比優(yōu)特孟繁中詳解十年保持22.5%年增速的“秘密”

出品/聯(lián)商網(wǎng)

整理/緒嫻

賡續(xù)“信任”這一主題，2026聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨美好商業(yè)年會(huì)于7月14日—17日在長(zhǎng)沙召開(kāi)。會(huì)議繼續(xù)秉持著高質(zhì)量、高價(jià)值原則，聚焦思想啟迪、干貨分享、高效對(duì)接，以此凝聚全球零售智慧，共創(chuàng)中國(guó)零售業(yè)的美好未來(lái)。

7月16日舉行的“2026聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨美好商業(yè)年會(huì)”上，比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中以《信任是一切的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈為超市的命脈》為題，作了主題分享。

孟繁中相信，顧客與員工的信任是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。脫離這份信任去推行任何經(jīng)營(yíng)變革，無(wú)異于沙上筑樓。想要收獲員工、顧客的信任，首先要發(fā)自內(nèi)心地善待他們，而非把“善待”當(dāng)作盈利工具、表面功夫。

當(dāng)下，面對(duì)各種零售新業(yè)態(tài)的沖擊，供應(yīng)鏈建設(shè)是中小企業(yè)破局的關(guān)鍵。他建議中小企業(yè)抱團(tuán)取暖，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過(guò)共建共享供應(yīng)鏈，從源頭壓縮采購(gòu)與物流成本，從容應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

圖為比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng) 孟繁中

以下是孟繁中演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

各位聯(lián)商網(wǎng)的朋友們，大家中午好！

今天我分享的主題是“信任是一切的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈為超市的命脈”。

比優(yōu)特近十年保持22.5%的年均增速，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。當(dāng)下很多企業(yè)一提到“發(fā)展”，仿佛都是“負(fù)重前行、險(xiǎn)象環(huán)生”，但比優(yōu)特走的是真正健康可持續(xù)的增長(zhǎng)之路。這份穩(wěn)健發(fā)展，根源來(lái)自兩方面扎實(shí)的支撐。

第一，現(xiàn)金流健康。我們從不拖欠員工工資、不欠銀行款項(xiàng)，只有在春節(jié)備貨階段會(huì)短期向銀行申請(qǐng)貸款，其余時(shí)間不貸款。多年來(lái)，我們與供應(yīng)商、廠家合作，近90%采用現(xiàn)金直采。伴隨著比優(yōu)特這些年的不斷發(fā)展，員工工資也逐漸上調(diào)，說(shuō)明一切都是在健康的前提下去發(fā)展。

第二，門店經(jīng)營(yíng)健康。比優(yōu)特走出鶴崗已有11年，11年間開(kāi)了100多家店，僅關(guān)停了6家。其中遼陽(yáng)市的兩家門店因虧損全部閉店。我們的原則很明確，不盈利、持續(xù)虧損的門店一律關(guān)停，留存運(yùn)營(yíng)的門店全部具備穩(wěn)定盈利能力，看似拓店速度快，實(shí)則每一步都穩(wěn)健。

缺乏信任，企業(yè)發(fā)展猶如沙上筑樓

業(yè)內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)胖東來(lái)，比優(yōu)特是國(guó)內(nèi)最早的一批學(xué)習(xí)者之一。公司成立20周年時(shí)出版了一本書《不忘初心，我與比優(yōu)特》，里面記錄了2006年5月我們赴胖東來(lái)、洛陽(yáng)大張游學(xué)的經(jīng)歷。我們從20年前就開(kāi)始學(xué)，現(xiàn)在去胖東來(lái)的次數(shù)少了，但是那些年去的次數(shù)很多。

早些年，員工甚至十分期待我?guī)ш?duì)去胖東來(lái)學(xué)習(xí)——每次學(xué)習(xí)歸來(lái)，公司都會(huì)給員工漲一次工資。不少員工打趣說(shuō)：最近沒(méi)漲工資，是不是因?yàn)槎麻L(zhǎng)沒(méi)去胖東來(lái)學(xué)習(xí)？他們都非常期待我去胖東來(lái)。

多年跟隨東來(lái)哥學(xué)習(xí)，我最大的感悟是：想要收獲員工、顧客的信任，獲得雙方的長(zhǎng)久支持，首先要發(fā)自內(nèi)心地善待他們，而非把“善待”當(dāng)作盈利工具、表面功夫。真心或是假意，其實(shí)員工和顧客能清晰分辨出來(lái)。

