最新中國連鎖百強榜出爐，看到了這些驚人變化

出品/聯商專欄

撰文/黃國訓

編輯/娜娜

6月15日，CCFA發布了“2026年中國連鎖TOP100”。每年的這份榜單都會引發行業關注。但如果只看誰排第一、誰進入前十，可能就錯過了這份榜單真正值得研究的地方。

榜單的價值，不只是呈現企業規模，更重要的是，它記錄了中國連鎖零售增長邏輯的變化。

從近三年中國連鎖TOP100來看，中國連鎖零售并不是沒有增長，而是增長方式正在改變：一方面，沃爾瑪連續居首，說明大店模式沒有消失，但必須完成效率升級；另一方面，鳴鳴很忙、萬辰、奧樂齊等折扣零售力量快速上升，說明消費者更加理性，價格力和供應鏈效率成為新變量。同時，便利店、超市、專業店也從擴張紅利轉向單店能力競爭。中國連鎖零售正在從規模競爭進入效率重構期。

需要特別說明的是，從2026年起，中國連鎖TOP100的紀年調整為發布年份，數據采樣年份仍為上一年度。因此，觀察近三年榜單變化時，更準確的方式，是觀察2023年、2024年、2025年三個經營年度的變化。

看排名更要看口徑和變化

分析近三年榜單，有一個必須注意的問題：統計口徑。

不同年份榜單之間，統計范圍、企業口徑、業務構成可能存在變化。特別是2025年數據對應的2026年榜單，已經明確說明銷售規模表面下降與統計口徑調整有關，不能簡單理解為行業整體衰退。

此外，不同企業的業務結構也不一樣。有些以直營為主，有些包含加盟；有些橫跨多個品牌，有些涉及線上線下；有些企業銷售規模大，但利潤率可能承壓；有些企業門店數下降，但可能是在主動優化低效門店；有些企業快速開店，帶來規模增長，也可能帶來管理壓力。

值得一提的是，今年的榜單上，華潤萬家并沒有在列（據說沒有申報）。而此前2022-2024年中國連鎖TOP100上，華潤萬家分別位列第7名、第7名、第11名。

需要強調的是，銷售規模排名不能直接等同于企業經營質量排名，更不能直接等同于盈利能力排名。榜單很有參考價值，但它不是唯一答案。它告訴我們企業規模和行業位置，但不能完整呈現利潤率、現金流、單店模型、加盟質量、履約成本、庫存效率和組織效率。

所以，看榜單要看排名，更要看變化。要看總量，更要看同樣本；要看門店數，更要看單店效率；要看企業上升，更要看它靠什么上升；要看企業調整，更要看它是被動收縮，還是主動優化。這才是觀察連鎖TOP100真正有價值的方式。

近三年榜單變化的第一個信號

從這三年數據來看，連鎖TOP100的銷售規模和門店數量都發生了明顯變化。

表面看，2025年銷售規模比上一年有所下降，但這里必須特別注意統計口徑變化。2025年銷售規模下降，主要是因為統計口徑調整，去除了家居家裝企業，帶來千億元級別的規模減少。若看同樣本企業，89家企業2025年銷售規模達到2.0萬億元，同比增長5.8%；門店數26.7萬個，同比增長6.3%。

如果只看表面數字，容易得出“中國連鎖百強銷售規模下滑”的判斷。但如果看同樣本，就會發現行業并沒有停止增長，而是增長方式正在變得更復雜。

門店總數從22.66萬個增加到28.9萬個，說明連鎖體系仍在擴張。但銷售增長和門店增長之間，已經不是簡單同步。這意味著，連鎖企業接下來不能只追求“開更多店”，而要更關注“每一家店是否有效”。

