500億交了昂貴學(xué)費(fèi)！京東的外賣敗局，給所有企業(yè)敲了警鐘？

如今走在街頭，外賣小哥的身影早已融入城市的血脈，而前不久紅衣大軍高調(diào)入局的熱烈場(chǎng)面，似乎還在眼前。當(dāng)時(shí)很多人感嘆這條賽道又要卷出天際，然而短短一年過去，現(xiàn)實(shí)卻給出了極其殘酷的答案。

從去年二季度發(fā)起的瘋狂沖鋒，到今年年初全面踩下剎車，整整557億元的真金白銀，在慘烈的補(bǔ)貼戰(zhàn)中化為泡影。這不僅僅是一場(chǎng)巨頭跨界的失利，更戳破了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)試圖用資本暴力重塑所有生活場(chǎng)景的幻夢(mèng)。

其實(shí)仔細(xì)審視這場(chǎng)來(lái)去匆匆的風(fēng)暴，電商打法與即時(shí)零售的邏輯本就存在天然的錯(cuò)位。用傳統(tǒng)的隔日達(dá)思維去做分秒必爭(zhēng)的三十分鐘送達(dá)，哪怕品牌背書再?gòu)?qiáng)，也難以在唯快不破的存量戰(zhàn)場(chǎng)里生根發(fā)芽。

京東當(dāng)初之所以敢于砸入千億級(jí)資源硬剛外賣，底氣正是來(lái)源于其龐大且沉重的線下物流基因。

2010年開始，京東在全國(guó)大范圍圈地建倉(cāng)，很多同行都嘲笑他是傻子，最有名的批評(píng)來(lái)自馬云。

馬云有次在飯桌上聊天被人錄音放出來(lái)了，說(shuō)京東將來(lái)會(huì)成為悲劇，這是方向性的問題，現(xiàn)在京東有5萬(wàn)人，中國(guó)十年之后每天3億個(gè)包裹，得雇100萬(wàn)人才能送完，100萬(wàn)人會(huì)搞死你們，千萬(wàn)別碰京東，誰(shuí)碰誰(shuí)死。

后來(lái)這段錄音流出來(lái)，馬云公開道歉，說(shuō)是朋友私下吹牛，對(duì)劉強(qiáng)東不公平，但明眼人都知道他當(dāng)時(shí)內(nèi)心就是這么想的，覺得京東模式太重了。

結(jié)果大家都看到了，京東物流成了京東最核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如果沒有自營(yíng)配送，京東不可能成為B2C電商行業(yè)第一，天貓出來(lái)的時(shí)候可能就被打掉了。現(xiàn)在京東全公司員工接近90萬(wàn)，真的快到馬云說(shuō)的100萬(wàn)人了，不僅正常運(yùn)轉(zhuǎn)，送貨速度還越來(lái)越快。

自建物流說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)苦，2008到2009年倉(cāng)庫(kù)缺口巨大，一個(gè)月要入職幾百上千人。當(dāng)時(shí)京東品牌號(hào)召力不強(qiáng)，倉(cāng)庫(kù)又偏遠(yuǎn)，招人特別難，人力資源部什么辦法都想了，參加招聘會(huì)、聯(lián)系勞保部門找閑散人員、四處貼小廣告刷墻、跟物流專業(yè)的學(xué)校合作。

每次招來(lái)一兩百個(gè)十八九歲的中專、大專生，第二天到庫(kù)房一看環(huán)境，呼啦啦就走二十多個(gè)人。當(dāng)時(shí)為了好招人還用過勞務(wù)派遣員工，但派遣員工要被第三方扣一層，福利比正式員工差很多，怨聲載道。

2010年劉強(qiáng)東直接拍板，所有員工全部直招，不要派遣，統(tǒng)一福利待遇，從那時(shí)候開始京東就一直給所有快遞員交五險(xiǎn)一金，成本高了，但人心穩(wěn)了。

劉強(qiáng)東建倉(cāng)的核心理念就是在離消費(fèi)者盡可能近的地方設(shè)倉(cāng)庫(kù)，消費(fèi)者下單之后從最近的倉(cāng)庫(kù)調(diào)貨，幾個(gè)小時(shí)就能送到。這就是后來(lái)京東的211限時(shí)達(dá)：上午11點(diǎn)前下單當(dāng)天送達(dá)，晚上11點(diǎn)前下單第二天上午送達(dá)。

