全面管理人才的4個(gè)原則

作者：杰弗瑞·菲佛 羅伯特·薩頓

來源：摘選自《管理的真相》

管理人才的四大原則：每個(gè)人都有潛力、糟糕的系統(tǒng)比糟糕的人更危險(xiǎn)、智慧是維持組織績效的關(guān)鍵才能、鼓勵(lì)員工“多管閑事”。

01

原則1：每個(gè)人都有潛力

一些有趣的研究顯示，如果你能讓人們相信聰明不是與生俱來，而是來自后天努力，他們的表現(xiàn)就會(huì)得到顯著的改善。在一項(xiàng)針對(duì)斯坦福大學(xué)本科生的研究中，隨機(jī)挑選的學(xué)生被說服并相信智力是可塑的，而不是固定的。兩個(gè)月后，相較于對(duì)照組的學(xué)生，這群學(xué)生更投入，也更享受學(xué)習(xí)過程。最令人印象深刻的是，接受“智力可塑”觀點(diǎn)的學(xué)生在接下來的學(xué)習(xí)中成績更好，尤其是非裔美國學(xué)生。

管理者并不是萬能的。員工表現(xiàn)會(huì)受到同事的建議和支持、自己的責(zé)任心等因素的影響，甚至還可能受到健康狀況和家庭問題等個(gè)人因素的影響。很可惜，管理者可能會(huì)繼續(xù)把金錢、注意力和機(jī)會(huì)集中到被選中的明星員工身上，而忽略或不承認(rèn)其他人也會(huì)表現(xiàn)得更好、學(xué)習(xí)得更快。根深蒂固的執(zhí)念可能會(huì)導(dǎo)致管理者只關(guān)注、只記住喜歡的員工的良好表現(xiàn)，而忽略和忘記他們表現(xiàn)不好的地方。如果他們發(fā)現(xiàn)自己的寵兒表現(xiàn)不佳，他們可能會(huì)出于自尊而不愿意承認(rèn)自己判斷上的失誤。

例如，巴里·斯托和哈·黃對(duì)美國NBA的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，球隊(duì)對(duì)他們?cè)诖髮W(xué)選秀中提前選中的球員表現(xiàn)出了不理性的承諾。NBA球隊(duì)首先會(huì)挑選最具天賦的球員，然后選天賦差一些的球員。斯托和哈·黃分析了1980—1986年的NBA選秀，發(fā)現(xiàn)無論球員的實(shí)際表現(xiàn)如何，提前被選中的球員獲得的上場(chǎng)時(shí)間越多，被交易到其他球隊(duì)的可能性越小，而且其職業(yè)生涯也比薪水較低、名氣較小的同行更長。NBA公關(guān)部的負(fù)責(zé)人聲稱“教練總是派他們最好的球員上場(chǎng)，并不在乎這個(gè)人花費(fèi)多少。勝利才是最重要的”。但斯托和哈·黃指出，僅僅將一名球員宣稱為超級(jí)巨星，并支付與巨星一樣的高薪，這就足以導(dǎo)致對(duì)他的實(shí)際表現(xiàn)產(chǎn)生有失偏頗的判斷。因此，如果你認(rèn)為你的某個(gè)員工比其他人更好，你就可能會(huì)忽視與自己的看法相左的證據(jù)，而這對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或公司是不利的。

02

原則2：糟糕的系統(tǒng)比

糟糕的人更危險(xiǎn)

