50%汽服店虧損，車主被車企、4S店、抖音、保險(xiǎn)公司四重截流，大量汽服單店沒(méi)生意而虧損？

作者 | Gary
來(lái)源 | 汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）
近期，有一組行業(yè)數(shù)據(jù)值得關(guān)注。
根據(jù)F6的報(bào)告，6月汽車后市場(chǎng)進(jìn)廠臺(tái)次和產(chǎn)值，均同比下滑8%，其中，燃油車的下滑幅度達(dá)到11%，全行業(yè)進(jìn)一步縮量。
根據(jù)部分門店老板的反饋，本以為4-5月生意已經(jīng)觸底，沒(méi)想到6月更為嚴(yán)峻。
在公開平臺(tái)上，宣布倒閉關(guān)門的汽修老板，逐漸多了起來(lái)，最為典型的就是700萬(wàn)粉絲汽修小楊和600萬(wàn)粉絲阿張，他們證明百萬(wàn)級(jí)粉絲數(shù)量也救不活一家門店。
對(duì)于大量汽服單店來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在面臨的是無(wú)流量、無(wú)營(yíng)收、無(wú)利潤(rùn)的局面，其中流量壓力無(wú)疑是最大的。
此前，汽車服務(wù)世界提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，門店流量斷崖式下滑，甚至出現(xiàn)連續(xù)幾天掛零的情況，主因不在于，而是在車企-4S店的作用下，業(yè)務(wù)被雙向繞開：油車業(yè)務(wù)被截流、電車業(yè)務(wù)被封鎖。

事實(shí)上，汽服單店除了被車企-4S店截流，還受到來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈上下游的多重截流：
保險(xiǎn)公司進(jìn)一步管控事故車鈑噴業(yè)務(wù)，加油站搶占洗車、保養(yǎng)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；抖音等平臺(tái)型企業(yè)通過(guò)管控和分發(fā)流量的方式，影響幾乎所有業(yè)務(wù)；頭部汽服連鎖在擊穿保養(yǎng)、輪胎等價(jià)格之后，正在重點(diǎn)布局專修專項(xiàng)。

可以說(shuō)，40萬(wàn)汽服單店正在遭受四重截流。
01 第一重截流：車企、保險(xiǎn)公司、加油站的資源卡位
根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同維度，門店遭受的第一重截流來(lái)自于上游企業(yè)，主要是車企、保險(xiǎn)公司和加油站等角色。
在車企維度，早期車企主要是通過(guò)推出汽服連鎖品牌的方式布局獨(dú)立售后市場(chǎng)，比如上汽車享家、上汽通用車工坊等。
不過(guò)，那個(gè)時(shí)期車企的連鎖布局權(quán)重不高，只是4S體系的補(bǔ)充；并且主要采取合作理念，面向全行業(yè)開放加盟，還不算是針對(duì)門店的截流，并且，大部分連鎖項(xiàng)目已經(jīng)叫停，或者大幅縮減規(guī)模。
然而，這個(gè)階段，奇瑞、長(zhǎng)安、一汽等多個(gè)自主品牌車企重新推出汽服連鎖品牌，差異性在于，其主要初衷是協(xié)助體系內(nèi)的4S集團(tuán)轉(zhuǎn)型，以更低的成本布局售后業(yè)務(wù)，從而抵御新車業(yè)務(wù)的下滑。
此外，還有更為極端的案例，那就是比亞迪，其精誠(chéng)一家養(yǎng)車已經(jīng)入駐多個(gè)電商平臺(tái)，面向所有品牌車型開放，并且打出19.9元洗車、168元小保養(yǎng)、149元原廠認(rèn)證單漆面等低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。
更為嚴(yán)峻的是，比亞迪完全有能力和動(dòng)力通過(guò)燒錢補(bǔ)貼持續(xù)推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，導(dǎo)致個(gè)體單店很難抗衡。
汽車服務(wù)世界將上述現(xiàn)象形容為，車企-4S體系的后市場(chǎng)化，也就是在項(xiàng)目和價(jià)格兩個(gè)層面，直接與獨(dú)立售后對(duì)標(biāo)，進(jìn)而起到截流效果。