在那個(gè)時(shí)代這種送貨速度是革命性的，淘寶、亞馬遜根本做不到，到現(xiàn)在很多人離不開京東，很大原因也是這個(gè)配送速度。

他這套邏輯也是從貝佐斯那里得到的啟發(fā)：零售的本質(zhì)就是用大量投入換規(guī)模，不會(huì)給中型企業(yè)留機(jī)會(huì)，規(guī)模起來(lái)之后成本優(yōu)勢(shì)會(huì)擠壓中小企業(yè)的生存空間，所以要在現(xiàn)金流為正的情況下玩命增長(zhǎng)，玩命堆壁壘，不需要先賺利潤(rùn)。

其實(shí)，關(guān)于重資產(chǎn)能否復(fù)制到全場(chǎng)景的爭(zhēng)論一直沒斷過，之前網(wǎng)上就有一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為龐大的底層物流優(yōu)勢(shì)足以讓京東一舉改寫外賣敗局的命數(shù)。

2025年，京東高調(diào)宣布做外賣，劉強(qiáng)東七分鐘的內(nèi)部講話錄音流出，大概率是故意對(duì)外放的信號(hào)。

他給京東外賣定了規(guī)矩：凈利潤(rùn)永遠(yuǎn)不允許超過5%，超過5%就要處分人，跟小米當(dāng)年的說(shuō)法幾乎一模一樣。2025年4月21日，劉強(qiáng)東穿上京東外賣的紅色制服，親自上街送外賣，成了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的經(jīng)典場(chǎng)景，也引發(fā)了后來(lái)的外賣和即時(shí)零售大戰(zhàn)。

抖音、美團(tuán)都被迫入局，這場(chǎng)大戰(zhàn)的影響到今天還有回響。有句打油詩(shī)剛好能總結(jié)京東的發(fā)展路徑：中關(guān)村里四尺臺(tái)，萬(wàn)億京東拔地開，紅衣騎手送餐去，猶記當(dāng)年賣盤來(lái)。

其實(shí)京東做本地生活的布局已經(jīng)十幾年了，路徑非常清晰。2013年就開始試水，跟太原糖酒便利店合作，便利店充當(dāng)京東的推廣點(diǎn)和物流點(diǎn)，類似現(xiàn)在的驛站，但當(dāng)時(shí)做的不溫不火。

2015年，京東到家正式上線，定位兩小時(shí)配送到家的生活服務(wù)平臺(tái)，主打生鮮、藥品、日用品，采用眾包物流模式。同年8月，京東花了42億入股永輝超市10%的股份，要做線上線下協(xié)同，O2O加倉(cāng)儲(chǔ)物流協(xié)作。

2016年4月，京東到家跟達(dá)達(dá)合并。達(dá)達(dá)是2014年6月成立的眾包配送平臺(tái)，創(chuàng)始人蒯佳祺，主打兼職眾包配送，跟點(diǎn)我達(dá)是直接競(jìng)品，合并的時(shí)候官方自稱有130萬(wàn)注冊(cè)眾包配送員，團(tuán)隊(duì)規(guī)模非常大。

2019到2021年期間，達(dá)達(dá)開始集團(tuán)化運(yùn)作，后來(lái)成功上市，被稱為即時(shí)零售第一股。2023年，京東到家的即時(shí)零售服務(wù)統(tǒng)一更名為小時(shí)達(dá)，主打1小時(shí)配送。

2024年5月，京東小時(shí)達(dá)和京東到家再次整合為京東秒送，主打磨得更快。2025年3月，京東外賣上線。

2025年4月，京東以每股2美元收購(gòu)達(dá)達(dá)全部股份，達(dá)達(dá)從納斯達(dá)克退市，成為京東全資子公司。2025年10月，京東物流用2.7億美元從集團(tuán)手里收購(gòu)了外賣騎手團(tuán)隊(duì)，達(dá)達(dá)事業(yè)部改名為本地生活服務(wù)事業(yè)群，不再做外賣業(yè)務(wù)。

相當(dāng)于一番操作之后，京東把外賣騎手團(tuán)隊(duì)完全整合到了自身體系里，變成獨(dú)立品牌和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。其實(shí)京東本地生活做了很多年，一直不算太順利，外賣就是現(xiàn)在砸資源重點(diǎn)突破的入口。

2025年京東財(cái)報(bào)顯示，全年?duì)I收1.3萬(wàn)億，利潤(rùn)196億，營(yíng)收還在漲，但利潤(rùn)已經(jīng)幾乎只有阿里的十分之一，主要是受新業(yè)務(wù)補(bǔ)貼的影響。這個(gè)階段盈利又沒那么重要了，當(dāng)然財(cái)報(bào)不好看，壓力也不小。

