中郵保險的人事組合拳，郵銀一體化的“共生反噬”

文丨東東編輯丨百進

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為2900字）

【正經社“保險之道”觀察之29】

不同于工行、建行旗下銀行系險企僅對接單一銀行渠道，中郵保險同時綁定中國郵政集團、郵儲銀行兩大關聯主體，形成一套獨家的雙重代銷分潤體系。

然而，這套曾經支撐公司規模擴張的“郵銀共生”模式，如今正在形成消耗核心資本的閉環，郵政與郵儲雙重傭金抬高負債剛性成本、縣域老年客群短期儲蓄保單集中兌付制造周期性現金流失血、資本補充速度跟不上渠道與兌付帶來的資本損耗。

數據顯示，中郵保險2025年大幅度增資81億元，但2026年一季度核心償付能力充足率卻是96.98%，大幅低于行業118.1%的平均水平。

為了破解模式弊病、修復經營短板，2026年7月，原總經理李學軍被任命為黨委書記并推薦為董事長，副總經理楊立國為臨時負責人。這次人事變動形成了“市場化一把手+郵政系經營負責人”的組合。

正經社分析師認為，中郵保險集團一體化模式帶來的雙重分潤、渠道轉型約束等結構性短板并未消除，人事調整僅能通過經營策略優化緩解矛盾。

01

雙重代銷分潤機制暗藏隱性成本，持續蠶食內生盈利資本

從股權與合作架構來看，中郵保險、郵儲銀行、中國郵政集團同屬郵政體系，但三者是完全獨立的法人主體，分別簽訂兩套獨立保險代銷協議，產生雙重傭金支出。

2024年底，中郵保險與郵儲銀行簽訂三年期代理協議，預估三年代銷手續費上限224.03億元；2026年4月，又單獨和中國郵政集團簽署代理協議，三年預估手續費上限126.99億元，兩份協議合計潛在傭金支出規模超350億元。

圖源：中郵保險公告

簡單對比其他銀行系險企就能看出差異：工銀安盛、建信人壽僅需要向母公司銀行支付一層代銷傭金，不存在集團郵政網點的二次分潤。

正經社分析師注意到，內部結算規則進一步放大成本壓力。郵儲銀行財報披露，基層郵政代理網點賣出保險后，傭金先全額劃入郵儲銀行賬面，再按照“誰辦理、誰受益”的規則，拆分資金劃轉至中國郵政集團，相當于一筆保單業務，中郵保險要先后為銀行、郵政兩套渠道支付服務費，雙重分成直接抬升保單負債底層成本。

中郵保險2021年年度報告顯示，2021年手續費傭金及支出近80億元。此后每年隨保費規模同步攀升，傭金支出增速長期跑贏保費增速。

除了白紙黑字的協議傭金，下沉縣域網點還存在大量容易被市場忽略的隱性運維成本。中郵保險的銷售陣地集中在鄉鎮、村級郵政網點，服務客群以中老年縣域儲戶為主，這類客戶線下服務需求極強。

網點日常保險宣傳物料、老年客戶線下答謝活動、基層柜員銷售培訓、保單上門回訪等全部費用，均由中郵保險單獨承擔，不計入協議內的標準化傭金。

壽險企業依靠承保利潤、投資收益積累實際資本，而中郵保險高額渠道費用持續吞噬承保端利潤。

2026年一季度，保費大漲12%，在投資收益為正的情況下，凈利潤反而下滑20.45%，核心根源就是每新增一筆保費，都要同步付出高額雙重傭金，保單利差空間被渠道成本大幅壓縮。

圖源：中郵保險2026年一季度償付能力報告

重要的是，這套雙重分潤體系綁定極深，難以壓降成本，郵政集團與郵儲銀行作為中郵保險的兩大核心股東，渠道代銷早已不是簡單的業務合作，更是集團內部利潤分配的核心紐帶。

02

下沉客群短期儲蓄保單集中兌付，周期性沖擊侵蝕資本

中郵保險有個獨家的變量，就是獨特的客群結構導致的保單期限錯配，這是郵銀下沉渠道的“特色風險”，城市銀行系險企幾乎沒有同類問題。

從2026年一季度的渠道細分數據看，中郵保險個人代理人渠道保費僅僅12萬元，團險渠道占比連1%都不到，全部業務都依賴郵政網點觸達縣域中老年儲戶。

正經社分析師發現，這類客戶的保險需求根本不是健康保障，而是把保險當成銀行定期存款的替代品，追求保本增值，但是短期儲蓄型保單，往往會在滿期年份集中爆發。

所以，中郵保險2024年曾高調宣布押注分紅險，但縣域老年客戶風險承受能力弱得很，對收益波動敏感，早年網點銷售時，普遍拿過往高分紅年份當宣傳參考，客戶們都形成了“穩定高收益”的預期。

