天津
融創(chuàng)此次組織調(diào)整的核心，是廢除已沿用多年的“集團-大區(qū)-城市公司”三級管控體系，將管理架構(gòu)徹底扁平化。
調(diào)整的核心內(nèi)容：一場“史詩級”重構(gòu)
此次調(diào)整并非簡單的部門合并，而是一次涉及面極廣的系統(tǒng)性重構(gòu)，主要體現(xiàn)在：
· 撤銷所有大區(qū)層級：華北、華東、華南、西南、華中五大區(qū)全部撤銷。集團直管十余個高價值核心城市公司，海南公司被列為重點獨立城市公司，脫離原華南體系獨立操盤。
· 核心管理層權(quán)責重組：形成了“戰(zhàn)略統(tǒng)籌-業(yè)務(wù)執(zhí)行”的清晰鏈條。
· 汪孟德（原行政總裁）：從臺前轉(zhuǎn)向幕后，聚焦集團整體戰(zhàn)略。
· 張強（原成渝區(qū)域總裁）：走向臺前，分管集團地產(chǎn)板塊，全國所有直屬城市公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一向其匯報。
· 黃書平（原華南區(qū)域總裁）：角色拓寬，接任融創(chuàng)服務(wù)董事會主席，同時分管物業(yè)和文旅兩大輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
· 人員與資源重新分配：原大區(qū)核心管理層約一半轉(zhuǎn)入集團職能平臺，另一半進入待定輪崗池。專業(yè)團隊下沉或裁撤，地方政企資源、代建線索等全部收歸集團統(tǒng)一管理。
為何是現(xiàn)在？——“遲來”的改革
在萬科、華潤等房企早已完成“去大區(qū)”改革的背景下，融創(chuàng)選擇此時行動有深刻原因：
· 化債完成，條件成熟：2022至2025年是融創(chuàng)債務(wù)重組和“保交付”最吃勁的階段。彼時大區(qū)是能獨立扛事的“穩(wěn)定器”。隨著2025年底超百億美元境內(nèi)外債務(wù)重組完成，公司具備了全面扁平化的條件。
· 戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移：當生存不再是問題，“效率”就成了第一要務(wù)。此次調(diào)整標志著融創(chuàng)從“危機應(yīng)對”模式正式轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)增長”軌道。
大區(qū)制的興衰：從“利器”到“包袱”
這套大區(qū)建制曾是融創(chuàng)開疆拓土的“利器”：
· 2016年前：融創(chuàng)是“小而精”的公司，集團直接管理少數(shù)核心城市。
· 2016年：隨著版圖急速擴張至44城，原有的兩級架構(gòu)不堪重負，融創(chuàng)正式設(shè)立八大區(qū)域。
· 2019年：海南區(qū)域因市場原因并入廣深，大區(qū)從八個縮減為七個。
然而隨著時間推移，大區(qū)制逐漸暴露出隱患。由于總部權(quán)力過度下放，一些低產(chǎn)出區(qū)域（如西北大區(qū)）養(yǎng)著完整班子，銷售額貢獻卻很低，導(dǎo)致行政成本飆升。此次撤銷大區(qū)，正是對這種臃腫架構(gòu)的“一刀切”改革。
預(yù)期影響：降本增效與挑戰(zhàn)并存
· 顯著降本：裁撤大區(qū)預(yù)計每年可節(jié)省數(shù)億至11.7億元的管理開支，有助于緩解資金壓力。
· 提升效率：決策鏈條大幅縮短。投資、融資等關(guān)鍵權(quán)限全部收歸集團，資源調(diào)配更集中透明。
· 戰(zhàn)略聚焦：資源將集中投向一線及強二線核心城市，放棄過去的規(guī)模化擴張路線。
· 潛在風險：城市總權(quán)限變大，責任也更大，不再有大區(qū)兜底。大量中層人員分流也可能導(dǎo)致短期人才流失和業(yè)務(wù)銜接問題。
總的來說，融創(chuàng)這次“大刀闊斧”的改革，是其走出債務(wù)危機后，為適應(yīng)新市場環(huán)境、提升自身競爭力而邁出的關(guān)鍵一步。
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