規模掉隊、用戶離心，奈雪怎么走到了這一步？

新茶飲連虧數年，聽取罵聲一片

股價不振，做什么都心酸。

6 月 24 日，奈雪股東大會現場氣氛并不平靜，股東當場質問管理層：成本為什么這么高？董事長為什么不領1元年薪？現制歐包為什么變成了預制的？

這場本該走個過場的常規會議，演變成了股東和管理層的“對線”。

圖說/股東大會名場面引發關注

圖源/小紅書截圖

“00”后小股東謝海誠花了約 4 港元購入 4 股參加了股東大會，他的本意是去“薅羊毛”，也確實靠飲料和咖啡回了本。事后，他將現場情況發布到社交平臺上，不料引起了軒然大波。

有用戶評論“不重視歐包，改名字，改 logo”屬于奈雪暴雷三部曲，也有用戶用“泯然眾茶”解釋了好幾年沒喝奈雪的原因。

圖說/由股東大會引發的討論

圖源/小紅書截圖

從新茶飲第一股到市值蒸發超 300 億港元，奈雪不僅在資本市場節節敗退，在消費端也正面臨著深刻的信任危機。

奈雪真的沒救了嗎？客觀去看，奈雪的創新能力、對品質的堅守值得肯定，健康化布局也符合消費趨勢。但品牌有兩大硬傷亟待解決：門店運營效率有待提升，品牌缺乏人情味。

1600+店，為什么撐不起一個盈利模型？

股東代表對成本的質疑，其實問到點子上了。

單看財報數據，管理層并非沒有努力：原材料、員工薪酬及廣告等各項成本同比上年均有壓縮，單店收入及訂單量也在增長，只是在龐大的固定成本黑洞，精打細算也是杯水車薪。

2025 年，奈雪人工、租金、裝修折舊等固定成本合計46.4%，再加上水電、物流、營銷等固定費用，整體剛性成本接近 55%，成為奈雪持續虧損的結構性硬傷。。

本質上，奈雪是一家面向消費者的茶飲零售品牌，而茶飲零售品牌的估值邏輯已經改寫。

開大店、講情調的“中國星巴克”故事不再迷人，資本集體擁抱了更具造血能力的 To B 敘事——靠向加盟商銷售原材料和設備賺錢。

圖說/奈雪各項成本數據

圖源/奈雪財報

2025 年，蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、茶百道、滬上阿姨的凈利潤分別為 58.8 億元、31.09 億元、19.1 億元、8.2 億元和5.7億元，對應的門店數量分別是59000+、13000+、7000+，8000+、11000+。

這些賺錢的品牌，直營店數量幾乎可以忽略不計，只有霸王茶姬的直營門店超過了兩位數，他們靠加盟商出貨賺錢，毛利率不高卻規模巨大，賣得越多賺得越多。

跟這些品牌相反，奈雪的營收高度依賴門店銷售。這種 to C 零售模型容錯率很低，一旦遭遇消費大環境的波動，門店效率就會面臨挑戰。

圖說/茶飲零售上市公司利潤及商業模式對比

圖源/胖鯨制圖

更嚴峻的是，奈雪的規模已經嚴重掉隊。截至 2025 年年底 奈雪共有 1646 家門店（直營門店有 1288 家，加盟門店 358家），這個規模與 2023 年不相上下，加盟擴張幾乎處于停滯狀態。

當同行一年凈增幾千家店時，奈雪的“按兵不動”也是慢性自殺。規模上不去，帶來的連鎖反應是——喪失上游議價權和品牌聲量。

采購端沒有話語權，成本就降不下來。同樣是采購水果、鮮奶、茶葉，6 萬家店和 1600+ 家店的采購量，得到的談判結果肯定不一樣。奈雪 2025 年核心原材料成本 14.7 億元，占營收比重達 35.5%，當同行憑借規模效應打價格戰時，奈雪只能咬著牙硬扛。

圖說/奈雪產品價格已下調，但在行業內仍處于高位

更隱秘的代價在于品牌聲量的稀釋。今天的茶飲市場，門店數量本身就是最有效的廣告。奈雪在一線城市的核心商圈尚有存在感，在二、三線城市密度就急劇下降，“隨手買/點一杯”的游戲，奈雪無法被大規模選中。

奈雪依然是茶飲零售市場上一個非常獨特的品牌，但發展的前提是留在牌桌上。要打破規模掉隊的惡性循環，奈雪需要盡快跑通一個更輕、更高效的門店模型——面積更小、投資更少、回本周期更短，讓加盟商算得過來賬。

一年推新100+，怎么用戶還是不開心？

在重資產的供應鏈困局之外，另一個更感性也更核心問題也浮出水面：奈雪在失去人心。

客觀來看，奈雪的創新能力毋庸置疑。從最初奠定江湖地位的“一茶一包”，到引領健康風潮的低GI蔬果茶，奈雪一直在用產品研發引領行業發展 。

在降本增效的 2025 年，奈雪依然推出了 100 多款新品，包括 70 款現制飲品和 54 款烘焙產品。高頻的創新給用戶帶去了新鮮感，也是其在廣告營銷投入和門店數量雙雙縮減的背景下，依然能維持單店銷售額增長、會員數量破億的重要原因。

