680元年費(fèi)，買不來(lái)山姆「嚴(yán)選」

「核心提示」
付了680元年費(fèi)的中產(chǎn)，買到的不再是嚴(yán)選的確定性，而是增長(zhǎng)擴(kuò)張的代價(jià)。

作者 | 高宇哲

編輯 | 劉楊

2026年6月，被國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局約談后，山姆中國(guó)隨即開啟了一場(chǎng)人事變動(dòng)。先由去年10月加入的阿里系高管劉鵬正式接任董事長(zhǎng)，隨后山姆首席采購(gòu)官?gòu)埱嘁騻€(gè)人原因請(qǐng)辭。

這些變動(dòng)，看似是對(duì)近期事件的回應(yīng)，但并不足以平息上千萬(wàn)中產(chǎn)會(huì)員的情緒危機(jī)。

從去年開始，主打“嚴(yán)選”的山姆，被曝出多起食安事件。從烤雞中的金屬異物到麻薯盒內(nèi)的老鼠，再到凍干草莓被曝重金屬超標(biāo)。要知道，山姆會(huì)員店的最低門檻是260元，如果升級(jí)到卓越會(huì)員需要680元。這種模式，本質(zhì)上是一門信任經(jīng)濟(jì)——會(huì)員付錢，山姆替他們嚴(yán)選好貨。但當(dāng)消費(fèi)者吃出異物、買到臨期食品時(shí)，這門生意的根基正在動(dòng)搖。

這一切發(fā)生在山姆最風(fēng)光的時(shí)刻。會(huì)員人數(shù)突破1000萬(wàn)，2025年門店新開數(shù)量達(dá)到歷史新高。營(yíng)收在漲，會(huì)員數(shù)在漲，門店數(shù)在漲，但品控卻在肉眼可見地下滑。

翻開山姆中國(guó)的近年軌跡，“增長(zhǎng)與利潤(rùn)”正在成為主線。核心戰(zhàn)略的驅(qū)使下，層層壓力的傳導(dǎo)，最終在山姆引以為傲的選品和會(huì)員體驗(yàn)上撕開了一道裂口。而1000萬(wàn)中產(chǎn)會(huì)員，此刻拿著高價(jià)入場(chǎng)券，通往的卻是一個(gè)不再確定的賣場(chǎng)。

1、極速達(dá)，成了“臨期盲盒”

2017年底，山姆開始構(gòu)建“云倉(cāng)”體系，并于2018年正式推出"極速達(dá)"服務(wù)。其初衷并不復(fù)雜，用前置倉(cāng)覆蓋門店半徑之外的區(qū)域，滿足高頻、即時(shí)性的消費(fèi)需求，當(dāng)消費(fèi)者在山姆App下單，由就近的“云倉(cāng)”揀貨配送，主打“一小時(shí)達(dá)”。

六年后的今天，這一模式已經(jīng)不再是業(yè)務(wù)上的補(bǔ)充，而是線上增長(zhǎng)的重要來(lái)源。沃爾瑪2027財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國(guó)電商業(yè)務(wù)銷售額占比達(dá)到50%，約75%的線上訂單在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

但與此同時(shí)，它也成為用戶投訴的重災(zāi)區(qū)。社交媒體上，“山姆避雷”“極速達(dá)臨期”等話題下，鮮奶、烘焙、沙拉等產(chǎn)品被頻繁提名。近日，一位江蘇的卓越會(huì)員，在極速達(dá)收到臨期蔬菜沙拉后，客服的回應(yīng)讓人意外，稱不想要臨期，需在訂單里備注。

更讓會(huì)員不滿的是，這種“臨期盲盒”似乎并非偶然。多位會(huì)員對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，同一款商品，門店購(gòu)買的日期更新鮮。這讓他們懷疑，自己是在“幫山姆清庫(kù)存”。也因此，在用戶眼中，極速達(dá)商品的保質(zhì)期成了變量，只有收貨后才知道產(chǎn)品是否新鮮。

