超越工具革命，軟通動(dòng)力如何用“AI原生”激活萬(wàn)人組織？

AI帶來(lái)的從來(lái)不是工具革命，而是組織文明的迭代。未來(lái)勝出的不是技術(shù)最強(qiáng)的公司，而是組織最先完成AI原生進(jìn)化、真正激活人的價(jià)值的公司。

文｜石丹
ID | BMR2004

軟通動(dòng)力（以下簡(jiǎn)稱“軟通”）正加速兌現(xiàn)其“全棧智能化”的戰(zhàn)略愿景。依托“軟硬一體”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，AI收入首超傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成第一大支柱。最新業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2025年，公司AI相關(guān)業(yè)務(wù)營(yíng)收突破184億元，占比達(dá)52.6%；2026年第一季度，這一高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)持續(xù)，AI業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)39%。隨著“算力+模型+應(yīng)用+終端”全棧布局的完善，軟通動(dòng)力正從老牌IT服務(wù)商加速進(jìn)化為智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代AI全棧解決方案服務(wù)商，開(kāi)啟全新的價(jià)值成長(zhǎng)空間。

這種底層邏輯的重構(gòu)，倒逼著組織能力必須與之同頻共振。面對(duì)戰(zhàn)略升維，軟通動(dòng)力究竟在組織層面做出了哪些關(guān)鍵調(diào)整？《商學(xué)院》記者采訪了軟通動(dòng)力董事兼首席人力資源官、《從微光到洪流：打造高效人力資源體系》一書(shū)作者黃穎博士。

黃穎告訴記者：“為了讓組織更靈活、人才更適配AI時(shí)代，軟通系統(tǒng)性調(diào)整了組織陣型、人才結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核，并且重新定義了管理者的角色。我們一直探索一個(gè)核心命題，就是如何守住大型組織規(guī)模化、全棧交付的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)始終保持創(chuàng)業(yè)公司的敏捷度與創(chuàng)新活力。”

01

組織架構(gòu)：從“金字塔”到“柔性網(wǎng)”

打破部門(mén)墻，沉淀全棧能力是軟通動(dòng)力的最高優(yōu)先級(jí)。

為了支撐“全棧智能”的能力沉淀，軟通動(dòng)力在組織陣型上打破了傳統(tǒng)的組織方式，構(gòu)建了“四大板塊（AI基礎(chǔ)設(shè)施、計(jì)算智能、場(chǎng)景智能、終端智能）+柔性網(wǎng)絡(luò)”的新型架構(gòu)。在前端組建行業(yè)專屬的“戰(zhàn)隊(duì)”，輕量化直面客戶，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。將中臺(tái)升級(jí)為智能賦能平臺(tái)，統(tǒng)一提供算力、模型支持，形成“前方打仗、后方造槍”的格局。

“打破部門(mén)墻，沉淀全棧能力是我們的最高優(yōu)先級(jí)。”黃穎說(shuō)，“‘全棧智能’要求的是硬件+軟件+服務(wù)的一體化能力。我們?cè)O(shè)計(jì)了‘委員會(huì)+研究院+多領(lǐng)域COE（技術(shù)能力中心）’的架構(gòu)設(shè)計(jì)：頂層設(shè)立AI戰(zhàn)略管理委員會(huì)，確保AI戰(zhàn)略一致性，也讓資源能高效流動(dòng)；中間層設(shè)立AI創(chuàng)新研究院與AI工程研究院，牽引前沿技術(shù)攻關(guān)；執(zhí)行層面設(shè)立多個(gè)領(lǐng)域的COE，聚焦垂直行業(yè)的場(chǎng)景化落地與解決方案交付，打通了產(chǎn)、銷、研的專家資源，徹底告別了各自為戰(zhàn)的孤島模式。同一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，同時(shí)有來(lái)自產(chǎn)、銷、研，懂算法、懂硬件、懂行業(yè)場(chǎng)景的人——這種多專業(yè)融合的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，本身就是沉淀全棧能力最有效的方式。”