除了車企，在上游企業(yè)當(dāng)中，保險(xiǎn)公司和加油站的截流效應(yīng)同樣嚴(yán)重。
以今年人保啟動(dòng)嚴(yán)選店為例，其計(jì)劃打造數(shù)千家合作門店，入選門店可以獲得理賠送修資源的傾斜，而未入選的門店在定損時(shí)只能匹配副廠件，事故車業(yè)務(wù)幾乎斷流。
在此之前，保費(fèi)換資源一直都是行業(yè)潛規(guī)則，然而，嚴(yán)選店的推出，可以說(shuō)是將此潛規(guī)則直接放上臺(tái)面。
最近兩年，汽車服務(wù)世界針對(duì)修理廠的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大量不愿意主動(dòng)維系保險(xiǎn)公司關(guān)系的門店，即便是維修技術(shù)和配件供應(yīng)處于正常狀態(tài)，但自然流量的事故車業(yè)務(wù)下滑嚴(yán)重，已經(jīng)是雞肋狀態(tài)，如今，又被保險(xiǎn)公司進(jìn)一步截流，經(jīng)營(yíng)無(wú)疑更加艱難。
此外，不少頭部4S集團(tuán)重點(diǎn)布局事故車業(yè)務(wù)，導(dǎo)致事故車流量分配更為固化，獨(dú)立售后的事故車業(yè)務(wù)空間越來(lái)越小。
最后是加油站。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的最新數(shù)據(jù)，中石化旗下易捷養(yǎng)車擁有超過(guò)1.2萬(wàn)家門店，并且推出了加油免費(fèi)洗車、低價(jià)保養(yǎng)、養(yǎng)車卡等項(xiàng)目，把加油和洗車、養(yǎng)車兩個(gè)場(chǎng)景綁定在一起。
如今，對(duì)于車主來(lái)說(shuō)，加油時(shí)順便洗車、做保養(yǎng)，已經(jīng)是非常自然的消費(fèi)場(chǎng)景。
同時(shí)，洗車是高頻項(xiàng)目，也是建立客戶關(guān)系的重要入口，在低價(jià)洗車流量基本被加油站截流的背景下，大量門店又少了入口-轉(zhuǎn)化的機(jī)會(huì)。
總結(jié)上游企業(yè)的截流現(xiàn)象，都有一個(gè)共同點(diǎn)：上游企業(yè)手握某種不可替代的資源，比如車企的車主數(shù)據(jù)，保險(xiǎn)公司的事故車分配權(quán)，加油站車主自然流量等等。
所以，上游企業(yè)正在加緊利用自身資源，繞過(guò)獨(dú)立售后門店，直接觸達(dá)并服務(wù)車主，這種截流效應(yīng)無(wú)疑是非常嚴(yán)峻的。

02 第二重截流：4S集團(tuán)與平臺(tái)型企業(yè)的雙向擠壓
第二重截流來(lái)自中游企業(yè)，主要是4S集團(tuán)和平臺(tái)型企業(yè)。
這兩類角色雖然處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，但它們比上游更貼近終端車主，其截流手段也更為直接。
先從4S集團(tuán)說(shuō)起。
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，4S集團(tuán)在售后市場(chǎng)處于絕對(duì)壟斷地位，新車銷量連續(xù)多年超過(guò)2000萬(wàn)輛時(shí)，4S店掌握著新車入口，也掌握著質(zhì)保期內(nèi)的全部售后業(yè)務(wù)，那時(shí)候，獨(dú)立售后只能做4S店看不上的過(guò)保車輛和零散業(yè)務(wù)。
但隨著燃油車銷量從2020年開始下滑，4S集團(tuán)的新車銷售利潤(rùn)逐年收窄甚至虧損，售后業(yè)務(wù)的重要性迅速上升。
數(shù)據(jù)顯示，2025年汽車經(jīng)銷商虧損比例高達(dá)55.7%，而售后服務(wù)的毛利貢獻(xiàn)占比已經(jīng)從2022年的不到50%迅速增加到近70%，這意味著4S集團(tuán)為了生存不得不拼命搶售后業(yè)務(wù)。
在上述背景下，4S集團(tuán)的售后打法在過(guò)去幾年發(fā)生了明顯變化。
早期，它們主要通過(guò)推出保養(yǎng)套餐、終身質(zhì)保等服務(wù)來(lái)綁定新車車主，但這個(gè)階段的截流還是被動(dòng)的、防御性的，主要是為了防止車主過(guò)保后流失，而且，很多權(quán)益名不副實(shí)，實(shí)際效用不大。
