徐陽離職，安踏品牌CEO為什么這么難做？

逆風(fēng)局本來就難，集團(tuán)多品牌矩陣下的卡位更是永恒的挑戰(zhàn)。安踏品牌CEO是一份要帶著大象起舞的工作。

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作者 | 張婭 王曉玲 羅立璇

7月15日，安踏集團(tuán)確認(rèn)，原安踏品牌CEO徐陽因家庭原因辭任該職，安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢即日起將代理安踏品牌CEO一職，全面負(fù)責(zé)品牌日常經(jīng)營與管理工作。安踏品牌既定的長期發(fā)展戰(zhàn)略保持不變。

徐陽從安踏離開，在行業(yè)內(nèi)并不是那么突然。最近幾個月，一直有相關(guān)的傳言流出。

一個信號是，徐陽力推的項(xiàng)目，遭遇了障礙。“超級安踏”店型在今年結(jié)束快速拓店，進(jìn)入調(diào)整期；“安踏SNEAKER VERSE（簡稱SV）”則不再是獨(dú)立事業(yè)部，被整合并入安踏品牌運(yùn)動生活鞋產(chǎn)品事業(yè)部。

從整體成績單來看，也可以說現(xiàn)實(shí)比較嚴(yán)峻。作為集團(tuán)營收基石，安踏品牌在2025年收入347.54億元，同比增速僅3.7%，遠(yuǎn)低于集團(tuán)13.3%的整體增速。

但安踏品牌CEO，確實(shí)是一項(xiàng)高度復(fù)雜的工作，是一份要帶著大象起舞的工作。

經(jīng)濟(jì)上行期的CEO

徐陽在2023年剛回到安踏時，是他在安踏至今20年的職業(yè)生涯里最高光的時刻。

他打破了很多慣例。比如，他是安踏品牌CEO這個位子上第一個出身自市場營銷的人，此前其都由出身自銷售的高管出任。

徐陽（左）以安踏品牌CEO身份最后公開露面，

是6月份的歐文（右）中國行

這當(dāng)然也是因?yàn)樾礻柲苓B續(xù)打勝仗。其中最關(guān)鍵的勝利，就是他在2019年出任始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理。他成功讓中國成為始祖鳥全球最大市場，單店銷售從200萬被拉升到令人瞠目結(jié)舌的1億元。

更重要的是，安踏從此開啟并牢牢把握住了“運(yùn)奢”市場的話語權(quán)。

而他從始祖鳥被擢升到安踏品牌CEO的位置，也是剛好應(yīng)對上了天時地利人和。

集團(tuán)當(dāng)時的態(tài)勢，可以說高光和壓力并存，實(shí)現(xiàn)了超高速增長。亞瑪芬經(jīng)過三年整合期以后，也來到了上升周期。

運(yùn)動行業(yè)也在高歌猛進(jìn)：根據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)，截至2022年底，國產(chǎn)運(yùn)動品牌在中國市場的份額已經(jīng)達(dá)到50.5%，超過國際品牌，成為市場的主導(dǎo)者。安踏集團(tuán)在2022年首次超過耐克中國的營收。

放大到宏觀角度來看，全國剛走出封控，很多公司都保持樂觀態(tài)度，相信消費(fèi)者高漲的消費(fèi)意愿會為經(jīng)濟(jì)帶來修復(fù)期，對于所有公司而言，這都是一個新的起點(diǎn)。

擴(kuò)張，是一種共同的情緒。所以，2023年初，安踏就進(jìn)行了上市16年以來規(guī)模最大的人事變動。

創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO，由原集團(tuán)首席財務(wù)官賴世賢和原專業(yè)運(yùn)動群CEO吳永華同時出任“聯(lián)席CEO”，讓更多高管發(fā)揮所長帶領(lǐng)業(yè)務(wù)。