黃穎坦言，通常，企業(yè)變革中最大的阻礙，是長(zhǎng)期沉淀的傳統(tǒng)組織的慣性。一個(gè)典型的案例情景是：布局算力底座與AI新賽道時(shí)，一線團(tuán)隊(duì)精準(zhǔn)捕捉客戶需求，希望小步快跑試點(diǎn)落地。但部分中后臺(tái)仍沿用傳統(tǒng)管控思維，苛求全流程逐級(jí)審批、短期立刻見(jiàn)效，用固化流程拉長(zhǎng)創(chuàng)新周期，也挫傷了一線積極性。對(duì)此，軟通通過(guò)開(kāi)辟創(chuàng)新項(xiàng)目綠色通道（諸如一些與AI創(chuàng)新、算力、機(jī)器人、鴻蒙系統(tǒng)等相關(guān)的項(xiàng)目）、下放試點(diǎn)決策權(quán)、簡(jiǎn)化審批流程，同時(shí)植入長(zhǎng)期主義、守正創(chuàng)新的文化理念，逐步打破固有慣性。

不僅如此，為了推進(jìn)“去層次、去部門(mén)墻”的目標(biāo)，軟通除了在組織陣型上做了調(diào)整之外，還在組織設(shè)計(jì)層面也做了一些推動(dòng)：一是通過(guò)上述專門(mén)的戰(zhàn)略委員會(huì)，推行跨組織、無(wú)邊界的協(xié)作模式，打破數(shù)字化帶來(lái)的部門(mén)隔閡，強(qiáng)化員工之間的情感連接與思維碰撞，定期組織資源交流和創(chuàng)新研討，讓不同部門(mén)、不同崗位的員工能跳出本職局限，互相啟發(fā)、共享資源。很多創(chuàng)新想法，其實(shí)都是在這種打破壁壘的溝通中產(chǎn)生的。二是平衡標(biāo)準(zhǔn)化與彈性化，給創(chuàng)新留足空間。軟通以標(biāo)準(zhǔn)化為管理底線，把那些重復(fù)性、事務(wù)性的工作，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、流程審批等，通過(guò)算法固化下來(lái)，提升整體運(yùn)營(yíng)效率；但對(duì)于創(chuàng)造性、探索性的業(yè)務(wù)，軟通堅(jiān)決保留員工的自主決策空間，不搞“一刀切”的僵化管理，避免算法束縛員工的思維和創(chuàng)造力。“簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把‘重復(fù)的事’交給算法，把‘思考的權(quán)利、創(chuàng)造的空間、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)’還給員工。”黃穎說(shuō)。

02

人才能力再造

軟通堅(jiān)持“兩條腿走路”：一方面對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行轉(zhuǎn)型賦能培養(yǎng)，另一方面通過(guò)產(chǎn)教融合培養(yǎng)AI原生人才。

軟通轉(zhuǎn)型升級(jí)、重塑競(jìng)爭(zhēng)力，需要堅(jiān)實(shí)的AI組織能力作為基礎(chǔ)，公司的人才標(biāo)準(zhǔn)也在快速升級(jí)。2025年，軟通的“動(dòng)力引擎”人才模型正式將“AI+生產(chǎn)力”列為第四大核心要素，與“內(nèi)驅(qū)力”“領(lǐng)導(dǎo)力”“專業(yè)力”并重。這不僅是能力的牽引，也是考核的牽引。有了這個(gè)“指揮棒”，部門(mén)之間的能力壁壘才有動(dòng)力被真正打破。

因此，在人才結(jié)構(gòu)上，軟通跳出了傳統(tǒng)IT外包的人力模式，轉(zhuǎn)向AI全棧精銳布局：搭建三層核心人才梯隊(duì)，聚焦大模型研發(fā)、軟硬協(xié)同、行業(yè)方案三大領(lǐng)域，讓人才和業(yè)務(wù)同頻；新增了AI交付架構(gòu)師等原生崗位。“有意思的是，這個(gè)崗位優(yōu)秀人選大多來(lái)自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)——他們懂行業(yè)痛點(diǎn)，補(bǔ)補(bǔ)AI知識(shí)就能快速上手，成為連接傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和AI創(chuàng)新的紐帶。”黃穎補(bǔ)充道。