過去行業講規模紅利，現在更應該講效率紅利。過去看誰跑得快，現在要看誰跑得穩。過去增長來自開店，未來增長更多來自商品效率、供應鏈效率、門店效率和單店經營能力。

兩大明星企業的進擊

1、沃爾瑪：大店沒有消失，低效率大店才會被淘汰

近三年榜單中，一個非常明確的變化是：沃爾瑪中國連續位居首位。

過去幾年，市場上經常出現一種聲音：大賣場不行了，傳統商超沒有未來了，大型線下門店會被即時零售、社區商業、折扣店和線上平臺不斷分流。

這種判斷有現實基礎。確實有不少傳統大賣場面臨客流下滑、門店老化、坪效降低、商品結構失靈、租金人工壓力上升等問題。但沃爾瑪連續居首說明，大店模式并沒有自然消失。

真正被淘汰的，不是大店，而是低效率的大店。消費者不是不需要大店，而是不愿意再為低效率的大店付費。

過去的大賣場，靠面積大、商品多、停車方便，就能形成吸引力。但今天消費者的選擇太多了，大店如果仍然只是“面積大、商品多”，確實很難保持吸引力。但如果大店能夠提供穩定商品品質、有競爭力的價格、一站式采購體驗、會員價值和更高效的供應鏈，它仍然有很強生命力。

沃爾瑪給行業的啟發是：零售業態沒有絕對的新舊，只有效率高低。

大店不是沒有未來，而是門檻變高了。以前做大店，核心是地段、面積和招商。今天做大店，核心是供應鏈、會員經營、價格力、商品周轉和組織效率。同樣是大店，有些企業把“大”做成成本負擔，有些企業把“大”做成規模效率，差別就在這里。

2、盒馬：新零售沒有結束，而是進入務實階段

2025年榜單中，盒馬位列第二，同樣值得觀察。

過去幾年，盒馬經歷過高速擴張，也經歷過組織調整、模式取舍和外界質疑。從新零售樣板，到不斷調整不同業態，盒馬始終處在行業討論中心。但從近三年榜單變化看，盒馬仍然是中國連鎖零售中極具代表性的企業之一。這說明所謂“新零售”并沒有結束，而是從概念期進入務實期。

過去談新零售，市場關注的是線上線下一體化、APP下單、門店履約、30分鐘到家、數字化會員等概念。但零售行業最終不能只靠概念成立，真正能留下來的，是商品力、供應鏈、履約效率、門店能力和用戶復購。

盒馬值得研究的地方，不只是它有線上業務，也不是它有門店履約能力，而是它長期圍繞生鮮、鮮食、半成品、家庭餐桌、即時消費和品質生活做系統建設。它不是簡單把超市搬到線上，也不是簡單把線上訂單交給門店配送。它試圖重構的是消費者在一日三餐、家庭采購、即食即熱和品質消費之間的關系。

這條路當然很難。

生鮮本來就是零售行業里最難做的品類之一。損耗高、毛利薄、供應鏈復雜、履約成本高，門店運營也比一般標準品零售更難。但也正因為難，一旦企業能夠把生鮮采購、鮮食開發、加工能力、門店運營、線上履約和會員復購串起來，就會形成壁壘。

盒馬的排名說明，新零售不是結束了，而是去掉概念泡沫之后，進入真正拼基本功的階段。

過去市場問的是：這個模式新不新？今天市場問的是：這個模式能不能跑通？能不能復購？能不能控制成本？能不能持續提升效率？這才是新零售進入成熟階段后的真正考題。

四大業態的演變

1、折扣零售：不是犧牲品質，而是重構成本結構

如果說沃爾瑪代表成熟大店的效率升級，盒馬代表新零售的務實進化，那么鳴鳴很忙的變化，則代表近三年中國連鎖零售最明顯的新變量：折扣零售和零食集合店快速崛起。

2024年榜單中，湖南鳴鳴很忙新進入前十。2025年榜單中，鳴鳴很忙集團已經位列第三。這個變化非常值得重視。因為它不是單一企業的排名上升，而是反映了消費者心態和零售模型的共同變化。

很多人談折扣零售，容易把重點放在“便宜”。但今天的折扣零售，不只是低價店，而是一套新的經營邏輯。

消費者確實比過去更在意價格，但這并不代表消費者只要便宜。真正發生變化的是，消費者開始重新計算價格、品質、品牌、便利和場景之間的關系。

以前，消費者可能愿意為品牌溢價、渠道溢價、包裝溢價、情緒溢價付費。但今天，越來越多消費者會多問一句：這個東西真的值這個價格嗎？這句話，就是折扣零售崛起的底層原因。