我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，管理者、顧問、大師、媒體及其他大部分人都過于看重個(gè)人對(duì)組織績效的作用。這種類似“救世主是萬能”的盲目信念，主要源自西方國家大多數(shù)人的一個(gè)認(rèn)知錯(cuò)誤。幾十年前，心理學(xué)家李·羅斯（Lee Ross）就發(fā)現(xiàn)了這種基本歸因錯(cuò)誤。這意味著人們?cè)谠噲D解釋個(gè)人、群體和組織的行為及其原因的時(shí)候，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)性及個(gè)人的偏好和努力，而低估了環(huán)境、文化或制度的影響。這在一定程度上是由人類感知的運(yùn)作方式所決定的。當(dāng)我們看待某種情況時(shí)，比如說觀察一家公司，我們看到的總是個(gè)體，比如個(gè)人在行動(dòng)、在做決策、在做好事或壞事。而上述這些情況的背景、產(chǎn)業(yè)狀況、總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及我們看不到的所有其他人的行為就不那么具體生動(dòng)了。因此，我們將行動(dòng)和后果過度歸因于個(gè)人，而不是他們工作活動(dòng)的環(huán)境和所受到的約束，這也就不足為奇了。

這種根本性錯(cuò)誤的一個(gè)潛在后果就是我們所謂的“大腦真空綜合征”。這是指組織接連聘用了一個(gè)又一個(gè)看似才華橫溢的人，然后將他們安排在同一個(gè)設(shè)計(jì)糟糕的體系里，讓他們從事同樣設(shè)計(jì)糟糕的工作。每一位新上任的人似乎都很聰明、很有見識(shí)，可是一旦開始工作，他們瞬間就表現(xiàn)得很愚蠢。我們是通過觀察在商學(xué)院擔(dān)任院長和副院長的朋友注意到這種綜合征的。這些職位的工作責(zé)任重大，但權(quán)力小、資源少。來自學(xué)生、教職員工、行政人員、公司和校友的要求繁多、不切實(shí)際，且相互沖突。這些工作很難做好，甚至也不可能做好。但幾乎所有的主要利益相關(guān)者都將注意力集中在任職者的個(gè)性和技能上，而不是反省工作本身的可行性。在大多數(shù)觀察者看來，不管什么人，似乎成為管理者的那一刻起，他所有的智慧、常識(shí)和技能就都消失了。NASA的情況也類似，“哥倫比亞”號(hào)事故調(diào)查委員會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管當(dāng)時(shí)的大多數(shù)工作人員都已被換走，但在同樣的體系中，17年前就已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，還是會(huì)再犯。這是一個(gè)讓聰明人辦不了聰明事的系統(tǒng)。

不要誤會(huì)我們的意思。確實(shí)有些人無法或不愿完成交給他們的工作。不稱職的人會(huì)對(duì)組織有破壞作用，總會(huì)有一些“壞蘋果”需要接受再培訓(xùn)或被調(diào)到另外崗位，如果其他工作也做不好，就會(huì)被解雇。但是，關(guān)于“糟糕員工”的觀點(diǎn)是一個(gè)有誤導(dǎo)性的半真半假的說法。我們提出“糟糕系統(tǒng)”觀點(diǎn)：糟糕的系統(tǒng)造成的損害遠(yuǎn)大于糟糕的員工，糟糕的系統(tǒng)可以讓天才看起來像白癡。在你得出一個(gè)員工“不稱職”的結(jié)論之前，先嘗試重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)和工作。如果你一直雇用看起來不錯(cuò)但后來變得不稱職的員工，不要責(zé)怪他們，而是需要修復(fù)系統(tǒng)。

03

原則3：智慧是維持

組織績效的關(guān)鍵才能

維持組織績效最重要的才能可能是智慧，而不是智力。組織需要那些在獨(dú)自處理有已知正確答案的問題時(shí)才思敏捷的人，這也就是智商測(cè)試所評(píng)估的能力。但是，要讓組織、技術(shù)系統(tǒng)或知識(shí)體系不斷改進(jìn)，則可能更需要有智慧的員工，他們知道自己知識(shí)的局限性，在需要時(shí)能主動(dòng)尋求幫助，并且堅(jiān)持不懈地教導(dǎo)和幫助同事。此外，對(duì)智力的研究也表明，明智的行為有助于人們變得越來越聰明。