集團(tuán)旗下多個品牌都實(shí)現(xiàn)架構(gòu)獨(dú)立，進(jìn)行真正的多品牌運(yùn)營——比如戶外運(yùn)動品牌群，就被拆分成迪桑特品牌、可隆品牌；鄭捷專任亞瑪芬CEO，F(xiàn)ILA 姚偉雄直接向吳永華匯報；徐陽回歸主品牌，直接向賴世賢匯報。

但如果再仔細(xì)分辨，就會發(fā)現(xiàn)主品牌在那一年的責(zé)任格外重大，已經(jīng)不算在打純?nèi)坏捻橈L(fēng)局：雖然增長依然迅猛，2022年?duì)I收同比增長15.5%；但DTC轉(zhuǎn)型能帶來的增長已經(jīng)有限（線上+線下占據(jù)70%的業(yè)務(wù)）。

它是全村的希望。2022年財報顯示，集團(tuán)的另一個基石品牌+利潤奶牛，F(xiàn)ILA的成績并不那么理想，營收和毛利率都同比下滑。迪桑特、可隆等新品牌增長態(tài)勢不錯，但體量實(shí)在太小。能拉動集團(tuán)這架大車的重任，還得落在增長不錯的主品牌身上。

主品牌如果要繼續(xù)增長，就需要在商品力和品牌力上實(shí)現(xiàn)新的突破。而這正好是徐陽在始祖鳥上實(shí)現(xiàn)了的事情（至少在品牌上）。

因此，也就可以理解為什么徐陽回來以后，致力于“品牌向上”、升級門店，上探更多價格帶，這個可以說是公司和時代歷史發(fā)展賦予他的使命。

“我很清楚我的角色”，徐陽曾表示，“我就是來做改變的，就是來攪局的，如果說我再墨守成規(guī)，那我就是沒有價值的。”他自比運(yùn)動員，而“丁總（丁世忠）是教練員，會在不同的時間啟用不同的人。”

實(shí)際上，如果回顧徐陽在安踏的三年，成績依然不錯，主品牌依然在增長，尤其是前兩年跑得很快，2023年增速9.3%，成為首個收入突破300億大關(guān)的國產(chǎn)品牌，2024年增速10.6%。今年第一季度，品牌零售流水同比錄得高單位數(shù)增長。只是說，這樣的增長不如集團(tuán)其它品牌迅速。

更重要的也可能是，沒有變得更加賺錢。

此一時彼一時

回到今年年初，安踏主品牌的業(yè)績出爐，同比增速3.7%，確實(shí)遠(yuǎn)低于集團(tuán)13.3%的整體增速。

這個數(shù)字體現(xiàn)了主品牌在安踏集團(tuán)內(nèi)部的困境，但其實(shí)放到全行業(yè)，這就是一個正常水平。

同期，李寧增速3.2%；特步整體4.2%，其中主品牌僅1.5%。

因?yàn)檫@就是大眾運(yùn)動市場的行業(yè)水平。在經(jīng)歷了2023年的市場修復(fù)，2024年的奧運(yùn)周期沖高后，2025年運(yùn)動市場回歸理性常態(tài)。

綜合第三方機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計口徑，2023年中國運(yùn)動鞋服市場同比增長約8.3%，2024年10.1%，2025年7.38%。

接下來，這個市場仍然是逆風(fēng)局。國家統(tǒng)計局顯示：2026年1—5月，服裝、鞋帽、針紡織品類零售總額同比增長7.2%，其下的體育、娛樂用品類1—5月同比下降2.4%。

多家機(jī)構(gòu)指出2026年上半年運(yùn)動消費(fèi)市場進(jìn)入深度調(diào)整期，預(yù)測全年增速約5%左右。

一般來說，大眾市場很難高速增長，同理，增長再快的品牌或者是細(xì)分品類，也有自己的增長極限。

主品牌在2025年的營收已經(jīng)達(dá)到347.54億元，一直是集團(tuán)最大業(yè)務(wù)體（FILA是284.69億，迪桑特剛剛年度流水破百億），也超過了很多本土競爭對手的總營收。而FILA的高速增長態(tài)勢在營收規(guī)模達(dá)到百億級后就有了轉(zhuǎn)折。