在人才AI能力培養(yǎng)方面，軟通堅(jiān)持“兩條腿走路”：一方面對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行轉(zhuǎn)型賦能培養(yǎng)，另一方面通過(guò)產(chǎn)教融合培養(yǎng)AI原生人才。軟通建立了“AI學(xué)堂+專項(xiàng)訓(xùn)練營(yíng)”，全員普及AI知識(shí)，核心人才通過(guò)專項(xiàng)計(jì)劃強(qiáng)化關(guān)鍵能力，聯(lián)合校企合作，助力員工終身學(xué)習(xí)。同時(shí)，軟通依托博士后工作站、國(guó)家和地方工程實(shí)驗(yàn)室等創(chuàng)新載體，匯聚行業(yè)專家和專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，圍繞市場(chǎng)變化和技術(shù)創(chuàng)新前沿持續(xù)開(kāi)展協(xié)同研發(fā)。

“軟通動(dòng)力董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉天文強(qiáng)調(diào)過(guò)，產(chǎn)業(yè)的躍遷根本在于人才，人才的生長(zhǎng)必須根植于與時(shí)代同頻的教育，AI原生人才的培養(yǎng)，需要教育體系與產(chǎn)業(yè)實(shí)踐深度融合。”黃穎說(shuō)，“因此，軟通動(dòng)力進(jìn)行產(chǎn)教融合，培養(yǎng)AI原生人才。”協(xié)同全國(guó)多所高等院校共建14家產(chǎn)業(yè)學(xué)院，從源頭參與人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)制定、課程設(shè)計(jì)、教材編著；通過(guò)產(chǎn)教融合實(shí)訓(xùn)基地進(jìn)一步培養(yǎng)具備實(shí)戰(zhàn)能力的人才。

黃穎告訴記者，軟通推進(jìn)了“碳基+硅基+具身”三元協(xié)同的人機(jī)協(xié)作模式，即AI來(lái)做具體任務(wù)執(zhí)行；人類員工聚焦決策、創(chuàng)新這些AI干不了的事；具身機(jī)器人員工負(fù)責(zé)物理場(chǎng)景的自動(dòng)化，打通協(xié)同障礙。“這樣一來(lái)，我們就徹底告別了靠人堆的模式，變成了人機(jī)一起創(chuàng)造價(jià)值的組織。”黃穎說(shuō)，“目前，我們依托崗位SOP、業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)范，構(gòu)建具備自主交付能力的執(zhí)行智能體，實(shí)現(xiàn)對(duì)80%以上標(biāo)準(zhǔn)化工作的智能化處理，讓老員工從重復(fù)勞動(dòng)中解放出來(lái)，聚焦在更需要人的判斷和情感連接的高價(jià)值環(huán)節(jié)。”

新的人機(jī)協(xié)同方式，也帶來(lái)了如何重新定義績(jī)效的思考。軟通從如下幾個(gè)層面重新定義績(jī)效：首先是考核主體的變化，從“人”到“人+智能體”的協(xié)同。“過(guò)去我們考核一個(gè)員工，看他完成了多少需求、寫(xiě)了多少代碼、解決了多少工單。現(xiàn)在智能體參與了代碼生成、測(cè)試甚至部分決策，純粹考核個(gè)人‘動(dòng)作’意義不大。因此，我們轉(zhuǎn)向考核‘人+AI’這個(gè)聯(lián)合體的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。”黃穎說(shuō)，由此，考核內(nèi)容引入“數(shù)據(jù)資產(chǎn)貢獻(xiàn)”作為新維度。為解決“短期業(yè)務(wù)交付”與“長(zhǎng)期數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀”的沖突，軟通將“數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀”從“額外工作”變成本職工作的一部分。

具體做法是，對(duì)在數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀中做出重大貢獻(xiàn)的人員，在績(jī)效評(píng)價(jià)中給予額外加分。這樣一來(lái)，考核的權(quán)重就需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。“我們不再采用一刀切考核要求，而是根據(jù)不同角色的特點(diǎn)設(shè)置差異化的權(quán)重。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以短期交付權(quán)重為主，AI協(xié)同效能和數(shù)據(jù)資產(chǎn)貢獻(xiàn)權(quán)重為輔。研發(fā)、數(shù)據(jù)、算法團(tuán)隊(duì)以短期交付權(quán)重為輔，AI協(xié)同效能和數(shù)據(jù)資產(chǎn)貢獻(xiàn)權(quán)重為主。”黃穎告訴記者，“績(jī)效的本質(zhì)是‘公司倡導(dǎo)什么’。通過(guò)持續(xù)宣導(dǎo)讓全員明白，在AI時(shí)代，數(shù)據(jù)資產(chǎn)就是企業(yè)的核心資本，沉淀資產(chǎn)不是‘額外負(fù)擔(dān)’，而是最高效的長(zhǎng)期主義。”