從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，京東外賣暫時(shí)還對(duì)美團(tuán)、抖音、淘寶閃購(gòu)形成不了實(shí)質(zhì)性威脅。根據(jù)高盛和摩根大通的測(cè)算，京東外賣目前的市場(chǎng)份額在10%左右，也有說(shuō)法認(rèn)為更低。

作為新入局者，能做到10%已經(jīng)很厲害了，背靠京東的資源，它確實(shí)能拉動(dòng)整個(gè)大盤的增長(zhǎng)。至少能時(shí)不時(shí)提醒用戶，還有京東這個(gè)選擇，本身就有價(jià)值。

表面上看這種不計(jì)成本的打法極具震撼力，但為了那500億的昂貴學(xué)費(fèi)，企業(yè)不得不在人員規(guī)模上付出難以想象的沉重代價(jià)。再看人效和人力相關(guān)的部分，這也是京東最特別的地方。

2025年，京東的人力資源支出是1572億，相當(dāng)于每天要花4.3億在員工身上，這個(gè)數(shù)字比絕大多數(shù)中國(guó)上市公司的全年總營(yíng)收還要高。截止2025年底，京東體系員工總數(shù)超過90萬(wàn)人，一年之內(nèi)增加了23萬(wàn)，增量幾乎都來(lái)自外賣業(yè)務(wù)。

京東還宣布未來(lái)五年投入220億，為外賣和快遞小哥提供15萬(wàn)套小哥之家，也就是員工保障性住房，算是給兄弟們的配套福利。從2007年京東物流招第一個(gè)快遞小哥開始，京東就給所有員工足額繳納五險(xiǎn)一金。

北京的快遞員稅前平均工資超過13000，京東就按13000的基數(shù)給每個(gè)人交社保。到2024年底，已經(jīng)有超過1200名快遞員、分揀員、運(yùn)輸司機(jī)在京東光榮退休。

很多民企能正經(jīng)交社保就不容易了，京東按實(shí)際收入基數(shù)足額繳納，這一點(diǎn)一直是大家交口稱贊的。

劉強(qiáng)東自己說(shuō)過，外界對(duì)京東的各種形容都是外行話，內(nèi)行看京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力要看成本。京東自營(yíng)零售的綜合費(fèi)用率只有10%，全世界能做到這個(gè)水平的只有五家公司：Costco、山姆、德國(guó)超市品牌奧樂齊、京東、亞馬遜。

傳統(tǒng)商超的綜合費(fèi)用率普遍是20%，國(guó)美、蘇寧是15%。這個(gè)成本優(yōu)勢(shì)是什么概念？

京東賣一臺(tái)5000塊的冰箱，從采購(gòu)到入庫(kù)到配送到售后，全部成本加起來(lái)只要500塊，而傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)需要750到1000塊。這幾百塊的成本差，就是京東能常年打價(jià)格戰(zhàn)還能活下去的根本原因。

這個(gè)優(yōu)異的成本結(jié)構(gòu)，就是靠90萬(wàn)員工、1572億的人力支出、3600多個(gè)倉(cāng)庫(kù)、3400萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)面積堆出來(lái)的，這就是京東的重量。重確實(shí)跑不快，但也很難被人推倒，城墻夠厚。

我們把時(shí)間線拉長(zhǎng)來(lái)看，龐大的人海戰(zhàn)術(shù)與城墻雖然在特定時(shí)期抵御了外敵，卻也為企業(yè)敲了警鐘。557億的虧損賬單，終于讓這場(chǎng)狂奔按下了暫停鍵。

2026年一季度的果斷瘦身，可以說(shuō)是京東近年來(lái)最明智的決定之一，不僅換來(lái)了核心零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的強(qiáng)勢(shì)回升，也讓外界看到了管理層刮骨療毒的魄力。

這場(chǎng)外賣敗局給所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重重敲響了警鐘：在行業(yè)全面步入存量博弈的今天，沒有任何一家巨頭能靠無(wú)休止的燒錢補(bǔ)貼永遠(yuǎn)稱王。強(qiáng)如京東，如果脫離了賴以生存的供應(yīng)鏈根本去強(qiáng)行跨界求新，也同樣難逃折戟沉沙的下場(chǎng)。

真正的長(zhǎng)期主義，永遠(yuǎn)是守住自己的核心壁壘，穩(wěn)步深耕屬于自己的基本盤。盲目追逐風(fēng)口的代價(jià)極其慘痛，認(rèn)清自我、回歸理性與商業(yè)本質(zhì)，才是所有企業(yè)能夠穿越周期的唯一正途。