安踏的大將不夠用了

文 | 山核桃

安踏創始人丁世忠曾談到他眼中安踏的人才畫像：需要懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓。

細數安踏內部的“大將”，元老級人才徐陽無疑完美具備以上特征。

但現在，這位“大將”走了。

自2006年加入安踏，徐陽一戰成名的案例是始祖鳥的破圈和成功，這也是他在2023年接手主品牌安踏的基礎。

此前擔任安踏主品牌CEO的前三任主帥，分別是創始人丁世忠、鄭捷、吳永華。

鄭捷可以被視作安踏的國際化大管家，操盤和親歷其多品牌的并購和管理；吳永華則是集團雙CEO之一，而接任徐陽的是另一位聯席CEO，原安踏首席財務官賴世賢。

在外界看來，徐陽離職稍顯突然，因為他還尚未完成主品牌的增長轉型，其立下的“3年之內安踏單品牌要在中國超耐克”軍令狀也并沒有實現。

但徐陽的離職又在意料之中。

丁世忠對安踏主品牌的增長焦慮已擺在臺面上。一方面“并購狂魔”收購來的品牌急需彈藥糧草支撐后續增長，另一方面，作為營收重要支柱的主品牌卻增長乏力。

徐陽離職，也暴露出安踏更深層的一重危機：頻繁變動的組織、輪番上陣的大將，個人的增長方法論并不適用另一個品牌增長。

1、常勝將軍，為何失算？

在安踏內部，徐陽曾被評價為一個能“連續打勝仗”的職業經理人。

2023年，被丁世忠親自任命主品牌，徐陽在當時被寄予厚望。

徐陽在內部被評價為一位“連續打勝仗”的職業經理人，因帶領始祖鳥崛起又被稱為“鳥總”。

我們曾在《誰在幫始祖鳥逆天改命？》中提到，徐陽對始祖鳥的改造法則主要分為三步：第一，渠道端轉型直營，主要是開大店；第二，是打造品牌IP，搭建專業化社群；第三是，更精準的營銷動作，將始祖鳥的品牌形象從專業戶外轉變為運奢。

這是徐陽擅長的打法，和他營銷出身和善于構建消費體驗有關。

與之對應的，他也試圖將這一動作復制到主品牌上，對主品牌的改造主要可分為兩步：

第一是，提升安踏主品牌的品牌形象。

徐陽上任后，安踏簽下了NBA巨星歐文，貝克勒等10余位馬拉松明星，重點提升籃球、跑鞋等品類的專業心智。

第二是，將安踏變得更小。

徐陽認為，需要用更精細化的方法優化安踏的產品和門店體驗。

具體到店型上，分為安踏競技場、安踏殿堂店、ANTA SNEAKERVERSE（以下簡稱“安踏SV”店）、安踏冠軍店、超級安踏和安踏ZERO概念店、安踏兒童靈龍店和安踏校園店等十幾種特色店型。

徐陽的想法是，讓大眾定位的主品牌按照需求和場景裂變，用來服務不同需求的人群，向上可以觸達客單價更高的高凈值人群，向下可以觸達不同圈層的人群。

理想很豐滿，但現實很骨感。

這位常勝將軍沒有預料的有兩方面：

第一，主品牌經不起如此激進的折騰。

主品牌營收常年占安踏營收的一半，這也意味著主品牌一定程度上需要給集團其他子品牌輸血。

這也是為什么徐陽定下如此激進KPI的原因所在。

但我們需要知道，激進的不是徐陽，而是背后整個安踏集團，徐陽多激進，主品牌就有多焦慮。

但改革需要成本和時間。

特色店型的單店盈利模型鋪開需要打磨，定位高端的安踏SV、“運動優衣庫”的超級安踏在單個商圈、部分高線城市坪效尚可，但想要復制到大眾化的縣城，一定是門“高投入、慢回報”的事。

除此，集團內部也在考慮投入產出比。

據36氪報道，此前和李寧爭奪庫里的過程中，安踏出價高達7000萬美元（約合4.7億人民幣），但這份豪賭最終被丁世忠親自叫停。

數據顯示，2025年安踏主品牌營收同比增速從2024年的10.6%降至3.7%，2026第一季度，僅實現“高個位數”增長。

不僅對比其他子品牌（始祖鳥、迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE等）的雙位數增長嚴重落后，甚至也快要被曾經的老對手李寧迎頭趕上。

