不為業績背鍋！撤并大區、直連量販，本土CEO正在打破費列羅的“外資圍墻”

本文為食品內參原創

作者丨淮安 編審丨橘子??????????????????????????????????

今天，是費列羅中西區大區總潘某的“Last day”。與此同步，內參君獲悉費列羅中國內部正迎來一場有關組織架構的重組：原本獨立運營的核心大區被合并，銷售垂直管理權限進一步向總部集中。

通常，大區架構調整與高管更迭，往往伴隨著為業績下滑買單抑或渠道的全面潰敗。那費列羅呢，也是如此嗎？

主動瘦身

取舍和選擇不僅是普通人需要面對的，公司經營同樣需要。

有關潘某的離職，日前，內參君已向費列羅官方確認了這一點。“潘鴻志先生確實即將離任，我們尊重他的選擇，潘鴻志先生在任期間為業務增長和團隊發展做出了貢獻，公司非常感謝他的付出。”官方給出了這樣的回應，但對潘某離開的原因和公司層面的考量，費列羅方面選擇了“已讀不回”。

就在潘某離職信息流出的同時，有知情人士向內參君透露：“中西區要拆掉，湖南湖北已經拆給了南區，剩下的還不確定……”

“合同到期+公司調整”，是他知悉的潘某離開的原因。與潘某而言，在接近60歲的年齡，因公司戰略調整不續約或能拿一筆豐厚的補償，借機退休也沒什么不好；與公司，既然是勢在必行的戰略決策，提前落地執行也未嘗不可。

可是，因近兩年跨國食品公司在中國的每一次人事變動都多與業績抑或改變某些經營現狀有關，費列羅的這一人事變動難免令外界生出些許猜疑。

畢竟，有公司從一把手到各個業務板塊的負責人都換了；還有公司，僅一把手就來來回回地換，好不容易一把手定了，高管又開始了；還有的，為了業績把救命的方法用到了日常，以至于渠道壓力倍增，積重難返……

不過，費列羅好像不太一樣。

“這是一次主動的、帶有預判性質的組織瘦身。”一知情人士向內參君透露。細究下來，也與渠道相關。

肉眼可見的是，近幾年中國快消品，尤其是做品牌的廠家均因渠道變革被倒逼不得不做出應對和選擇。從量販零食到折扣店，從即時零售到會員店，抓住機會和沒抓住機會，命運截然不同。

“當區域業績承壓時，換大區總以求變局。”這是多數企業的做法，但“費列羅是在生意好的時候做減員增效，避免未來兩年如果經濟持續下行，讓公司陷入被動。”一位接近費列羅高層的知情人士解釋稱。

通過拆分中西區，將湖南、湖北劃歸南區，費列羅實際上是在強行削弱區域大區總的“領地”權力。在快消品行業，區域大區總偶爾通過“竄貨”和“給經銷商貼費用”來堆高業績數字以自保。通過這一調整，總部實質上將增長渠道的控制權收歸己有，直接切斷了區域市場“右手倒左手”的虛假繁榮。

當然，說它不太一樣，首先源于費列羅的業績表現。雖然，消費者們仍然“談糖色變”，但近幾年費列羅在中國市場依舊取得了不錯的業績增長，有報道提及，其在華的產品銷量、銷售額及利潤連續兩年超目標達成，甚至在多個核心月份錄得同比雙位數的高速增長。

另據最新統計周期（以2024年底至2025年行業大盤為基準），中國巧克力甜食市場的整體零售規模約為230億元人民幣。目前行業公認的四大頭部依然為：瑪氏、費列羅、雀巢、好時，四家聯合壟斷了中國巧克力約80%的市場份額。

換言之，費列羅的人事變動不是為了“業績背鍋”。

不僅如此，內參君獲悉，這輪人事變動或開始于更早些時候。比如，夏某是費列羅此前的CMO，之前只負責高端品類（還有一位總監負責除了高端品類的其他品類），現在負責全盤；另外，因公司向零食量販渠道的戰略傾斜，零食渠道的負責人直接向老板匯報……

公開信息顯示，費列羅目前已是全球第三大糖果巧克力制造商，始創于1946年的意大利，至今仍是一個家族企業且不曾上市。2007年，費列羅中國公司成立，中國市場目前位列費列羅集團全球關注度的第一梯隊。