同時，安踏主品牌的困難比同行更大一些。

以李寧為例，去年增長最快的品類是戶外，流水同比增長約113%翻倍增長，李寧也在2025年加速了戶外布局。

而安踏集團(tuán)旗下的戶外品類分散在幾個部門：獨(dú)立戶外品牌迪桑特、可隆、狼爪等；亞瑪芬旗下的戶外品牌始祖鳥、薩洛蒙等；然后才是安踏主品牌內(nèi)部的戶外品類。

上：2023年財報中各品牌的品類劃分

下：目前安踏集團(tuán)旗下各品牌的定位

推動主品牌這個龐然大物繼續(xù)增長難度太大，所以徐陽的想法是必須變小，他曾在采訪中解釋，變小不是指規(guī)模，而是要拆分細(xì)分，做品牌精細(xì)化，而不是“6000家店賣同一票貨給同一批人”。

但是安踏仍然是一個統(tǒng)一的品牌。

他用店型來實(shí)現(xiàn)細(xì)分，推出安踏SV（潮流鞋文化，進(jìn)SKP等高端場）、超級安踏（全齡全品類大店，對標(biāo)迪卡儂和優(yōu)衣庫）、安踏冠軍（戶外山系）、Arena/Palace（競技場/殿堂級地標(biāo)大店）等十余種店型，分別匹配高凈值、大眾家庭、專業(yè)戶外、核心商圈等不同人群與場景。

安踏的部分店型

有一座廟就得點(diǎn)一柱香，為了支撐這些店型，主品牌也同時進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。徐陽把龐大的安踏成人體系拆成跑步、籃球、戶外、綜訓(xùn)等虛擬品類事業(yè)部，甚至從李寧、悅跑圈、始祖鳥挖人組團(tuán)隊(duì)。

理論來看，這個方向似乎可行，用SV來提升品牌定位，再用細(xì)分店來接住垂直領(lǐng)域的消費(fèi)者，而超級安踏則可以打全民市場。

問題是，雖然進(jìn)行了店型細(xì)分，但安踏仍然使用一個統(tǒng)一的品牌，很難支撐跨度太大的嘗試。以SV店型為例，這個方向正是開創(chuàng)出“運(yùn)奢”品類的徐陽擅長的，他簽下歐文讓產(chǎn)品價格上探到千元區(qū)間。

但從下向上的品牌升級一向很難突破消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，簡單點(diǎn)說就是認(rèn)為你不值那個價。那段時間，社交平臺上最常刷到的貼子是，“安踏這么貴了！”

那些覆蓋垂直市場的店型遇到的問題與此類似，品牌和產(chǎn)品能力沒能跟上。

從鋪店速度和徐陽本人的表態(tài)來看，超級安踏實(shí)際上在2024年就成為了主品牌的戰(zhàn)略方向。

徐陽對超級安踏寄予厚望，他認(rèn)為，超級安踏一旦跑通，“將成為足以顛覆行業(yè)的深海炸彈”。

不過，優(yōu)衣庫和迪卡儂能在中國市場做成全民品牌，當(dāng)然也有著扎實(shí)的品牌價值。從這個市場最重要的性價比來說，超級安踏定價199-299元，相對對手，還沒有形成優(yōu)勢。

據(jù)界面此前報道，到今年上半年，超級安踏門店數(shù)量在120家左右，低于規(guī)劃目標(biāo)。同時超級安踏將在2026年停止快速拓店。

多店型轉(zhuǎn)型帶來的一個結(jié)果是，安踏主品牌一直沒有快速增長，徐陽曾在2025年初與《中國企業(yè)家》的對話中承認(rèn)，“到目前為止一年多了，我還從來沒有完成過銷售指標(biāo)，永遠(yuǎn)差幾個點(diǎn)。”