我們多年堅(jiān)持向胖東來(lái)看齊，把善待顧客、善待員工作為企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這份基礎(chǔ)，后續(xù)所有供應(yīng)鏈改革、日日配體系升級(jí)都無(wú)從落地。沒(méi)有員工與顧客的信任和支持，任何經(jīng)營(yíng)變革都難以推進(jìn)，所以我們說(shuō)“信任是一切的基礎(chǔ)”。

用行動(dòng)換取 顧客 信任

早在二十多年前學(xué)習(xí)大張、胖東來(lái)時(shí)，我們就落地“不滿意就退貨”服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。即便是胡師傅鍋這類僅存在宣傳偏差、本身無(wú)質(zhì)量問(wèn)題的商品，只要顧客不滿意，我們也一律支持退換。當(dāng)年三聚氰胺奶粉事件爆發(fā)，多數(shù)商超要求出示小票才能辦理退款，比優(yōu)特?zé)o需小票即可無(wú)條件退貨，那段時(shí)間退貨量甚至超過(guò)銷量。當(dāng)時(shí)我們就已經(jīng)開(kāi)始學(xué)習(xí)踐行“不滿意就退貨”。

2020年初疫情期間，胖東來(lái)率先推出以成本價(jià)銷售蔬菜，比優(yōu)特第一時(shí)間跟進(jìn)，全門店蔬菜統(tǒng)一按照哈爾濱批發(fā)市場(chǎng)批發(fā)價(jià)對(duì)外零售。推行一個(gè)多月，公司直接虧損320萬(wàn)元，但實(shí)實(shí)在在收獲了哈爾濱、黑龍江本地消費(fèi)者的認(rèn)可，這也是我們學(xué)習(xí)胖東來(lái)的直接成果。

去年門店出現(xiàn)了低標(biāo)高結(jié)問(wèn)題，由于員工沒(méi)有及時(shí)更換價(jià)簽，導(dǎo)致結(jié)賬價(jià)格高于價(jià)簽上的價(jià)格。在顧客看來(lái)，這不是簡(jiǎn)單操作失誤，而是企業(yè)刻意虛假標(biāo)價(jià)、誤導(dǎo)消費(fèi)。

為打消顧客疑慮、守住價(jià)格誠(chéng)信，我們承諾，但凡出現(xiàn)價(jià)簽與實(shí)付價(jià)格不符，單筆賠付1萬(wàn)元。當(dāng)月就賠付了100多萬(wàn)元。后續(xù)我們細(xì)化賠付標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置1萬(wàn)元、1千元兩檔賠付，至今每月仍會(huì)產(chǎn)生賠付支出。持續(xù)賠付看似增加成本，實(shí)則是倒逼門店規(guī)范管理，并且向顧客傳遞誠(chéng)信的態(tài)度，建立價(jià)格信任。

除此之外，打碎商品無(wú)需顧客賠償?shù)纫幌盗信姆?wù)，均是二十年前從胖東來(lái)學(xué)來(lái)的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，出發(fā)點(diǎn)就是踏踏實(shí)實(shí)站在顧客角度做事。

很多企業(yè)會(huì)疑惑，什么叫顧客滿意？如何確定顧客滿不滿意？這要以來(lái)客數(shù)量或銷售額作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。如果自認(rèn)為做了很多為顧客考慮的事情，但客流、銷售額在下降，其實(shí)說(shuō)明顧客不滿意。

就像大家常說(shuō)的“你媽以為你冷”，企業(yè)單方面認(rèn)為對(duì)顧客有利，消費(fèi)者不一定買賬。我們要站在顧客角度思考，做出讓顧客認(rèn)可的行為，才能真正讓顧客滿意。這是比優(yōu)特這些年始終堅(jiān)持的原則。比優(yōu)特之所以能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期健康發(fā)展，離不開(kāi)顧客的認(rèn)可。

以發(fā)展促進(jìn)員工幸福

以前每次從胖東來(lái)學(xué)習(xí)歸來(lái)，我們都會(huì)給員工漲薪，比優(yōu)特整體薪酬水平在東北零售行業(yè)位居前列。僅去年一年，公司發(fā)放的工資、社保、公積金總支出就達(dá)到10億元。我們的年節(jié)福利也是行業(yè)領(lǐng)先的，此外還設(shè)置了特色福利，為所有中層管理干部配車（標(biāo)準(zhǔn)12萬(wàn)元）。我們企業(yè)從鶴崗遷到哈爾濱，又到沈陽(yáng)，很多干部離開(kāi)了自己老家，所以我們給所有干部提供購(gòu)房補(bǔ)助，還有餐補(bǔ)。