折扣零售真正厲害的地方，不是簡單把價格打下來，而是通過更短供應鏈、更聚焦的商品結構、更簡單的門店模型、更快的周轉效率，把成本結構重新做了一遍。

折扣的本質，不是犧牲品質換低價，而是重新定義零售的成本結構。低價如果只是靠補貼，無法長期持續；低價只有來自供應鏈效率、商品效率、門店效率和組織效率，才會變成真正的價格力。

鳴鳴很忙、萬辰、奧樂齊等企業的表現，說明折扣零售已經不再是邊緣業態，而是正在成為中國連鎖零售的重要增長力量。這也會倒逼整個行業重新思考幾個問題：

◎商品結構是不是太復雜？

◎SKU是不是太多？

◎供應鏈層級是不是太長？

◎門店裝修是不是太重？

◎人員配置是不是太高？

◎促銷費用是不是掩蓋了真實經營問題？

◎消費者到底愿意為什么付費？

折扣零售帶來的壓力，不只是價格壓力，而是效率壓力。未來很多零售企業即使不做折扣店，也必須具備折扣思維。所謂折扣思維，不是永遠賣低價，而是永遠追問：有沒有更高效率的方式，把商品交到消費者手上？

2、便利店：告別擴張紅利，深耕運營基本功

從近三年榜單看，便利店仍然是中國連鎖零售的重要力量。

早在2023年榜單中，便利店和專業店就是新增門店的主要來源之一。到了2025年，榜單仍然顯示，便利店企業總體延續銷售額和門店數雙增長趨勢，但整體銷售和門店增幅均比上一年有所放緩。這說明便利店不是沒有增長，而是增長方式發生了變化。

便利店過去的增長邏輯，主要來自城市化、人口密度、即時消費需求和門店網絡擴張。在人流密集的城市里，只要點位好、品牌強、供應鏈穩定，便利店就有機會通過持續開店實現規模增長。

但今天，便利店面對的外部環境已經不同：

第一，優質點位越來越稀缺。

第二，租金和人工仍然是長期壓力。

第三，即時零售、外賣平臺、社區店、折扣店都在分流便利店原本的一部分消費場景。

第四，消費者對便利店的期待越來越高，不再只是買飲料、零食和應急商品，而是希望便利店解決早餐、午餐、咖啡、鮮食、取件、繳費、夜間補給和社區服務等多種需求。

這意味著，便利店不能再只靠“多開店”成長。未來便利店要從擴張紅利，進入運營紅利。即同樣一間店，能不能把早餐時段、午餐鮮食、咖啡復購、夜間消費、社區服務、會員經營都做起來。