歸根到底，運服賽道沒有永遠的常勝將軍，徐陽無法復刻始祖鳥的增長奇跡，安踏內部也大大低估了偏向大眾定位的主品牌競爭內卷。

誰都沒有錯，只是善于變化的安踏，撞上了一個變化比自己更快的時代。

2、太多的品牌，但操盤手不夠了

與“大將”徐陽離任相對照的是，你會發現，在中國運服賽道，安踏是組織變動最為頻繁的巨頭之一，堪比BAT互聯網大廠。

我們也必須承認安踏的組織變動引領了中國運服賽道走向現代化治理，從過去依靠創始人紅利走向職業經理人管理的操盤手時代。

縱觀安踏過去操盤多品牌的管理經驗，“人的流動”也是一個最典型特征：

第一個特點是，內循環為主。

安踏在組建新團隊管理品牌時，會優先內部的“大將”過渡或擔任。

這之中有分為三類人：

第一類，內部打過勝仗的年輕一代。

比如從始祖鳥到主品牌的徐陽，從薩洛蒙到始祖鳥的殷一；曾負責ANTA KIDS到FILA的江艷，她和徐陽都是廣告人出身。

第二類，經驗豐富的“救火隊長”。

典型是此前和鄭捷、徐陽一起幫助亞瑪芬增長的姚劍，現任JACK WOLFSKIN（狼爪）品牌總裁。

第三類，基層干起來的安踏二代。

如安踏二代丁世忠之子丁少翔現在管理迪桑特與MAIA Active，負責可隆的丁思榕。

第二個特點是，內外部賽馬、不斷變動。

我們觀察到，因為子品牌諸多，安踏內部也會采取賽馬模式，組織變動又為極為頻繁。

在新品牌操盤時，安踏會選擇老將，但也會嘗試來自耐克系、阿迪系等品牌的空降兵，但并不多。

比如三年換了四任負責人的始祖鳥；再比如，近期安踏選擇的薩洛蒙中國一把手前耐克中國高管杜文鈞。

內循環為主、變動賽馬的特點里，可以看出，擔任安踏的品牌操盤手并不是一個“美差”。

并購狂魔安踏也漸漸發現，子品牌越來越多、安踏宇宙越來越大，但操盤手卻已經不夠用了。

安踏對人才的要求也更高，參考丁世忠的“懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓”的人才畫像，現在可能還要再加上兩條：一是懂安踏，二是懂全球化。

一方面，安踏更偏向重用內部成長的人才，操盤手因此必須要學會如何協同和整合集團內部的資源；另一方面，隨著安踏海外擴張，還需要更懂全球化。

一定程度上可以看出，安踏給每一任操盤手還是留足了創新空間，也同時包容穩健派和改革派，但耐心有多久，最終還是取決于增長成效。

安踏幾乎每一任品牌操盤手也都會被媒體問到類似的問題：“如何處理和集團的關系？”

安踏系自家人、也是可隆CEO丁思榕有一個土壤和大樹的比喻：“集團是土壤，品牌是樹木，土壤提供養分。”

但他又說了一句：“但每棵樹必須以自己的方式向上生長。”

3、變形的高端化

我們曾多次提到，運服是一個典型的周期性賽道，沒有絕對的成王敗寇，沒有企業的時代，只有時代的企業。

一方面，它對需求端的消費極為敏感，購買力、審美時尚的變化都會影響銷量和品牌認知；

另一方面，供給端又受供應鏈、殘酷的市場競爭影響，一朝不慎就會陷入庫存危機，庫存周轉惡化，運服巨頭不得已進入漫長的去庫存周期，打折以價換量。

再加上近年來，運服賽道的技術也日益走向成熟收斂，一些功能性技術雖有門檻，但并非絕對，這也是為什么，運服在今天潮流和專業的界限日益模糊。

過去，優等生安踏之所以能保持持續的增長態勢，一定程度上，確實是其找到了方法。

一方面，安踏吃到了大戶外崛起的時代紅利，特別是亞瑪芬的崛起為安踏搭建了戶外品牌帝國。

另一方面，安踏擅長抄底品牌，管理增長預期。

安踏收購品牌，要么是底子不錯，如彪馬；要么是細分賽道的黑馬，比如MAIA ACTIVE。

前者可以通過其擅長的DTC改革，提升盈利水平；后者借用集團資源，可以大力出奇跡。

可以這么說，目前安踏收購的品牌，大多都沒有當初改革FILA那樣艱難，因此也難談安踏“讓xx起死回生”。

但今天安踏遲遲不見起色的主品牌增長卻暴露出安踏的路徑依賴——

更殘酷的大眾市場需要的不是分散火力，而是應該力出一孔，用價格、產品和渠道系統化的“質價比”說話，用更接地氣的品牌故事讓大眾買單。

而這恰恰也是想要成為LVMH這種品牌管理集團、渴望高端化的安踏所不擅長的。

今天的安踏當然依舊有實力成為“世界的安踏”，但需要修正增長預期和變形的高端化動作，這是每一個大公司都需要解決的問題，只不過現在輪到了安踏。

百年運服賽道浮浮沉沉，最怕的不是不增長，而是留在自己的舒適圈里，“大將”徐陽的離開，對安踏來說，是一個創新實驗的結束，也是新一輪刮骨療毒的開始。

參考資料：

1、晚點：對話安踏新 CEO 徐陽：把安踏越做越小

2、36氪：安踏品牌CEO徐陽離職，激進的零售實驗結束了｜獨家