2025財(cái)年，比優(yōu)特整體營(yíng)收突破百億，大家覺(jué)得值得慶祝，第二天公司就宣布正式推行大小周休息制度。此前員工一周休息一天，調(diào)整為大小周后，全年累計(jì)減少26個(gè)工作日，同時(shí)薪資保持不變，等同于變相漲薪。工時(shí)縮減必然帶來(lái)人力缺口，此次調(diào)整預(yù)計(jì)全年增加4000多萬(wàn)元人力成本。

這件事也清晰傳遞出我們的核心價(jià)值觀：企業(yè)的追求不僅在于企業(yè)的發(fā)展，還要在發(fā)展過(guò)程中提升員工幸福感。讓員工感受到更多幸福，員工才會(huì)愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

從2016年開(kāi)始，比優(yōu)特組織在職15年的員工去馬爾代夫旅游，至今已經(jīng)安排數(shù)百人參與，保潔、理貨、搬運(yùn)等一線崗位員工都有機(jī)會(huì)參加；在職20年的員工，公司安排歐洲郵輪旅行。

員工在子女高考期間可帶薪休假，生日時(shí)會(huì)收到蛋糕。公司為退休員工正常發(fā)放春節(jié)福利，還設(shè)立了員工大病救助專項(xiàng)機(jī)制。

我們推行門店股份制，所有門店中高層均可入股開(kāi)店，門店分紅收益普遍高于基礎(chǔ)薪資，部分管理層年度分紅可達(dá)二三百萬(wàn)元。

九年前，我們實(shí)施終身貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?wù)撸懈邔痈刹客诵莺螅境掷m(xù)15年每月額外發(fā)放補(bǔ)貼。以29歲的干部為例，當(dāng)時(shí)測(cè)算，他退休后每月可領(lǐng)取9000元收入，補(bǔ)貼一直持續(xù)發(fā)放15年。

企業(yè)盈利后，利潤(rùn)不只讓股東受益，更要為全體員工提供更大的保障和收益，包括退休后的保障，這些都在比優(yōu)特的考慮范圍內(nèi)。

對(duì)員工好，員工才愿意在企業(yè)干下去。判斷企業(yè)是否真的對(duì)員工好，就要看員工離職率高不高。目前我們中高層管理團(tuán)隊(duì)近乎零離職。離職率低意味著員工滿意，反之說(shuō)明員工是不滿意的。

福利只是對(duì)員工好的一個(gè)部分，員工的精神文化建設(shè)同樣不可或缺。今年?yáng)|北超足球賽期間，我們的員工可以帶薪觀賽。下個(gè)月鶴崗舉辦馬拉松比賽，員工參賽期間也正常發(fā)工資。公司大力支持員工參加休閑娛樂(lè)活動(dòng)，全方位提升大家的幸福感。

善待顧客、善待員工，是企業(yè)獲得信任的前提。比優(yōu)特能夠穩(wěn)健擴(kuò)張，根本原因就是收獲了顧客和員工的信賴。如果缺失這份信任基礎(chǔ)，任何變革、調(diào)整、發(fā)展，都如同在沙灘上搭建樓閣，根基不穩(wěn)難以長(zhǎng)久。

近些年，不少同行前來(lái)學(xué)習(xí)比優(yōu)特的供應(yīng)鏈體系、經(jīng)營(yíng)管理、日日配模式，但多數(shù)企業(yè)落地后收效甚微，核心原因就在于根基不足：沒(méi)有穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)固的顧客基本盤，變革和發(fā)展就無(wú)法進(jìn)行，所以我們說(shuō)“信任是一切的基礎(chǔ)”。

兩次 轉(zhuǎn)折 ，重構(gòu)供應(yīng)鏈命脈

比優(yōu)特發(fā)展路上有兩個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)——2019年和2023年，在這兩個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我的認(rèn)知發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。

2019年時(shí)，我在超市行業(yè)做了17年才終于知道，原來(lái)供應(yīng)商給大型連鎖超市的供價(jià)，跟給小賣店的供價(jià)是兩套價(jià)格體系；給小賣店供的便宜，給我們供的貴。