03

重新定義管理者

組織轉(zhuǎn)型阻力確實(shí)往往來(lái)自高管，但根源不是“不愿意”，而是“不確定”。

組織形態(tài)的變化是AI時(shí)代最深刻的組織變革之一。項(xiàng)目制、OPC模式等組織形態(tài)對(duì)干部培養(yǎng)體系提出了根本性的挑戰(zhàn)——當(dāng)“管理幅度”這個(gè)概念本身都在被重新定義時(shí)，基于管理層級(jí)設(shè)計(jì)的培養(yǎng)體系必須做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

具體來(lái)說(shuō)，對(duì)中層管理者而言，黃穎認(rèn)為，需要從“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹薄?/p>

“有些觀點(diǎn)會(huì)說(shuō)，在AI時(shí)代組織變革中，最先消失的是中層。這一觀點(diǎn)，我既不完全認(rèn)同，也不完全否定。”黃穎說(shuō)，“我更愿意說(shuō)，傳統(tǒng)意義上的‘監(jiān)督協(xié)調(diào)型’中層正在消失，而‘價(jià)值創(chuàng)造型’中層會(huì)變得更加強(qiáng)大。”

具體而言，軟通做了三項(xiàng)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：第一，從“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹薄＿^(guò)去中層盯著下屬“有沒(méi)有干活”，現(xiàn)在關(guān)注“有沒(méi)有成長(zhǎng)”。軟通要求中層把主要精力放在人才識(shí)別、輔導(dǎo)賦能、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)上，考核指標(biāo)中也加入了“團(tuán)隊(duì)AI素養(yǎng)培養(yǎng)與提升”等維度；第二，從“傳聲筒”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺g官”。高層戰(zhàn)略往往是方向性的，中層需要結(jié)合自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景與AI能力邊界，將其拆解為可執(zhí)行的人機(jī)協(xié)同舉措和方案。他們要回答的不是“老板說(shuō)了什么”，而是“在AI加持下，我們?nèi)绾斡酶鼉?yōu)的路徑達(dá)成目標(biāo)”。這種“懂AI、懂業(yè)務(wù)”的專家能力，成為軟通對(duì)中層的核心培養(yǎng)方向；第三，從“信息池”轉(zhuǎn)為“決策錨”。業(yè)務(wù)舉措與方案有許多種，但最終選擇哪一個(gè)、以什么風(fēng)險(xiǎn)偏好做取舍、出了事誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？中層就是那個(gè)“拍板的人”。他們的價(jià)值不在于“我掌握了多少信息”，而在于“我敢于在不確定中做出判斷并承擔(dān)責(zé)任”。

基于此，軟通通過(guò)一些具體措施，來(lái)推進(jìn)這些改變。首先是去識(shí)別、盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有中層，區(qū)分哪些是“監(jiān)督協(xié)調(diào)型”（易被替代）、哪些是“專業(yè)攻堅(jiān)型”（需保留）、哪些是“人際黏合型”（需強(qiáng)化），對(duì)不同類型制定差異化的轉(zhuǎn)型路徑；其次是實(shí)戰(zhàn)賦能，要求中層親自參與至少一個(gè)人機(jī)協(xié)同項(xiàng)目，從“設(shè)計(jì)分工—訓(xùn)練AI—復(fù)盤(pán)效果”全程走一遍；最后用機(jī)制兜底，對(duì)于確實(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)型、仍停留在“傳話+監(jiān)工”模式的中層，坦誠(chéng)溝通，幫助其轉(zhuǎn)入適合的專家序列，或給予尊重性的退出方案。

“我們正在做的，不是保護(hù)某個(gè)群體，而是塑造一種新的‘中堅(jiān)力量’，他們既是業(yè)務(wù)專家，又能駕馭AI的效率，還能守護(hù)組織的溫度。這恰恰是CHO在AI時(shí)代最核心的使命。”黃穎說(shuō)。