關(guān)于智慧與績效之間聯(lián)系的第一個(gè)重要線索來自我們對(duì)IDEO的研究。IDEO創(chuàng)始人兼董事長大衛(wèi)·凱利將IDEO的成功歸功于“雇用了一些聰明的人，然后就站到一邊去了”。但這只是故事的一部分。接下來的故事是，凱利之所以能夠擺脫困境，是因?yàn)镮DEO將文化價(jià)值觀、工作實(shí)踐和獎(jiǎng)勵(lì)制度融合在一起，成為一個(gè)很少需要高級(jí)管理層干預(yù)的體系。凱利在擔(dān)任CEO的20年里，不斷重新調(diào)整和完善這套體系，真可謂功不可沒。擔(dān)任凱利助手10多年的格溫·布克斯（Gwen Books）曾告訴我們，“凱利從未停止對(duì)IDEO的思考，這就像他在腦海中不斷重新設(shè)計(jì)的原型”。該設(shè)計(jì)的天才之處在于，IDEO在時(shí)任CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）的領(lǐng)導(dǎo)下，仍然保持著由那些“聰明的人”共同主導(dǎo)運(yùn)營和管理的模式。

IDEO的系統(tǒng)運(yùn)作良好的主要原因之一是員工對(duì)知識(shí)的態(tài)度。這種明智的態(tài)度對(duì)于實(shí)踐循證管理是至關(guān)重要的。回想一下，智慧就是“知之為知之，不知為不知”。這種態(tài)度使人們能夠根據(jù)自己目前的知識(shí)采取行動(dòng)，同時(shí)又對(duì)已知保持懷疑，因此他們既可以著手做事，又可以在這一過程中不斷學(xué)習(xí)。智者知道知識(shí)皆有缺陷，要想在任何事情上做得更好，唯一的方法就是按照你現(xiàn)在所知道的去行動(dòng)，并不斷更新知識(shí)。

表1羅列出了明智的人和不明智的人在組織中思考和行動(dòng)的一些關(guān)鍵特點(diǎn)。這些要素源于理論和研究，但發(fā)生在IDEO的一個(gè)小插曲或許可以提供最好的總結(jié)和解釋。薩頓與IDEO的兩位工程師拉里·舒伯特（Larry Schubert）、羅比·斯坦塞爾（Roby Stancel）坐在一起交流討論，他們正在談?wù)撫槍?duì)低端客戶快速理發(fā)的連鎖美發(fā)沙龍Supercuts設(shè)計(jì)的一種配件，這種快速理發(fā)配件可以連接到電動(dòng)剃須刀上，并能吸走剪下來的碎發(fā)。我們談話的地方恰好在里克森·孫（Rickson Sun）的工作室前。顯然，我們的談話干擾到了里克森·孫，他拉上隔間的滑動(dòng)門，以減少干擾。但是，因?yàn)樗菚r(shí)尚的小隔間沒有天花板，隔斷也很低，此舉實(shí)在徒勞。幾分鐘后，里克森·孫出來告訴我們，他曾經(jīng)設(shè)計(jì)過類似的產(chǎn)品——一種手術(shù)中使用的清潔系統(tǒng)，可以吸走電熱手術(shù)刀燒灼皮膚產(chǎn)生的煙霧。他還拿出了一份報(bào)告，上面記錄了供應(yīng)商提供的不同類型的塑料管。舒伯特評(píng)論說：“只要里克森·孫知道他可以幫助我們，他就一定會(huì)這么做，否則他就不是一個(gè)好的IDEO設(shè)計(jì)師。”

▲表1組織中明智和不明智的觀念

這個(gè)簡單的小插曲說明了什么是智慧的態(tài)度，以及為什么它能夠讓人們不斷學(xué)習(xí)，讓系統(tǒng)不斷改進(jìn)。舒伯特和斯坦塞爾都是聰明人，他們知道，如果自己表現(xiàn)出一副無所不知的樣子，他們的設(shè)計(jì)就會(huì)受到影響。他們聽從了里克森·孫的建議。他們回應(yīng)的態(tài)度是我們?cè)贗DEO多次看到的那種自信而又謙遜的態(tài)度。當(dāng)里克森·孫提出要幫忙時(shí)，他們知道：為了改進(jìn)設(shè)計(jì)，他們必須聽取里克森·孫的建議，并在未來虛心求教。