真正從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，是2024-2025這個(gè)時(shí)期，特別是中升在2025年宣布將46家維修服務(wù)中心獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，推出19.9元精洗、149元輪轂修復(fù)、198元基礎(chǔ)保養(yǎng)等價(jià)格，直接對(duì)標(biāo)獨(dú)立售后。
從結(jié)果上來(lái)看，中升2025年售后服務(wù)收入229.11億元，只占集團(tuán)總營(yíng)收的13%，卻貢獻(xiàn)了95%的毛利。因此，其他4S集團(tuán)也在跟進(jìn)，財(cái)報(bào)信息顯示，永達(dá)集團(tuán)布局了新能源售后賽道，百得利集團(tuán)通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)提升售后收入。
還有一個(gè)案例值得注意：去年廣匯汽車退市后，其原4S店場(chǎng)地大量轉(zhuǎn)為物業(yè)租賃或轉(zhuǎn)租給其他品牌，但也有一些退網(wǎng)后的4S店直接轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)刈畲蟮钠放茖Ｐ薹?wù)中心。
這說(shuō)明4S集團(tuán)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)不只是停留在集團(tuán)層面，而是滲透到了具體的門店層面，當(dāng)4S店既能提供原廠標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，又能給出和修理廠同樣甚至更低的價(jià)格時(shí)，其截流作用還是很明顯的。
在平臺(tái)型企業(yè)上，記得幾年前，汽車服務(wù)世界提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：汽車后市場(chǎng)不需要美團(tuán)，也就是不需要線上流量入口。
雖然美團(tuán)的汽車后市場(chǎng)布局確實(shí)不突出，然而，如今以抖音為代表的平臺(tái)，對(duì)門店的截流效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。
2020年左右的時(shí)候，抖音等平臺(tái)對(duì)汽服門店是紅利，不依賴投流的自然流量非常可觀。但是，平臺(tái)商業(yè)化的終點(diǎn)始終是變現(xiàn)。
從2023年開始，抖音主動(dòng)掌控汽車后市場(chǎng)的流量，導(dǎo)致平臺(tái)上的流量成本越來(lái)越貴，今年很多門店老板反饋，現(xiàn)在的自然流量可以忽略不計(jì)，付費(fèi)投流從可選項(xiàng)變成了必選項(xiàng)。
本質(zhì)上，平臺(tái)的截流是掌握了流量分配權(quán)：過(guò)去，門店靠地理位置、熟人關(guān)系就能獲得穩(wěn)定客源；現(xiàn)在，車主進(jìn)店前已經(jīng)在線上平臺(tái)查過(guò)價(jià)格、看過(guò)評(píng)價(jià)，對(duì)于項(xiàng)目和門店進(jìn)行過(guò)一輪篩選。
更麻煩的是，平臺(tái)型企業(yè)的截流不是針對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是滲透到門店的所有業(yè)務(wù)板塊，洗車、保養(yǎng)、輪胎、底盤、三膜等都在受平臺(tái)影響。而且，頭部連鎖可以通過(guò)持續(xù)的品牌投放和內(nèi)容建設(shè)占據(jù)平臺(tái)流量高地，馬太效應(yīng)越來(lái)越明顯，個(gè)體單店沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，很難在平臺(tái)上與連鎖體系抗衡。
總結(jié)中游企業(yè)的截流特征： 4S集團(tuán)從被動(dòng)防守變成了主動(dòng)進(jìn)攻，用低價(jià)策略截留了原本會(huì)流向獨(dú)立售后的過(guò)保車主；平臺(tái)型企業(yè)則通過(guò)掌控流量分配權(quán)，基本上消除了行業(yè)信息差。