對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，黃穎認(rèn)為，需要讓他們達(dá)成共識(shí)，從而化解變革中“不確定”的阻力。

黃穎坦言，組織轉(zhuǎn)型阻力確實(shí)往往來(lái)自高管，但根源不是“不愿意”，而是“不確定”，例如，不確定投入產(chǎn)出、不確定路徑選擇、不確定對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響。所以組織干預(yù)的核心不是“說(shuō)服”，而是“讓不確定性變得可感知、可驗(yàn)證”。在推動(dòng)AI轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，軟通動(dòng)力通過(guò)三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作有效化解了這一難題。

首先，公司采取“技術(shù)+業(yè)務(wù)”雙引擎驅(qū)動(dòng)模式，破除認(rèn)知壁壘。不走“先培訓(xùn)、再推動(dòng)”的傳統(tǒng)路徑，而是讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)與高級(jí)管理干部共同組成AI轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先軍。技術(shù)干部提供前沿的技術(shù)視野和工具能力，業(yè)務(wù)干部則提供場(chǎng)景定義和商業(yè)判斷，兩者在實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目中形成合力。這使得業(yè)務(wù)干部不再是“被推動(dòng)轉(zhuǎn)型”，而是主動(dòng)地“在轉(zhuǎn)型中創(chuàng)造價(jià)值”，從而大幅降低轉(zhuǎn)型的內(nèi)部阻力。同時(shí)，軟通還拓展了學(xué)習(xí)場(chǎng)域，讓跨界學(xué)習(xí)的觸角延伸到AI應(yīng)用走在前列的領(lǐng)軍企業(yè)。讓干部在跨行業(yè)碰撞中，建立對(duì)AI驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的全景認(rèn)知，把其他行業(yè)的AI落地經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為軟通動(dòng)力自身的業(yè)務(wù)創(chuàng)新動(dòng)能。

其次，以AI工作坊和實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)作為核心干預(yù)手段。軟通設(shè)計(jì)了一套從AI通識(shí)認(rèn)知、到AI工具實(shí)操、再到AI業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地的遞進(jìn)式學(xué)習(xí)機(jī)制。每個(gè)階段都設(shè)有明確的產(chǎn)出要求，強(qiáng)調(diào)“學(xué)完要帶回業(yè)務(wù)解決方案”并納入階段評(píng)審。這種做法將學(xué)習(xí)行為與業(yè)務(wù)結(jié)果直接掛鉤，成功讓AI轉(zhuǎn)型從“額外負(fù)擔(dān)”轉(zhuǎn)變?yōu)榱瞬豢苫蛉钡摹皹I(yè)務(wù)剛需”。

此外，軟通還建立了“從上到下”和“從下到上”的雙向溝通機(jī)制。向上定期向高層呈現(xiàn)AI轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)成果和ROI數(shù)據(jù)，用客觀事實(shí)回應(yīng)高管的“不確定”；向下則通過(guò)內(nèi)部案例分享、標(biāo)桿項(xiàng)目展示等方式，讓一線團(tuán)隊(duì)直觀看到AI落地的真實(shí)效果，從而在全公司范圍內(nèi)建立起堅(jiān)定的信心與緊迫感。

黃穎特別強(qiáng)調(diào)，公司去年掛牌的“軟通動(dòng)力干部發(fā)展學(xué)院”不僅是培訓(xùn)組織，更是組織能力升級(jí)的中樞平臺(tái)。在AI轉(zhuǎn)型中，學(xué)院承擔(dān)著雙重使命：既是AI能力的“傳播者”，也是組織變革的“催化劑”。

04

讓組織為創(chuàng)新留出空間

只有頂尖人才組合，才能在算法、硬件、控制上實(shí)現(xiàn)突破，形成壁壘。

對(duì)于人形機(jī)器人這類處于探索期、高風(fēng)險(xiǎn)的“具身智能”業(yè)務(wù)，軟通動(dòng)力在組織形態(tài)與人才策略上采取了區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的特殊打法。“創(chuàng)新是公司的核心價(jià)值觀，確保新賽道存活與爆發(fā)的關(guān)鍵邏輯可總結(jié)為15個(gè)字：存活靠隔離、爆發(fā)靠激勵(lì)、人才是核心。”黃穎表示。