而對于如何控制開店風(fēng)險，也是“永遠(yuǎn)把店開在真實(shí)的市場里面，錯了再改……”

但增長和效率對于安踏乃至當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中的所有公司，現(xiàn)在都越來越重要。

在2025年年終總結(jié)會上，丁世忠就專門強(qiáng)調(diào)：“增長是最好的企業(yè)文化”。

其實(shí)一直有業(yè)內(nèi)人士說，安踏主品牌有一個現(xiàn)成的定位，安踏的戶外就可以打“小始祖鳥”定位，潮流打“小FILA ”，反正以此類推吧，吃一下自家品牌矩陣的紅利。

但這個定位要做成，必須要有相應(yīng)的產(chǎn)品和設(shè)計能力。或者說，在多品牌戰(zhàn)略的約束下，徐陽如何在集團(tuán)內(nèi)部爭取到這部分空間和資源。

安踏CEO的終極難題

主品牌對于安踏的意義可能比外界想象的更為重要。這一點(diǎn)，從當(dāng)時把徐陽調(diào)到主品牌，到現(xiàn)在讓賴世賢先“提級管理”都可見一斑。

這不只是因?yàn)樗嵌∈乐覐暮`路藍(lán)縷完整創(chuàng)業(yè)過的品牌，也是因?yàn)榘蔡ば枰刈〈蟊娛袌鰬?zhàn)略要地。

尤其是現(xiàn)在運(yùn)動潮流風(fēng)向變得越來越快，安踏雖然可以通過多品牌矩陣對沖風(fēng)險，但根要先扎得牢實(shí)。

它也是安踏全球化最關(guān)鍵的一筆，因?yàn)榘蔡Φ仙Ｌ亍⒖陕『虵ILA持有的是大中華區(qū)獨(dú)家運(yùn)營權(quán)益。而亞瑪芬本就是一個國際公司，且大中華區(qū)市場連續(xù)多年增長最快、貢獻(xiàn)最大。

丁世忠曾經(jīng)把安踏的全球化定義為三步走：第一步是在中國做好國際品牌，第二步是走出去經(jīng)營全球品牌，第三步是讓中國的安踏品牌走出去。

也就是說，安踏的買買買是全球化的前兩步，主品牌的全球化成為最后一環(huán)。

安踏這些年買買買之后再匹配供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)等搭建起來的零售管理體系，都需要在海外實(shí)踐中進(jìn)一步論證。

根據(jù)安踏財報，到2025年12月31日，主品牌在中國以外的門店數(shù)達(dá)到241家。

從這點(diǎn)看，徐陽之前簽約歐文打造的籃球線業(yè)務(wù)，入駐Foot Locker、Dick’s和JD Sports等歐美主流零售渠道，以及在洛杉磯比弗利山莊和紐約Soho區(qū)開設(shè)旗艦店，都為主品牌留下了更為國際化的入口。

守成與創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在都不好干。

安踏這幾年本身也處在一輪核心管理人員新老交替之中，由職業(yè)經(jīng)理人、家族下一代和公司內(nèi)部體系成長起來的“老兵”多元構(gòu)成。再加上主品牌既要卷本土又要全球化，品牌CEO工作的復(fù)雜程度和挑戰(zhàn)可想而知。

徐陽曾經(jīng)公開認(rèn)可過朋友對他是“體制內(nèi)的壞小孩”的評價，“一方面我熟悉體制，但我的性格又不安穩(wěn)，又在不停打破所有的陳規(guī)陋習(xí)”。

市場環(huán)境變了，逆風(fēng)局本來就難，集團(tuán)多品牌矩陣下的卡位更是永恒的挑戰(zhàn)。

徐陽未能解決的問題，也在很長一段時間將是安踏品牌CEO面臨的終極難題。

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