聽起來，IDEO可能更像一個(gè)活力四射、無所不能的組織，但無論設(shè)計(jì)師有多聰明，如果他們拒絕合作，并且采取不明智的做法，那么隨之而來的后果也很快變得令人不悅。IDEO偶爾也會(huì)不慎雇用一些不愿合作的設(shè)計(jì)師，他們覺得花時(shí)間幫助他人和尋求幫助不是自己分內(nèi)的事。這些自私的設(shè)計(jì)師會(huì)成為被議論的話題人物，甚至?xí)徽{(diào)侃，大家會(huì)盡量回避這些設(shè)計(jì)師，他們也可能因此被分配去干一些無聊的工作。于是，有些人吸取教訓(xùn)，變得更加聰明。拒絕改變的人則會(huì)被視為隱形人，過不了多久不等公司解雇，他們就會(huì)自動(dòng)離開。

就鼓勵(lì)和贊成智慧態(tài)度的組織而言，IDEO只是其中之一。西南航空公司、豐田精益生產(chǎn)系統(tǒng)、具有出色安全記錄的美國海軍航空母艦等都是這方面很好的例子。一旦你開始研究那些不斷學(xué)習(xí)和前進(jìn)的組織，以及那些不斷改進(jìn)系統(tǒng)而不是反復(fù)犯相同錯(cuò)誤的組織，你就會(huì)明白何謂智慧態(tài)度。

04

原則4：鼓勵(lì)員工“多管閑事”

這里有一個(gè)使人產(chǎn)生錯(cuò)覺的問題。假設(shè)你剛剛做了一個(gè)大手術(shù)，有兩家護(hù)理機(jī)構(gòu)可供選擇：一家護(hù)理機(jī)構(gòu)每500個(gè)病患每日會(huì)出現(xiàn)一次給錯(cuò)藥、給錯(cuò)劑量，或者忘記給藥的情況；另一家護(hù)理機(jī)構(gòu)的出錯(cuò)頻率是前者的10倍。在20世紀(jì)90年代中期，針對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)和同事關(guān)系如何影響護(hù)理的失誤率”這一問題，哈佛商學(xué)院的埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在8家護(hù)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一次研究。護(hù)士的問卷調(diào)查結(jié)果令埃德蒙森和資助她研究的哈佛醫(yī)生大吃一驚：在領(lǐng)導(dǎo)和同事關(guān)系最好的護(hù)理機(jī)構(gòu)，護(hù)士的失誤率竟然是關(guān)系最差護(hù)理機(jī)構(gòu)的10倍。

埃德蒙森很困惑，她執(zhí)意要解開這個(gè)謎題，于是邀請(qǐng)了另一位研究人員來對(duì)這些護(hù)理機(jī)構(gòu)重新觀察，但并未告知她自己先前的發(fā)現(xiàn)，以免影響這位研究人員的判斷。當(dāng)埃德蒙森將這位研究人員的觀察結(jié)果與她的發(fā)現(xiàn)放到一起看時(shí)，她意識(shí)到，同事關(guān)系更好的護(hù)理機(jī)構(gòu)向上級(jí)報(bào)告的失誤更多，這是因?yàn)閱T工覺得這樣做是安全的。這些護(hù)理機(jī)構(gòu)的護(hù)士們說“犯錯(cuò)是自然的，記錄錯(cuò)誤也是正常的”“因?yàn)樗幬镉卸靖弊饔茫坏┓稿e(cuò)就會(huì)很嚴(yán)重，所以你永遠(yuǎn)不要因?yàn)楹ε露桓腋嬖V護(hù)士長”。而在失誤報(bào)告率低的護(hù)理機(jī)構(gòu)，護(hù)士們會(huì)說“職場(chǎng)無情，做不好就得滾”。自此，資助她研究的醫(yī)生們對(duì)醫(yī)療失誤的看法發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎。他們不再將失誤視為純粹的客觀證據(jù)，而是視作組織氛圍的一種體現(xiàn)：員工是承認(rèn)錯(cuò)誤并從中汲取教訓(xùn)，還是為了逃避指責(zé)而設(shè)法掩蓋事實(shí)。