圖說/奈雪會員數量及復購率變化

圖源/奈雪財報

但問題在于，奈雪的創新停留在悶聲不響的地步，缺乏跟用戶的深度情感溝通。

我們注意到，用戶對奈雪品牌的抱怨集中于“喜愛的產品下架”。資深用戶已“急眼”：“霸氣芝士草莓、霸氣芒果、霸氣楊梅、霸氣車厘子、霸氣橙子都是心頭好啊，結果常駐就只剩下橙子?！弊晕腋袆邮降膭撔拢瑩Q來了消費者的“道心破碎”。

殘酷的是，茶飲零售不獎勵原創。新茶飲的配方幾乎沒有壁壘。一旦某個單品被驗證成功，同行的配方復刻和新品上架也會來得很快。面對競品，奈雪過去的選擇是“硬剛”——用更快的速度持續創新、持續迭代。

這不僅對組織效率提出了近乎變態的挑戰，也在無形中推遠了與用戶的距離：今天中意的產品，明天就可能要給新品讓路而消失。

圖說/老用戶集體懷念過去的奈雪

比產品失焦更糟糕的是，管理層習慣了對涉及核心體驗的商業調改保持沉默。

預制面包事件就是最好的教訓。創始人彭心在股東責難下終于開口解釋：線上點單外賣已成主流，傳統門店“前店現烤”在展柜長時間冷卻、取餐時二次加熱，導致口感發干；而中央工廠冷鏈預制、門店復烤，標準化鎖鮮后出品更穩定。

這個基于風味和品質的底層考量，本該在門店調整時就向公眾說明和解釋，卻被捂到了股東大會上被動回應。這種沉默和懸置，逼得消費者只能帶著怨氣用“偷工減料”去自我解釋。

圖說/品質在線的預制蛋撻也有自來水

奈雪需要重新思考一個思考：用戶對品牌的期待究竟是永不枯竭的新品供給，還是自己的感受被看見、被認真對待？

進入情緒驅動的消費時代，后者已經深刻影響用戶的行為邏輯。

喜茶過去兩年的逆風翻盤，很大程度上離不開這種人心紅利。從 DIY 貼紙到 DIY 飲品，喜茶不遺余力地經營每一個與用戶互動的小細節——一個圍擋、一個杯貼，一段茶農、果農的小故事。在做好一杯飲品的同時，喜茶極力優化產品體驗細節，這些小動作因新奇、有趣而在社交平臺上被反復討論、傳播，最終形成了有溫度、有厚度的品牌形象和性格。

圖說/喜茶DIY飲品又一次激發了用戶的創作欲

受歡迎產品的適時回歸，也是一種贏得人心的有效手段。

麥當勞就把“回歸營銷”玩成了教科書。以脆薯餅全天供應為例，先征集線索，再讓粉絲投票把“薯餅全天供應”送上議程，接著用 UGC 內容提前引爆社交網絡，最后將脆薯餅擬人化、包裝出“全日制上班”的趣味打工梗。一套組合拳下來，麥當勞不僅借用粉絲的 UGC 能量提前鎖定了銷量，更完成了一次品牌與用戶的深度共情。

圖說/脆薯餅上崗通知書

圖源/麥當勞

要奪回人心，奈雪不能只靠創新力，更需要找回人情味，一種“把用戶當成自己人”的姿態：

當用戶問“這個 gelato 到底哪家的”，把研發故事講出來；當用戶說“總操心奈雪會不會虧本”，就見縫插針打消顧慮；當用戶質問“霸氣玉油柑是不是徹底不上了”，就認真評估回歸的可能……

圖說/奈雪高熱UGC內容缺乏官方賬號互動

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在產品下架前征求意見，在配方調整時主動說明，在經典款回歸時制造儀式感——每一次品牌動作不能停留在機械更新的層面，在細節上讓用戶感覺到被看見、被尊重，才能賺到“人心紅利”，關于品牌的討論才不會只留下抱怨和嘆息。

高端不能高冷，贏得人心或許是成本最低、回報最持久的一張牌。曾有品牌團隊向胖鯨分享，真誠需要時間發酵，也會帶來難以估量的品牌資產——消費者會在評論區分享自己的故事，是因為 ta 在此感到安全；會主動分享品牌內容，是因為“想讓朋友也看到”；消看到關于品牌的不實討論時，消費者會主動站出來為品牌聲援。

這一切行為邏輯，都代表著用戶和品牌關系的進階——從交易走向認同，從消費走向歸屬。

胖鯨認為，奈雪需要用更柔軟的姿態、更誠實的溝通，贏回那些因預知歐包、為霸氣系列下架而心灰意冷的用戶，他們不是不愛奈雪了，只是很久沒有被認真對待過了。

結語

市值跌去 96%，創始人被要求領 1 元年薪。此時此刻，或許是奈雪團隊士氣最低迷的時刻，但由“炮火連天”的股東大會，折射出的不只是問題，也有重新出發的動力。

資本可以隨時離場，但消費者沒有忘記奈雪，每種失望背后其實都藏著某種期待，這就是重燃希望的全部理由。

恨鐵不成鋼的情緒，正是扭轉乾坤的契機。把股東大會上的真實質詢當成品牌重塑的起點，打磨更適合加盟商入場的單店模型，撿起消費者最在意的產品誠意和人情味，那么，這場看似狼狽的股東大會，就不會是品牌退場的前奏，而會成為奈雪涅槃重生的成人禮。

總編輯

范懌

本期作者

張婷

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