兩者都在利用中游的節(jié)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，向下延伸觸角，直接爭(zhēng)奪獨(dú)立售后的客戶和業(yè)務(wù)。
03 第三重截流：汽服連鎖擊穿基礎(chǔ)業(yè)務(wù)價(jià)格，深度布局專修專項(xiàng)
第三重截流來(lái)自下游企業(yè)，主要是以途虎、天貓、小拇指、百援精養(yǎng)等為代表的汽服連鎖。
它們與個(gè)體單店處于同一服務(wù)層級(jí)，但憑借規(guī)模效應(yīng)、品牌優(yōu)勢(shì)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，對(duì)個(gè)體單店形成了部分單品的優(yōu)勢(shì)，比如輪胎、保養(yǎng)等品類和項(xiàng)目，價(jià)格很早就被頭部連鎖重新塑造，比如99元小保養(yǎng)、198元保養(yǎng)套餐，這些價(jià)格體系的影響一直延續(xù)至今。
在價(jià)格體系之外，如今行業(yè)連鎖化率已經(jīng)很高，并從上線城市滲透到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場(chǎng)，導(dǎo)致上述影響在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)散。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，門店數(shù)量超過(guò)100家的汽服連鎖品牌有21家，門店總數(shù)超過(guò)45000家，其中，途虎養(yǎng)車超過(guò)8000家，天貓養(yǎng)車、京東養(yǎng)車、小拇指等均在3000家以上，這意味著連鎖化滲透率已經(jīng)超過(guò)10%，而且還在持續(xù)提升。
因此，基礎(chǔ)品類和項(xiàng)目的規(guī)模效應(yīng)沖擊，還將深化下去。
此外，現(xiàn)階段真正讓單店感到壓力的，是連鎖體系開始深度布局專修專項(xiàng)領(lǐng)域，前幾年，頭部連鎖對(duì)于技術(shù)含量較高的底盤等專項(xiàng)，奧迪、特斯拉等專修還涉及不深，但現(xiàn)在，這個(gè)窗口期正在快速關(guān)閉。
比如現(xiàn)在途虎養(yǎng)車已經(jīng)在積極布局特斯拉專修和奔寶奧專修，同時(shí)聯(lián)合采埃孚升級(jí)底盤項(xiàng)目；百援精養(yǎng)重點(diǎn)推廣多個(gè)專項(xiàng)，在全國(guó)范圍內(nèi)培訓(xùn)技術(shù)人才、建立配件供應(yīng)體系，已經(jīng)有上千家門店開展業(yè)務(wù)；區(qū)域連鎖恒泰在鄭州新開了奧迪專修店。
站在個(gè)體單店的視角來(lái)看，連鎖體系做專修專項(xiàng)的沖擊力，或許比做常規(guī)保養(yǎng)更大。
如果是常規(guī)保養(yǎng)，個(gè)體單店還可以通過(guò)社區(qū)服務(wù)來(lái)爭(zhēng)取客戶，但一旦連鎖體系在技術(shù)層面形成了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，個(gè)體單店的差異化優(yōu)勢(shì)也就不存在了。
理論上來(lái)說(shuō)，連鎖體系可以通過(guò)統(tǒng)一的培訓(xùn)體系、集中的配件采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化的施工流程，把專修專項(xiàng)做成可復(fù)制的產(chǎn)品，而個(gè)體單店往往依賴?yán)习寤蛏贁?shù)技師的個(gè)人技術(shù)，一旦技術(shù)人員流失，業(yè)務(wù)就會(huì)受影響。
所以，下游汽服連鎖的截流，已經(jīng)從單純的品類規(guī)模效應(yīng)，轉(zhuǎn)向了價(jià)格+技術(shù)+服務(wù)的全面競(jìng)爭(zhēng)，不僅用低價(jià)截流常規(guī)保養(yǎng)業(yè)務(wù)的客戶，還通過(guò)進(jìn)入專修專項(xiàng)領(lǐng)域，切入了原本屬于綜修廠和專修店的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)。由此，讓個(gè)體單店在幾乎所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力。