此后，埃德蒙森和她的同事對(duì)醫(yī)院、手術(shù)團(tuán)隊(duì)、醫(yī)生和護(hù)士如何從問題和失誤中學(xué)習(xí)進(jìn)行了多項(xiàng)研究，進(jìn)而揭示了哪些才能和行為可以讓人或組織更有智慧。其中最相關(guān)的一項(xiàng)是對(duì)護(hù)士的研究，該研究觀察了194起護(hù)理病人失誤的案例，涵蓋了從設(shè)備損壞引起的問題到藥物治療錯(cuò)誤。埃德蒙森和同事安尼塔·塔克（Anita Tucker）得出結(jié)論，那些醫(yī)生和行政人員眼中最有才干的護(hù)士，其實(shí)同樣的錯(cuò)誤會(huì)一犯再犯。只不過，這些“理想”的護(hù)士會(huì)默默適應(yīng)材料不足的情況而毫無怨言；會(huì)悄悄糾正其他人的錯(cuò)誤，而不會(huì)直面犯錯(cuò)者；會(huì)給人留下他們從不失敗的印象；還會(huì)找到正確的方法悄悄完成工作，而不去質(zhì)疑有缺陷的做法。這些護(hù)士得到了極高的評(píng)價(jià)，但他們的沉默、對(duì)問題的掩蓋，以及通過自我調(diào)整來解決問題的工作方式，會(huì)破壞組織的學(xué)習(xí)能力。為了更好地為患者服務(wù)，醫(yī)院應(yīng)該不再聘用這些聰明且順從沉默的護(hù)士，轉(zhuǎn)而引進(jìn)那些有想法且遇到錯(cuò)誤及時(shí)直接指出的護(hù)士。

表2列出了智慧人才的特征和具體表現(xiàn)。具有這些特征的人會(huì)根據(jù)自己的知識(shí)采取行動(dòng)，并不斷提高自己和同事的技能，進(jìn)而改善組織的實(shí)踐和程序。

▲表2能促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的智慧人才的特征和具體表現(xiàn)

循證管理的真相：如果你想要獲得更好的績效而不是沉溺于幻想，你和你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人就必須分享解決問題的經(jīng)驗(yàn)，指出團(tuán)隊(duì)中其他人的錯(cuò)誤，以便人人都能學(xué)習(xí)。承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，對(duì)既成事實(shí)保持懷疑，并不斷思考如何做得更好。

這些做法可能會(huì)讓那些偏愛安靜、服從性強(qiáng)的人惱怒，但如果我們想要組織盡可能多地做好事，盡可能少地造成傷害，這些做法是必不可少的。

“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)事故調(diào)查委員會(huì)也提出了類似的建議，他們強(qiáng)調(diào)，如果員工能在抱怨時(shí)指出錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，提出問題所在，那系統(tǒng)會(huì)更安全，未來發(fā)生事故的概率將會(huì)大大降低。他們得出結(jié)論：

在這兩起事故中，如果不是因?yàn)槿笔Я酥T如趨勢(shì)分析、圖像數(shù)據(jù)、相關(guān)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、被忽視或在會(huì)議中被遺漏的建議等這樣的信息，航天飛機(jī)出現(xiàn)事故的風(fēng)險(xiǎn)是完全可以被重新評(píng)估的，從而避免事故發(fā)生。組織中處于邊緣的和沒有權(quán)力的人可能知道一些有用的信息或建議，但他們沒有表達(dá)出來。即使這些人被鼓勵(lì)發(fā)言，他們也會(huì)擔(dān)心自己的建議有違領(lǐng)導(dǎo)者的既定策略或與團(tuán)隊(duì)的共識(shí)相矛盾。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)討論時(shí)，必須全力以赴將所有信息納入其中。

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