2023年，我們又發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商給我們是整車供貨，我們是一個(gè)一個(gè)賣，他們的加價(jià)率竟然跟我們一樣。超市賣貨的平均加價(jià)率是20%，這些批發(fā)商們給我們整車送貨，加價(jià)率也是平均20%。這兩個(gè)不同階段的洞察和發(fā)現(xiàn)，帶來(lái)了兩次變革，讓比優(yōu)特重新活得更好。

調(diào)整價(jià)格，倒逼成本優(yōu)化

2019年是比優(yōu)特進(jìn)入哈爾濱的第三年，連續(xù)半年可比門店銷售額和毛利下滑，出現(xiàn)虧損，半年累計(jì)虧損3500萬(wàn)元。此前，比優(yōu)特只有在淡季個(gè)別月份有過(guò)虧損，連續(xù)半年虧損是從未有過(guò)的。

為尋找虧損根源，我們走訪了很多本地消費(fèi)者，大家普遍認(rèn)可門店環(huán)境、服務(wù)、商品品質(zhì)，唯獨(dú)回避價(jià)格問(wèn)題。我們又做了內(nèi)部員工調(diào)研，發(fā)現(xiàn)95%的員工不會(huì)選擇在比優(yōu)特購(gòu)物，原因就是東西貴。

這才使得我們痛下決心做調(diào)整，樹立價(jià)格形象，重拾大眾顧客。價(jià)格貴，顧客就不認(rèn)賬，他們認(rèn)為這樣的企業(yè)沒(méi)有良心。顧客其實(shí)不知道貴的緣由——是因?yàn)槌羞M(jìn)貨貴，賣得才貴，賣得貴甚至還不掙錢，但是顧客沒(méi)法理解。

我們?cè)?019年就面臨這樣的問(wèn)題。不是比優(yōu)特沒(méi)良心才賣得貴，而是由于進(jìn)貨貴，才賣得貴。當(dāng)時(shí)我們就去對(duì)比小賣店、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、線上價(jià)格，決定要做到至少跟它們一個(gè)價(jià)。價(jià)格調(diào)整完之后，有4000個(gè)商品價(jià)格調(diào)下來(lái)了，還有300個(gè)商品竟然是負(fù)毛利。

同樣的定價(jià)，我們竟然是負(fù)毛利，意味著我們的進(jìn)價(jià)不如小賣店便宜，這就是2019年的發(fā)現(xiàn)。我們先調(diào)價(jià)，后找供應(yīng)商談。當(dāng)時(shí)一位年供貨額千萬(wàn)級(jí)的合作經(jīng)銷商，一年內(nèi)給我們的供貨價(jià)累計(jì)比小賣店貴了41萬(wàn)，我們當(dāng)即要求對(duì)方補(bǔ)足差價(jià)，否則終止合作。

后來(lái)，經(jīng)銷商約了兩個(gè)朋友，一起前來(lái)溝通。他們拿出給其他超市的供貨單讓我看，證明給超市都是這個(gè)供貨價(jià)。我向他們拋出了一個(gè)問(wèn)題：在哈爾濱的小賣店和超市，分別是增加還是減少了？他們異口同聲說(shuō)，小賣店增加了，超市減少了。我說(shuō)，你們知道為什么嗎？都是讓你們害的。

我們作為大型連鎖超市，本身存在天然短板，顧客到店需要承擔(dān)時(shí)間、交通、體力三重成本。顧客選擇線上購(gòu)物，這三項(xiàng)成本都是0，到樓下小店購(gòu)物需要5分鐘時(shí)間成本、0交通成本和一點(diǎn)體能消耗。到我們超市，還要承擔(dān)交通、停車費(fèi)用，拎重物也要消耗體力。在這種情況下，如果我們賣得比小賣店、比線上還貴，就沒(méi)有生存空間。

2019年，比優(yōu)特全年銷售額28億元，如此規(guī)模的連鎖商超，還要與經(jīng)銷商爭(zhēng)取和夫妻小店同等的進(jìn)貨價(jià)，當(dāng)時(shí)處境十分被動(dòng)。價(jià)格調(diào)整三個(gè)月后，門店銷售額、毛利同步回暖，比優(yōu)特這才走出持續(xù)虧損困境。