其實(shí)，山姆云倉(cāng)的商品并非獨(dú)立供貨，而是與線下門店相互流轉(zhuǎn)。據(jù)一位前員工介紹，極速達(dá)的產(chǎn)品，是由供應(yīng)商送至門店，由門店完成對(duì)云倉(cāng)的補(bǔ)貨分揀，云倉(cāng)再根據(jù)線上訂單發(fā)貨。“貨是同一批，在線下門店和云倉(cāng)之間流轉(zhuǎn)。”

這一流程下，短保商品的窗口期被層層壓縮。以部分商品為例，蔬菜沙拉保質(zhì)期僅3-4天，低溫酸奶7-14天，烘焙熟食通常不超過(guò)48小時(shí)。商品從運(yùn)輸、入庫(kù)、門店流轉(zhuǎn)到進(jìn)入云倉(cāng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)磕碰、失溫，再到消費(fèi)者下單，每一道都在消耗本就有限的售賣窗口期。

有前員工告訴《豹變》，門店晚上負(fù)責(zé)撿貨發(fā)給云倉(cāng)，云倉(cāng)有專人管理保質(zhì)期，但會(huì)默認(rèn)先進(jìn)先出原則。如果沒(méi)有備注要新日期的，會(huì)先發(fā)老日期，一般符合貨架期和保質(zhì)期的標(biāo)準(zhǔn)即可。她還表示，門店也會(huì)按照先進(jìn)先出擺放，但門店可以親自挑選日期。

同時(shí)，極速達(dá)的KPI考核中包含“損耗率”指標(biāo)。生鮮、烘焙等短保商品一旦過(guò)期，直接計(jì)入損耗，損耗率高了，自然影響績(jī)效。損耗率壓力下，先進(jìn)先出原則容易被操作為優(yōu)先發(fā)貨日期較早的產(chǎn)品。

此外，云倉(cāng)的人員結(jié)構(gòu)也在放大品控的變數(shù)。據(jù)了解，山姆云倉(cāng)的正式員工主要集中在管理崗位，而分揀、打包、出貨、收貨等勞動(dòng)密集型環(huán)節(jié)，通常外包給第三方團(tuán)隊(duì)。有接近山姆的人士透露，第三方員工流動(dòng)性較大，工作強(qiáng)度較高。他表示，“如果有消費(fèi)者投訴臨期產(chǎn)品，有時(shí)會(huì)追責(zé)到第三方的打包或分揀人員，因此人員流動(dòng)較大，很多都是新人”，也會(huì)一定程度上造成品控環(huán)節(jié)的漏洞。

當(dāng)線上銷售占比突破50%，極速達(dá)顯然不再是門店的補(bǔ)充，而是與門店并行的雙渠道。但相比之下，線下門店的品控鏈條似乎更為完整，而極速達(dá)云倉(cāng)一端，鏈條更長(zhǎng)、溫度控制更難、人員流動(dòng)更大，管理難度并不低于門店，品控力度卻看似較弱。

云倉(cāng)的貨從門店來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)卻比門店低；第三方員工承擔(dān)了密集型工作，卻不在山姆的直接管理鏈條中；損耗率被列入考核，帶來(lái)的只是盡快發(fā)貨，而非“品質(zhì)保障”。這些制度設(shè)計(jì)，在擴(kuò)張初期或許不易發(fā)現(xiàn)，但當(dāng)云倉(cāng)激增至500個(gè)以上，每一次前置倉(cāng)的品控漏洞，都可能被放大為系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2、開店越快，貨越“大眾”

與極速達(dá)投訴同步攀升的，是山姆的擴(kuò)張速度。

2020年之前，山姆入華二十余年，門店僅26家。但從2020年開始，這家以“慢”為快的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店按下了加速鍵。僅2025年一年，新開門店就達(dá)10家，如今門店總數(shù)已至67家。在沃爾瑪中國(guó)的財(cái)報(bào)里，山姆貢獻(xiàn)的營(yíng)收超過(guò)七成。

2024年，山姆的擴(kuò)張進(jìn)一步加速，也是在這一年，更多策略調(diào)整和人事變動(dòng)開始落地。

2025年1月，沃爾瑪原副首席執(zhí)行官兼山姆中國(guó)總裁文安德退休。這位掌舵12年的“精神教父”離開后，山姆中國(guó)的掌門人位置懸而未決。直到2025年10月，原阿里系高管劉鵬加入沃爾瑪中國(guó)，擔(dān)任山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜匯報(bào)。