04 第四重截流：汽配商等角色的邊界模糊與跨界打劫
第四重截流來(lái)自跨界企業(yè)，主要是產(chǎn)業(yè)鏈上原本不屬于直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的角色，開始侵入獨(dú)立售后的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這類截流雖然出現(xiàn)得較晚，但帶來(lái)的影響不容忽視。
最典型的是汽配商。 過(guò)去，汽配商和汽服店的關(guān)系是上下游合作關(guān)系，汽配商向門店供應(yīng)配件，門店向車主提供服務(wù)，但最近幾年，這個(gè)關(guān)系正在被打破。
汽車服務(wù)世界在今年年初報(bào)道過(guò)，西安幾家汽配商在各大小區(qū)張貼二維碼，吸引車主加入配件詢價(jià)群，直接在群里對(duì)車輛配件進(jìn)行詢價(jià)，進(jìn)行初步的診斷，最終達(dá)成交易。更有甚者，如果汽配商發(fā)現(xiàn)有汽修店老板入群，會(huì)將他們請(qǐng)出群。
這種做法直接跳過(guò)了門店，讓車主自己購(gòu)買配件再找門店安裝，門店最多只能賺取少量工時(shí)費(fèi)，配件差價(jià)利潤(rùn)直接被截?cái)唷?br/>此外，原本業(yè)務(wù)邊界清晰的不同類型門店，如今開始互相滲透。比如原本以輪胎銷售、更換為主的輪胎店，開始新增保養(yǎng)、快修、洗車甚至大修等業(yè)務(wù)；原本主做維修業(yè)務(wù)的夫妻店老板，也開始親自動(dòng)手給客戶洗車以吸引客流；奔寶奧專修店開始向中端車型轉(zhuǎn)型，打造成綜合服務(wù)形態(tài)。
可以說(shuō)，門店的業(yè)務(wù)邊界變得越來(lái)越模糊。
同樣的跨界現(xiàn)象還發(fā)生在其他領(lǐng)域，比如潤(rùn)滑油品牌商開始賣輪胎，同樣也會(huì)模糊原有的客戶群體和競(jìng)爭(zhēng)格局。
這些跨界行為的邏輯是：在原有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的情況下，向相鄰領(lǐng)域延伸，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但對(duì)于個(gè)體門店來(lái)說(shuō)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是同行門店，而是全方位的角色。
雖然跨界截流的現(xiàn)象和程度還不是很廣，但影響可能更為觸及行業(yè)本質(zhì)：跨界企業(yè)原本與門店處于不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和利潤(rùn)收窄，它們開始越過(guò)邊界，直接爭(zhēng)奪終端客戶。
這種跨界行為具有突發(fā)性和不可預(yù)測(cè)性，門店很難防范，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都在試圖直接觸達(dá)車主時(shí)，處于終端服務(wù)環(huán)節(jié)的門店面臨被架空的風(fēng)險(xiǎn)。

寫在最后
從上述總結(jié)看到，四重截流的疊加，讓40萬(wàn)汽服單店的生存空間被嚴(yán)重壓縮。
上游企業(yè)利用資源優(yōu)勢(shì)卡位入口，中游企業(yè)利用渠道優(yōu)勢(shì)向下延伸，下游企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)沖擊單店，跨界企業(yè)利用邊界模糊直接搶客。
與此同時(shí)，正如開篇所言，大量門店被燃油車存量市場(chǎng)和新能源車增量市場(chǎng)雙向繞行，兩邊都接不住客源。
綜合各種新的變量，此前，汽車服務(wù)世界的判斷是，30%門店盈利，40%門店持平，30%門店虧損；如今，有不少?gòu)臉I(yè)者觀察，虧損門店數(shù)量占比至少在50%。
對(duì)于個(gè)體單店來(lái)說(shuō)，汽車服務(wù)世界還是那個(gè)觀點(diǎn)：定位定生死。
從業(yè)者必須在特定領(lǐng)域做到足夠?qū)I(yè)，或者在服務(wù)體驗(yàn)上做出差異化，才能在四重截流的圍堵中找到生存空間。