同年，我們開(kāi)始實(shí)施“日日配”，逐步淘汰門店大面積庫(kù)房。去年，比優(yōu)特承接永輝11家門店，僅騰退原有庫(kù)房、辦公室面積就達(dá)1.4萬(wàn)平方米。這些面積全部改造為賣場(chǎng)與外租區(qū)域，相當(dāng)于每個(gè)店節(jié)省了1000多平方米的經(jīng)營(yíng)面積。

日日配，就是每天配貨，門店不需要庫(kù)房，效率也高了。我們門店更多的工作是補(bǔ)貨，根據(jù)量來(lái)計(jì)件的，這樣效率很高，還用了很多小時(shí)工，所以通過(guò)日日配把租金降下來(lái)了、把人工成本降下來(lái)了，才讓比優(yōu)特運(yùn)營(yíng)成本維持在低位。比優(yōu)特這些年的發(fā)展，都是受益于此。

抱團(tuán)取暖，從容應(yīng)對(duì)沖擊

2023年，我們又發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)共性難題：批發(fā)商供貨平均加價(jià)20個(gè)點(diǎn)，其中休閑食品品類毛利率最高，超市加30個(gè)點(diǎn)，批發(fā)商也加30個(gè)點(diǎn)，到顧客手里就變成加了60個(gè)點(diǎn)。超市零食售價(jià)高，成為零售店發(fā)展的突破口，推動(dòng)了零食店迅速發(fā)展，給超市帶來(lái)了很大的壓力。

起初我們認(rèn)為經(jīng)銷商加價(jià)過(guò)高，深入調(diào)研后才理解，原來(lái)各地市縣中小批發(fā)商規(guī)模小，只代理一兩個(gè)品牌，需要承擔(dān)人力、庫(kù)房、現(xiàn)金向廠家采貨、商超賬期等多重成本，綜合運(yùn)營(yíng)成本占比10%-15%，15%-20%的加價(jià)僅能維持收支平衡。

赴日本考察后，我們看到成熟供應(yīng)鏈模式：僅十家頭部經(jīng)銷商，就能覆蓋全國(guó)90%以上快消品流通，綜合加價(jià)僅3個(gè)點(diǎn)。回國(guó)后，比優(yōu)特牽頭成立真市美供應(yīng)鏈公司，統(tǒng)一對(duì)接品牌廠家拿下區(qū)域代理權(quán)。加上總部運(yùn)營(yíng)、全程物流配送成本，真市美綜合僅加價(jià)5個(gè)點(diǎn)向合作零售商供貨，從源頭大幅降低進(jìn)貨成本。

企業(yè)想要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，合理毛利是企業(yè)生存底線。比優(yōu)特通過(guò)降低成本和進(jìn)貨價(jià)，保證了合理的利潤(rùn)，這才活了下來(lái)。這也是2023年我們?cè)跐?jì)南成立真市美供應(yīng)鏈、聯(lián)合24家區(qū)域零售企業(yè)抱團(tuán)發(fā)展的初衷。

當(dāng)下不少企業(yè)想成立批發(fā)公司，給同行供貨，這條路很難走得通，因?yàn)楸舜酥g互不信任。只有大家聯(lián)合起來(lái)成立公司，彼此都是股東，按銷售份額投資，等于批發(fā)給自己，這才行得通。

當(dāng)年我們?cè)跐?jì)南成立真市美供應(yīng)鏈公司的時(shí)候，24家企業(yè)依照各自銷售額，按比例投資，這樣才保證了這種模式的存在和發(fā)展。真市美從18家企業(yè)加入開(kāi)始，后來(lái)發(fā)展到24家，現(xiàn)在光濟(jì)南就已經(jīng)60多家企業(yè)加入，大家共同抱團(tuán)取暖，發(fā)展得非常不錯(cuò)。

很多人認(rèn)為線上是便宜的，實(shí)際上這是個(gè)偽命題，因?yàn)榫€上的成本是很高的，成本最后一定會(huì)加到商品上。拿兩個(gè)線上平臺(tái)舉例，其中一個(gè)成本是33.5%，另一個(gè)成本是39%，可見(jiàn)線上成本是高的。

這兩年大家看到，線上現(xiàn)在發(fā)展也非常艱難，很多平臺(tái)開(kāi)始轉(zhuǎn)做線下，這對(duì)實(shí)體超市會(huì)帶來(lái)一定的壓力。如果零售商們能聯(lián)合起來(lái)，成立一個(gè)供應(yīng)鏈公司，供貨加5個(gè)點(diǎn)，到門店再加20個(gè)點(diǎn)費(fèi)用，到顧客手里一共加25個(gè)點(diǎn)，那一定是比線上都便宜的，這才是高效率解決超市生存問(wèn)題的辦法。