能者居之

那么，在一切向好的基本盤下，為何要變就成了新的疑問。

“在業績好的時候練兵，成本最低，陣痛期最短。”有業內人士如此評價此次人事變動。而有關大區調整，在他看來無非是應對當下變化頻繁的渠道。更關鍵的在于，費列羅近幾年賺到錢的重要原因之一是押對了零食量販渠道和會員店。

費列羅并不是最先踩到量販零食渠道爆發期的食品企業，但也僅慢了一步。“今年，費列羅量販零食系統的動銷非常可觀。”這是一位某大區零食量販供應鏈負責人的體感。

早先，外資大牌對零食量販店往往持觀望態度，擔心其“低價”標簽會反噬品牌的輕奢定位。但費列羅中國新管理層上任后，打破了這一禁忌。

其打法相對精準。費列羅沒有把傳統的24粒、16粒經典禮盒直接扔進量販店，而是推出了針對量販渠道的“散稱裝”和小規格獨立包裝（如3粒裝、5粒裝）。這一策略既滿足了年輕消費者“低客單價嘗鮮”的心理，又避開了量販渠道與傳統大賣場、便利店禮盒價格體系的沖突。

散稱和單顆粒的邏輯，促進了費列羅的下沉動銷。但硬幣的另一面是，量販渠道的爆發，正在對費列羅原有的經銷商體制和大區管理制造沖擊。更重要的是，中國市場的這一輪渠道變革還在繼續，費列羅也必須做出應對。

就像最開始，量販零食渠道是費列羅各大區自行運營，但在總部發現其增長趨勢后，很快就收回了各大區的運營權限，實現了全國一盤棋。

就費列羅而言，一個重要的背景是，2023年8月30日，集團宣布，任命張甦毅為費列羅中國區總經理，該任命于2023年9月1日正式生效。

作為費列羅進入中國市場以來的第一位本土掌舵人，張甦毅擁有超過25年的大健康與快速消費品商業運營及資深管理經驗。在加入費列羅之前，他曾在雀巢集團及惠氏擔任惠氏營養品大中華區總裁兼雀巢營養品全球跨境電商負責人。

其在雅詩蘭黛、GNC健安喜、漢高、桂格飲料等國際品牌積累的零售實戰經驗，使其在全渠道轉型、跨境電商業務架構和下沉市場深度滲透方面具備了前瞻性的實操視野。

公開信息顯示，張甦毅上任后，迅速確立了“造場景、拓渠道、擴品類”的三大戰略，并實施了以“精而美”為特征的爆品孵化機制，推動費列羅由單一的巧克力品牌向多元化包裝甜食企業進化。

此前，其在營銷和產品端已經進行了比較大的調整。而其中，很重要的一環是“渠道下沉”。

眾所周知，中國消費市場早就從增量時代進入了存量競爭，靠鋪網點、擴地盤就能漲業績的粗放打法已經落伍。將組織扁平化、減少層級，靠精細化運營摳效率、降成本，是大家都想走的路。只不過，有些企業是在業績下滑通道里不得不做“手術”，有的則是選擇在家有余糧的時候主動布局。

“費列羅顯然是后者，更重要是，因其不是上市公司，不需要為了某些業績指標而被迫采取一些激進策略。它可以從更可持續、更專注的角度去做一些戰略布局。”前述業內人士稱。

在他看來，費列羅內部的用人導向正變得更加務實——“能者居之，誰行誰上”。潘某的離任并非偶然，大區合并意味著一個更扁平、反應速度更快的矩陣式組織即將誕生。而家族企業在此刻體現出了它的優勢，它比一般上市跨國企業更敢于承受短期內的組織震蕩，從而換取長期戰略的延續性。

面對市場層面的諸多疑問，費列羅官方的態度是：國內零食市場的消費者偏好，銷售渠道，供應鏈等各個領域都在經歷快速變化，整個消費品市場也處于深刻變革之中，費列羅中國將不斷順應市場變化，堅守我們的策略，拓展渠道，拓寬場景，拓廣品類，以更好地服務和支持客戶，持續用高品質的產品為消費者帶來驚喜與愉悅。在此過程中涉及的變化，我們也會與當事方和相關合作伙伴充分溝通。

顯然，潘某的離開是費列羅在中國長期發展過程中的一個切片，而此輪人事變革引發的震蕩或也僅是個開始。