山姆組織架構(gòu)中人員的變動(dòng)還不止于此。據(jù)《商業(yè)觀察家》報(bào)道，過(guò)去三年，山姆中國(guó)從外部招聘了大量具有互聯(lián)網(wǎng)、快消背景的人才，其中不乏來(lái)自阿里、盒馬的管理者。這批帶有互聯(lián)網(wǎng)背景高管的到來(lái)，也意味著山姆內(nèi)部策略和管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變——更注重流量、效率，自然也更“卷”。

這種變化也體現(xiàn)在產(chǎn)品端，過(guò)去山姆不惜花上半年甚至一年時(shí)間打磨新品，反復(fù)打版、盲測(cè)、驗(yàn)廠，確保上架的新品“無(wú)可替代”。但當(dāng)一年內(nèi)開出10家門店、云倉(cāng)超過(guò)500個(gè)，新市場(chǎng)需要快速鋪貨時(shí)，“慢”就成了一種奢侈。

何況，山姆在全國(guó)已經(jīng)有67家門店、500多個(gè)云倉(cāng)，并預(yù)計(jì)在2026年新開13家門店。這樣的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模在六年前還難以想象。當(dāng)門店和云倉(cāng)越密集，采購(gòu)和品控的協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)就越多規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，管理半徑正在成倍增長(zhǎng)。過(guò)去服務(wù)于二十余家門店的那套管理模式，正在經(jīng)受著當(dāng)前近七十家門店的極限考驗(yàn)。

管理難度的上升，也傳導(dǎo)到產(chǎn)品端。數(shù)說(shuō)零售案例庫(kù)的主創(chuàng)人凱文在接受媒體采訪時(shí)表示：“以前山姆做深度共創(chuàng)的自有品牌新品，研發(fā)和供應(yīng)鏈打磨周期普遍要一年到一年半，有機(jī)、定制生鮮等品類甚至需要兩年以上；現(xiàn)在部分快速迭代新品，開發(fā)節(jié)奏明顯加快，三個(gè)月到半年就推出來(lái)。”

節(jié)奏的變化也體現(xiàn)在了貨架上。從2025年開始，有消費(fèi)者在社交媒體上反映，山姆的進(jìn)口商品變少了，取而代之的，是好麗友、衛(wèi)龍、溜溜梅等大眾品牌涌入貨架。這些在普通商超隨手可買的商品，快速填補(bǔ)了SKU的空缺，也降低了采購(gòu)成本。但另一個(gè)結(jié)果是，山姆產(chǎn)品的稀缺性被稀釋了。不少會(huì)員提出質(zhì)疑，樓下超市就能買到的產(chǎn)品，為什么要付幾百元的年費(fèi)。

選品標(biāo)準(zhǔn)松動(dòng)時(shí)，品控體系也在承受壓力。正如廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬所指出的：山姆門店擴(kuò)張速度加快后，質(zhì)量?jī)?nèi)控和管理體系需要更新；現(xiàn)有的物流和供應(yīng)鏈體系，承載不了山姆的高速發(fā)展；山姆組織架構(gòu)的調(diào)整，人員的調(diào)崗和換崗，也會(huì)帶來(lái)一系列連鎖反應(yīng)。

這些連鎖反應(yīng)，最終都落在了會(huì)員的購(gòu)物車?yán)铩U(kuò)張帶來(lái)了增長(zhǎng)，也帶來(lái)了代價(jià)。

3、精品讓位于規(guī)模？

6月底，執(zhí)掌山姆中國(guó)采購(gòu)體系八年的首席采購(gòu)官?gòu)埱鄬㈦x任，這個(gè)消息比約談本身更讓人意外。

張青2017年加入山姆，2018年全面接管采購(gòu)線。她接手時(shí)，山姆全國(guó)門店僅20余家。

在她任內(nèi)，山姆有著一套清晰的選品邏輯。她曾多次公開強(qiáng)調(diào)，差異化、高品質(zhì)、對(duì)商品的極致關(guān)注。2023年，她在接受《新京報(bào)》時(shí)表示，山姆需要在品質(zhì)、價(jià)格和設(shè)計(jì)上讓會(huì)員明確感受到差異化，“如果有人能復(fù)制出一模一樣的商品，品質(zhì)一樣、價(jià)格一樣，說(shuō)明這個(gè)商品在山姆已經(jīng)沒(méi)有差異化了，山姆就需要放棄了。”