比優(yōu)特聯(lián)合這些企業(yè)成立供應(yīng)鏈之后，目前已經(jīng)搭建6個(gè)倉(cāng)，分別位于黑龍江、遼寧、河北、山東、江蘇、浙江，歡迎大家一起來(lái)做這件事情。

前兩天有家安徽企業(yè)找我，說(shuō)在他所在的縣城，線上某家企業(yè)要開(kāi)店了，有的商品銷售價(jià)竟然比他的進(jìn)價(jià)還便宜。據(jù)說(shuō)線上這家企業(yè)要在安徽開(kāi)50家店，意味著安徽很多零售商都會(huì)受影響。安徽的零售商若能聯(lián)合成立一家供應(yīng)鏈公司，這樣會(huì)好一點(diǎn)。

我告訴他，從真市美濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)也能拉貨，但是距離太遠(yuǎn)，也不方便。對(duì)比價(jià)格，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商給他的價(jià)格比濟(jì)南真市美給他的價(jià)格高16個(gè)點(diǎn)。真市美只加5個(gè)點(diǎn)，意味著當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商加了20個(gè)點(diǎn)，這個(gè)差距對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的影響是巨大的。

真市美共享倉(cāng)的啟示在于，各區(qū)域中小企業(yè)可以聯(lián)合形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建倉(cāng)優(yōu)化供應(yīng)鏈，從而降低進(jìn)貨成本，以此應(yīng)對(duì)線上企業(yè)在零售領(lǐng)域的線下布局，以及零食店高速發(fā)展對(duì)我們的沖擊。

我選擇“信任是一切的基礎(chǔ)”作為分享主題，是因?yàn)槿魶](méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，就好比在沙灘上建筑。而供應(yīng)鏈?zhǔn)浅械拿}，如果比優(yōu)特在2019年沒(méi)有調(diào)整供應(yīng)鏈，不讓供應(yīng)商將供貨價(jià)調(diào)整到跟小賣店一個(gè)價(jià)格，當(dāng)年比優(yōu)特就死掉了。當(dāng)時(shí)，比優(yōu)特半年虧了3500萬(wàn)，再虧下去還能活到今天嗎？2023年，要是不建供應(yīng)鏈公司，還是以當(dāng)?shù)毓?yīng)商加20個(gè)點(diǎn)的價(jià)格進(jìn)貨，比優(yōu)特也不復(fù)存在了。

由于比優(yōu)特在東北發(fā)展，沈陽(yáng)真市美發(fā)展很快，現(xiàn)在代理的品牌達(dá)到1000多個(gè)、單品達(dá)到1.2萬(wàn)多個(gè)。有了這些支撐，才讓比優(yōu)特在東北很好的活下來(lái)，不但活下來(lái)，還接手了這么多家店。我們既有供應(yīng)鏈的保障，又降低了運(yùn)營(yíng)成本，再加上我們對(duì)員工好、對(duì)顧客好，建立好這個(gè)根基之后，才能保證企業(yè)健康的發(fā)展。

小企業(yè)更要注重抱團(tuán)取暖，建立供應(yīng)鏈公司。客戶即股東，股東即客戶，大家一起成立公司，一起去批貨，這樣就能解決供應(yīng)關(guān)系中的信任問(wèn)題。

放眼世界，發(fā)達(dá)國(guó)家大型連鎖超市是主流，占據(jù)了食品快消品銷售額的50-80%，折扣店占比不超過(guò)20%。中國(guó)大型連鎖超市本來(lái)份額就不大，才20%多，現(xiàn)在還在下滑，這與全球零售行業(yè)發(fā)展的普遍趨勢(shì)是相悖的。

我想，其中的差距在于我們的運(yùn)營(yíng)效率不高，供應(yīng)鏈薄弱，缺乏一顆愛(ài)員工、愛(ài)顧客的心。補(bǔ)齊這幾個(gè)方面的短板，我相信未來(lái)中國(guó)也會(huì)跟世界上那些發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，讓大型連鎖超市成為市場(chǎng)銷售主流，能為顧客提供更好的商品、更好的服務(wù)，這才是我們超市行業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種追求。

今天就分享這些內(nèi)容，謝謝大家。

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