便利店的核心價值，不是最低價，而是即時性、便利性、場景性和服務性。

消費者走進便利店，很多時候不是因為它最便宜，而是因為它剛好在身邊，能解決當下需求，節省時間成本。所以，便利店面對折扣零售的崛起，不應該簡單陷入低價競爭。

便利店真正要強化的，是自己的場景優勢：

◎早餐場景，能不能成為上班族的第一站？

◎午餐場景，鮮食和便當有沒有足夠吸引力？

◎下午場景，咖啡、茶飲和輕食能不能形成復購？

◎夜間場景，能不能承接城市生活的補給需求？

◎社區場景，能不能成為居民日常生活的小型服務節點？

便利店行業仍然有機會，但機會不再屬于只會開店的企業，而屬于真正懂單店經營的企業。

3、超市：不是簡單關店，而是重做單店模型

近三年榜單也透露出另一個趨勢：超市企業正在持續轉型。

2025年榜單中特別提到，超市企業持續轉型改造、優化門店，六成企業單店經營能力提升，整體門店數小幅下降。這句話值得細讀。門店數下降，不一定是壞事。

如果企業是主動關閉低效門店，優化面積結構，調整商品組合，提升生鮮、熟食、烘焙和社區服務能力，讓剩下來的門店經營質量更好，這反而可能是健康調整。

超市不是不能做，而是過去那種“大而全、慢周轉、弱體驗”的門店模型必須改變。

今天消費者為什么還要走進超市？超市的價值在哪里？這是所有超市企業都必須重新回答的問題。

答案可能在于：更好的生鮮、更穩定的品質、更完整的家庭消費解決方案、更適合社區生活的服務，以及更有效率的商品組合。

未來的超市不一定要更大更全，但必須更“準”，包括客群定位、商品結構、價格帶、門店面積的精準，生鮮、熟食、烘焙、日配、標準品之間的比例要更準。

經營者要知道這家店服務誰，知道這個商圈需要什么，知道哪些品類可以形成心智。超市未來不會只有一種標準答案。真正的關鍵，是企業能不能根據區域、商圈、客群和供應鏈能力，重新設計門店模型。

4、專業店：從賣貨走向解決方案

近三年榜單中，專業店一直是值得關注的板塊。

2023年，專業店與便利店是新增門店的重要來源。2025年榜單中，專業店企業經營分化，整體門店數比上一年略有增長，整體銷售規模小幅增長。

專業店的分化，是中國零售市場成熟之后的自然結果。

過去專業店的優勢很明顯。它們在某一類商品上更集中、更豐富，也更容易形成專業形象，比如母嬰、數碼、藥店、酒類、家電、零食、寵物等。但今天，消費者獲得信息的渠道太多了。線上比價更方便，內容平臺種草更強，品牌直達消費者的能力也更強。

今天專業店如果還只是“賣某一類商品”，優勢會越來越弱。未來專業店必須從賣貨，升級為解決方案。

以母嬰店為例，過去母嬰店的重點可能是奶粉、紙尿褲、輔食、童裝和玩具。但今天的新手父母需要的，不只是商品陳列，而是更確定的選擇、更可信的建議和更省心的成長階段服務。

如果母嬰店能夠從商品銷售，延伸到成長顧問、會員分齡運營、營養建議、親子活動、育兒知識內容和家庭消費方案，它就不只是賣貨渠道，而是家庭育兒場景里的服務入口。

同樣，藥店不能只是賣藥，而要提供健康管理、慢病服務、專業咨詢和社區健康入口。數碼店不能只是賣手機，而要提供體驗、配件、換新、維修、售后和場景化解決方案。酒類店不能只是賣酒，而要提供選品建議、宴請方案、收藏價值、社交場景和信任服務。

專業店真正的價值，在于專業。但這個專業，不是商品擺得多，而是消費者相信你更懂、更會選、更值得信任。這也是為什么專業店會分化。

只做渠道的專業店，會越來越容易被線上替代。只做價格的專業店，會越來越容易被折扣渠道替代。真正能留下來的，是具備品類深度、服務能力、用戶信任和復購體系的企業。

三大趨勢轉向

1、門店擴張：從“開得多”轉向“開得準”

近三年榜單還有一個非常值得觀察的變化：門店總數持續增加。從2023年的22.66萬個依次增長到25.72萬個、28.9萬個。

從數量上看，中國連鎖企業仍然在擴張，但問題是，門店增加并不必然代表經營質量提升。

過去連鎖企業常常用門店數量證明成長。門店數越多，市場覆蓋越廣，品牌聲量也越大。但今天，行業更需要追問的是：這些門店是否有效？

什么是有效門店？不是地圖上多了一個點位，而是這家店能夠持續創造現金流，能夠穩定服務顧客，能夠形成復購，能夠支撐品牌心智，也能夠被總部管理系統有效復制。

門店多，是優勢，也可能是負擔。當供應鏈、組織能力、信息系統、人才訓練跟得上時，門店越多，規模效應越強。但如果后臺能力不足，門店越多，管理難度越大，虧損面也可能擴大。

所以，未來連鎖企業不能只追求門店數量，而要追求有效門店數量。這也是近三年榜單變化背后的關鍵提醒。中國連鎖零售不是不能繼續開店，而是必須從“開得多”轉向“開得準、管得住、賺得到”。