這套邏輯背后，是一種獨(dú)特的“買手文化”。這些買手不是普通的采購(gòu)人員，他們需要深入產(chǎn)地源頭，對(duì)供應(yīng)商多輪驗(yàn)廠，駐廠監(jiān)督生產(chǎn)，定期盲測(cè)競(jìng)品。

張青曾對(duì)《商業(yè)觀察家》提到過(guò)內(nèi)部的采購(gòu)考核機(jī)制，大考定品類策略，中考做月度組合，小考是每周的“簽單”。她本人有一票否決權(quán)，買手需要溝通，為什么要做這款產(chǎn)品。“我問(wèn)三個(gè)問(wèn)題，品類采購(gòu)負(fù)責(zé)人可能會(huì)問(wèn)十個(gè)問(wèn)題，采購(gòu)可能會(huì)問(wèn)一百個(gè)問(wèn)題”。在張青看來(lái)，這個(gè)過(guò)程是在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)對(duì)商品的極致關(guān)注。

這套體系下的考核重點(diǎn)，是會(huì)員復(fù)購(gòu)率和商品獨(dú)特性，而非單純的銷量或毛利率。這種“精品”邏輯，支撐起了山姆的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也讓會(huì)員愿意支付260元、680元的年費(fèi)。可以說(shuō)，中產(chǎn)會(huì)員購(gòu)買的并非是折扣，而是“嚴(yán)選”的確定性。山姆爆款清單中的瑞士卷、麻薯、烤雞等，正是這種文化的具象化。

如今，張青提交辭呈，暫由在2013-2017年擔(dān)任過(guò)這一職位的老將Neil Maffey代理。老將回歸，穩(wěn)住基本盤或許不難，但山姆過(guò)去堅(jiān)持的“反商業(yè)邏輯”還能否存在，卻未可知。

處于極速擴(kuò)張中，過(guò)去那套慢功出細(xì)活的精品買手模式，難免與規(guī)模化的需求沖突。有山姆的員工向《豹變》透露，一些部門的KPI考核主要在工作效率和拓客上，拓客的重點(diǎn)在于拉新680元的卓越會(huì)員，個(gè)別部門要求每人每月至少拉到2個(gè)卓越會(huì)員，能否完成與績(jī)效掛鉤。

這種變化，作用到產(chǎn)品和服務(wù)上，會(huì)員們開始動(dòng)搖。今年以來(lái)，“山姆道歉成常態(tài)”“退卡”等話題一度登上熱搜。不少會(huì)員在社交媒體上表示，到期不準(zhǔn)備續(xù)費(fèi)，可能會(huì)考慮其他商超。

被拿來(lái)和其他商超比較，對(duì)于過(guò)去的山姆來(lái)說(shuō)，是難以想象的。張青曾分享過(guò)一個(gè)案例，“我們?cè)?jīng)有一位會(huì)員到期后沒(méi)有續(xù)卡，但一周后又來(lái)續(xù)開。因?yàn)樗也坏皆谏侥焚I到的同款牛肉，家里人吃不慣。”獨(dú)有的牛肉是會(huì)員續(xù)卡的理由，這種“貨找人”的邏輯，也是山姆過(guò)去構(gòu)建起的壁壘。

然而，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張擠壓著買手文化，當(dāng)效率指標(biāo)取代了復(fù)購(gòu)率，過(guò)去這套精品打法似乎正在被稀釋。顯然，從傳統(tǒng)賣場(chǎng)到社區(qū)生鮮店，國(guó)內(nèi)并不缺大而全的商超，缺的正是一份可以“閉眼入”的安心。對(duì)于現(xiàn)在的山姆來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不在于換一個(gè)人來(lái)管理采購(gòu)，而是在追求增長(zhǎng)與擴(kuò)張中，如何留住本心。