具體而言，首先是“存活靠隔離”。為了實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰與高效，公司對(duì)新業(yè)務(wù)、新賽道采取“徹底獨(dú)立法人+授權(quán)到位”的策略，鼓勵(lì)單獨(dú)成立子公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)行與核算。例如，軟通人形機(jī)器人作為集團(tuán)旗下軟通天擎子公司的核心產(chǎn)品，該公司于2024年年底成立，專注人形機(jī)器人研發(fā)與通用交互，偏前沿研發(fā)與生態(tài)，目前已獨(dú)立運(yùn)行1年有余。同時(shí)，軟通動(dòng)力還在2025年成立了子公司軟通天樞，主攻復(fù)合機(jī)器人、數(shù)字孿生、工業(yè)仿真業(yè)務(wù)，偏垂直場(chǎng)景落地。雙主體并行，以前沿技術(shù)驅(qū)動(dòng)規(guī)模化場(chǎng)景應(yīng)用，既持續(xù)打造行業(yè)標(biāo)桿、培育新興業(yè)務(wù)，也同步支撐了集團(tuán)的創(chuàng)新戰(zhàn)略落地并全面提升品牌影響力。

其次是“爆發(fā)靠激勵(lì)”。公司主要推行創(chuàng)業(yè)級(jí)股權(quán)與容錯(cuò)考核兩大策略。目前在子公司層面，正運(yùn)作核心管理及技術(shù)骨干的期權(quán)激勵(lì)方案，將團(tuán)隊(duì)從“打工人”轉(zhuǎn)變?yōu)槔娼壎ǖ摹皠?chuàng)業(yè)者”，以此增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性并激發(fā)極致創(chuàng)造力與冒險(xiǎn)精神。在考核機(jī)制上，不再單純考核營(yíng)收、利潤(rùn)等傳統(tǒng)指標(biāo)，而是大幅提升諸如技術(shù)里程碑、專利數(shù)、模型能力及場(chǎng)景驗(yàn)證進(jìn)度等指標(biāo)的權(quán)重。在績(jī)效文化中，公司充分容忍失敗，不問(wèn)責(zé)探索性失敗，只復(fù)盤(pán)“學(xué)到什么、如何調(diào)整”。

最后是始終強(qiáng)調(diào)“人才是核心”。面對(duì)這一多學(xué)科交叉的技術(shù)密集型賽道，公司采取全球挖頂尖、內(nèi)部賽馬與靈活用工的策略。只有頂尖人才組合，才能在算法、硬件、控制上實(shí)現(xiàn)突破，形成壁壘。招聘不設(shè)學(xué)歷、年齡、國(guó)籍限制，只看技術(shù)能力與創(chuàng)新潛力；為核心崗位提供高薪，CEO更是親自下場(chǎng)一對(duì)一溝通愿景與資源，打動(dòng)追求理想的頂尖人才。內(nèi)部鼓勵(lì)技術(shù)骨干“轉(zhuǎn)崗創(chuàng)業(yè)”并設(shè)置良性競(jìng)爭(zhēng)的賽馬機(jī)制。此外，除了專職團(tuán)隊(duì)，還外聘行業(yè)專家顧問(wèn)，通過(guò)設(shè)立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、博士后工作站與清華等高校聯(lián)合培養(yǎng)高精尖人才；并通過(guò)收購(gòu)小而美的初創(chuàng)公司簽署對(duì)賭協(xié)議，快速補(bǔ)齊短板，實(shí)現(xiàn)共贏。

黃穎最后強(qiáng)調(diào)，AI帶來(lái)的從來(lái)不是工具革命，而是組織文明的迭代。未來(lái)勝出的不是技術(shù)最強(qiáng)的公司，而是組織最先完成AI原生進(jìn)化、真正激活人的價(jià)值的公司。軟通將“All in AI”確立為未來(lái)3年核心戰(zhàn)略目標(biāo)，正以底層基座重構(gòu)、組織模式試點(diǎn)、人才體系重塑、管理者能力升級(jí)四大路徑前瞻布局，既要完成自身的脫胎換骨，更要立志定義下一代大型企業(yè)的組織管理新范式。