2、新增企業：區域型、折扣型、專業型仍有機會

近三年榜單的另一個變化，是新增企業類型越來越多元。

2024年榜單中，新增萬辰生物、良品鋪子、西亞和美、絕味食品、貴州合力等企業。

2025年榜單中，新增壹玖壹玖、漱玉平民、吉麥隆、雅斯、匯嘉時代、京東得瑞、步步高、奧樂齊、來伊份、見福、中央紅等企業。

這些企業并不是同一種類型，其中有酒類、藥店、區域超市、折扣零售、零食、便利店等不同領域。

這說明中國連鎖零售并不是只有全國頭部企業在變化，中腰部企業、區域型企業、專業型企業和折扣型企業，也在通過自己的方式重新進入行業視野。尤其是區域零售企業，未來仍然有機會。

中國市場非常大，不同城市、不同省份、不同消費習慣之間差異明顯。全國型企業有規模優勢，但區域型企業也可能更懂本地消費者，更熟悉本地供應鏈，更容易建立社區關系和區域心智。區域零售的機會，不在于和全國龍頭正面拼規模，而在于把本地化經營做深。

誰更懂本地家庭餐桌？誰更懂本地消費習慣？誰能掌握更高效的區域供應鏈？誰能把社區服務做得更貼近？誰就可能在區域市場中形成自己的護城河。

新增企業的多元化，也說明中國連鎖零售仍然存在結構性機會。行業不是沒有機會，而是機會更分散、更專業，也更考驗經營基本功。

3、效率重構：未來零售真正要比什么？

如果把近三年中國連鎖TOP100放在一起看，還可以看到一個清晰趨勢：中國連鎖零售正在進入效率重構期。

所謂效率重構，不只是簡單降本增效，它至少包括六個層面：

◎商品效率，看選品是否更準，能不能減少無效SKU，提高周轉速度，讓商品真正符合消費者需求。

◎供應鏈效率，看企業能不能減少中間環節，提升采購能力，穩定品質，并把成本優勢轉化為價格優勢。

◎門店效率，看每一平方米、每一個時段、每一個員工，能不能創造更高價值。

◎會員效率，看會員是否真正產生復購，而不只是系統里的一組數字。

◎組織效率，看企業規模變大之后，反應是否仍然足夠快，執行是否仍然足夠準。

◎資產效率，看門店、倉庫、系統、人員、供應鏈等資產，是否真正創造價值，而不是變成沉沒成本。

未來零售競爭，表面上看是價格、門店、品牌、流量的競爭，本質上是效率系統的競爭。誰能用更低成本、更快速度、更穩定品質、更好體驗，把商品和服務交到消費者手上，誰就更有機會贏。

近三年中國連鎖TOP100的變化，表面上看是排名變化，實際上是行業增長邏輯的變化。這份變化告訴我們，中國零售不是沒有機會，而是機會變得更挑人了。

過去的機會，屬于敢開店、敢擴張、敢搶地盤的企業。今天的機會，屬于更懂商品、更懂效率、更懂消費者、更懂單店經營的企業。

零售業最迷人的地方在于，它永遠離消費者最近，也永遠最誠實。消費者會用腳投票，也會用錢包投票。誰真正提供了價值，誰就有機會留下來。誰只是依靠舊模式、舊經驗和舊流量，誰就會被新的消費習慣慢慢淘汰。

所以，近三年中國連鎖TOP100，表面上是一組榜單，實際上是一張行業轉向圖。它提醒所有零售企業：未來的增長，不會只屬于規模最大的企業，也不會只屬于價格最低的企業，而會屬于那些真正把商品、供應鏈、門店效率和顧客關系做深的企業。

零售最終比的不是誰站在風口上，而是當風停下來時，誰的門店還能夠自己賺錢。這才是中國連鎖零售進入新周期后，最值得關注的基本功。

最終都在回應一句話：規模大未必代表強。這個“強”是建立在?科學善良、員工幸福、商品優質、財務健康?基礎上的長期主義競爭力，而非傳統意義上的門店數量和市場份額。

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