是中間商。在信息高度透明、品牌追求自主可控的背景下，中間商夾在品牌方與消費者之間，既無法滿足消費者低價需求，也難保障品牌方利潤與形象。

有市場人士分析，如果耐克無法徹底收回中國市場控制權，未來20年內其中國市場地位將逐步衰落，變得“可有可無”。

與之形成對照的是安踏。安踏的成功根本在于“組織隔離”——斐樂、始祖鳥的成功源于啟用外部團隊獨立運營，完全脫離安踏原有體系干擾。

而“超級安踏”的 溫吞，恰好印證了這種模式的必要性。 據接近安踏的知情人士透露，安踏品牌過去新開設的店型中，具有代表性的超級安踏和SV均虧損嚴重。尤其是超級安踏，因業績持續虧損，安踏集團管理層對此極為不滿。

安踏2025年財報提供了有力佐證，集團營收802.2億元，同比增長13.3%；其中迪桑特所在的其他品牌板塊營收169.96億元，同比增長59.2%。迪桑特零售額首次突破100億，可隆突破60億。亞瑪芬體育全年營收65.66億美元，同比增長26.7%。一個多品牌矩陣正在系統性地蠶食耐克的市場空間。

耐克還在，但不再是“非配不可”

耐克與代理商線上業務“割席”，對購物中心影響幾何？

聯商高級顧問團成員王國平的判斷是，影響不大。耐克和代理商后面可能會開出各種體驗店，部分強勢購物中心會成為落地試點，大眾購物中心沒什么影響。

有業內人士向聯商網分享了一組核心數據：目前耐克購物中心門店中，150-200m2的小店月業績在10萬-15萬左右，300-500m2的大店月業績在30萬-50萬，500m2以上的旗艦店月業績80萬左右，部分優質項目可達千萬級。

耐克品牌方話語權比較重，一般購物中心都要讓渡權益出去。但王國平指出，以前耐克還能走量，這幾年一直被邊緣化，“并不是強勢主流購物中心非配不可”。

一個值得注意的現象是，代理商通常通過引入其他拿貨價更低的品牌打包和購物中心談，“耐克+阿迪”用來“開路”，其他品牌用來賺錢。一位不愿具名的業內人士向聯商網透露，耐克一般給到購物中心8-10個點，一級代理商拿貨價在5折多，下線加兩三個點，“整體沒有什么利潤點”。

這也解釋了為什么代理商要在線上開店，線下門店的利潤空間已被租金和人工成本擠壓殆盡。有市場人士告訴聯商網，上海南京西路耐克旗艦店由代理商運營，年銷售額達1億元，但仍處于微虧狀態，“租金占比加上各種人工費用，毛利率算完之后，連盈虧平衡都做不到”。

從總體趨勢看，近些年購物中心運動服飾板塊的表現并不樂觀。某商場負責人梁飛（化名）告訴聯商網，目前始祖鳥、迪桑特、可隆等新包裝的高端運動品牌好過一些，一些低端品牌在走量，而中間檔的品牌處于市場煎熬期。

在王國平看來，國產品牌矩陣正在取代耐克、阿迪代理商品牌矩陣。以安踏為首構建的亞瑪芬高端線加安踏、斐樂的中端大眾線，正在不斷蠶食耐克、阿迪代理商品牌矩陣市場。同時，戶外運動不斷蠶食傳統運動品牌市場，國產戶外品牌強勢崛起，迎合市場需求。

此外，有市場人士告訴聯商網，即將成為PUMA彪馬最大股東的安踏，打算用該品牌狙擊耐克。

對于耐克收回線上代理權后代理商的走向，王國平認為，剝離線上后，滔搏會更聚焦實體體驗，品牌方通常會配套讓利協議，比如獨家款、限定款。滔搏也會降低對耐克的依賴，轉向更多具潛力的品牌，重金打造推向市場。

但也有市場聲音認為，滔搏這類代理商孵化自有品牌的進展緩慢，“沒有看到打的出來的苗頭”。代理型公司做品牌，比供應商有渠道優勢，但缺乏打造新品牌的組織基因與人才儲備。

耐克需要警惕的是“奧萊化”

收回線上代理權后，耐克一個不容忽視的風險是“奧萊化”。

有市場人士分析，隨著代理商庫存壓力增大，大量尾貨將流入唯品會、京東奧萊、匯品倉等折扣渠道，長期可能導致耐克整體商品呈現“奧萊化”特征。參考GAP、李寧等品牌奧萊店數量已超過正價店的趨勢，耐克也可能走上相同道路，進一步稀釋品牌價值。

“GAP在美國的奧萊店應該比直營店、比正價店要多”。阿福老師舉例，“因為它的奧萊長期化，一年12個月都在打折。正價店很多人就不去了，你天天都打折，我就買你打折店，反正貨都差不多。”

運動品類的特殊性加劇了這種風險。“運動品類中的防曬衣、運動褲、運動鞋，明年與今年相比，并沒有太大的區別。”

對于耐克而言，真正的出路或許是”漸進式”權力回收。先控制線上價格，同款商品通過價格手段逐步吸引客流。同時回收代理商庫存，在電商上消化。隨后，再對代理商線下門店逐一收回做直營。

耐克中國當前的困局，表面上是渠道策略的失誤，實質上是“控制權”與“執行力”的雙重缺失。

一方面，耐克既想掌控渠道又不愿低調執行，大張旗鼓地收回代理權，嚴重打擊了滔搏等核心合作伙伴信心；另一方面，戰略在“批發”與“直營”之間反復橫跳，反映出資本主導型企業缺乏長遠定力。

從2016年“砍小扶大”到2020年激進DTC，再到2024年回歸扶持代理商，如今又收回線上，耐克每一次轉向都在否定上一輪方向，合作伙伴的心也在一次次反復中被消磨。

更深層的啟示在于，全球頂級服裝企業中，除耐克外，愛馬仕、LVMH、開云、優衣庫、Zara等早已完成DTC轉型。

耐克是全球最大規模的服裝企業中唯一仍以批發模式為主的一家。這與其資本導向的企業文化密切相關，創始人早已邊緣化，管理層更替頻繁，決策多基于短期業績而非系統布局。

與此同時，中間商消亡不是危言聳聽，而是零售進化的必然結果。

女裝行業已經沒有“批發”這個概念，只剩直營和聯營。運動行業是少數還在保留多級代理體系的領域，但這個窗口期不會永遠敞開。

未來品牌的勝負，取決于能否構建“直營+自控供應鏈+獨立新品牌”的三位一體能力。

耐克收回線上代理權，方向或許沒錯，但時機、方式和節奏都值得商榷。不少代理商已經看出了渠道問題，不斷孵化自主品牌，但效果仍需要時間檢驗。

對于耐克來說，渠道改革只是手段，不是根本，消費者最終為產品買單，而非為渠道架構買單。

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