不過，2024年后，行業分紅實現率受利率下行影響大幅走低，中郵保險平均分紅實現率竟從2023年的139%大跌至47%，如此大的收益落差，必然會引發縣域老年客戶集中退保。

據年度報告數據，2025年，中郵保險退?？偨痤~接近100億元，分紅賬戶凈現金流為-244.71億元！到了2026年一季度，同樣兩款年金產品退保規模更是沖到30.72億元、11.66億元。

圖源：中郵保險2026年一季度償付能力報告

中郵保險依托鄉鎮網點積累起來的短期保單池，讓資本指標短周期性承壓，其經營穩定性天生便弱于同業。

市場上有觀點認為，短期保單到期兌付后舊負債清零，長期壓力更小，這種邏輯忽略了資本損耗的過程傷害。

但正經社分析師認為，集中兌付期需要提前預留巨額流動性資金，低收益的活期、短期理財占用了大量可投資資產，整體投資收益被拉低，即便兌付周期結束，縮水的資本也無法快速修復，每一輪兌付高峰都會給資本安全墊留下永久性損耗。

03

郵銀共生模式終極反噬，陷入持續外部補血循環困局

渠道高成本、周期性兌付兩大損耗因素疊加，最終將中郵保險推入一套不可逆的資本透支閉環。

內生造血能力不足，只能持續依靠股東增資、發行永續債外部輸血，但外部資本補充的速度，始終跟不上渠道與兌付帶來的資本消耗速度，昔日獨一無二的郵政渠道護城河，徹底轉化為束縛長期發展的枷鎖。

2025年是資本補充力度空前的一年，全年完成兩輪大額外部融資：6月中國郵政集團聯合友邦保險完成近40億元股東增資，11-12月分兩期發行永續債，合計募資41億元，全年新增外部資本約81億元，補血規模在國內中型壽險企業中位居前列。

大手筆資金注入，僅短暫抬升當期償付指標，卻沒能扭轉全年資本縮水的趨勢。2025年末，全額贖回60億元到期存量資本補充債券，單季度直接大幅度拉低核心償付能力充足率，增資、發債帶來的資本增量，大半被到期債務剛性兌付抵消。

2026年一季度，核心償付能力充足率僅小幅回升至96.98%，依舊遠低于行業均值，風險綜合評級持續維持BB類，處于監管重點觀察區間。

圖源：中郵保險2026年一季度償付能力報告

更深層的約束在于，集團一體化架構限制了轉型破局的空間，無法通過渠道多元化緩解資本損耗。

這種發展困局，成為集團近年調整管理層的核心動因。2021年，中郵保險通過市場化招聘，聘任李學軍為總經理，以期引進外部市場化經驗推動渠道轉型。

2026年7月13日，中郵保險發布公告，李學軍升任公司黨委書記、擬任董事長，成為中郵保險成立以來首位非郵政體系出身的一把手。

為理順經營分工，董事會調整架構，李學軍不再兼任總經理，由深耕郵政體系多年的副總經理楊立國出任經營臨時負責人。

此次人事搭配形成“市場化專業董事長+郵政系經營負責人”組合：李學軍憑借多年管理經驗，主導頂層戰略轉型，持續推進渠道多元化、長期價值業務布局，從根源緩解資本消耗。

楊立國熟悉郵政集團、郵儲渠道協同邏輯，保障現有郵銀渠道業務平穩運轉，穩住保費基本盤。

但從底層架構來看，集團一體化模式帶來的雙重分潤、渠道轉型約束等結構性短板并未消除，人事調整僅能通過經營策略優化緩解矛盾。

所以，從長期估值邏輯來看，中郵保險獨有的郵銀共生模式，天然存在三重不可逆短板：雙重分潤推高渠道成本、短期儲蓄保單制造周期性現金流沖擊、集團考核約束阻礙渠道轉型。三者相互強化，形成自我消耗的閉環。

正經社分析師認為，在利率長期低位、監管對償付能力管控趨嚴的大環境下，依靠外部增資、永續債持續輸血只能短期維穩指標，唯有破解郵銀共生模式的內生損耗，才能真正修復資本造血能力，走出“規模越大、資本越緊”的經營悖論?！尽墩浬纭烦銎贰?/p>

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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