星巴克又行了？

星巴克的新CEO，想讓你一整天都待在咖啡館

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作者 | 王曉玲

正在轉型中的星巴克，不久前宣布設立一個特別的職位，CTO（Chief Transformation Officer），首席轉型官，沒錯，不是首席技術官，來繼續推動公司的變革。

2024年9月，星巴克宣布換帥，有餐飲業轉型大師之稱的布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）出任CEO。

現在轉型大師為自己添加了一位CTO。

其實，在尼科爾的帶領下，星巴克正在改變，重點是星巴克引以為傲的“第三空間”。

早餐時段一直是星巴克的傳統優勢，而出身餐飲行業的新CEO，現在恨不能讓顧客一整天都待在咖啡店里。

今年的業務重點是下午時段。為此，從年初開始，星巴克就放出風聲，要調整菜單和店內氛圍，來提升下午的人流量。

“這是巨大的上升空間。”尼科爾說。

這只是他對星巴克門店做出改進的一小部分，最出名的調整是他在上任之初，取消了免費廁所“福利”，要求那些想在其門店逗留或使用洗手間的顧客先消費。

或者說，尼科爾正在努力提升自己門店的坪效。

股東們應該喜歡這個調整。但在星巴克最知名的創始人、幾度出任CEO的霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）嘴里，你很難聽到“星巴克”與坪效、時段這樣的詞同時出現，它被認為擁有不可被量化的文化價值。

星巴克一直認為自己的門店，是生活、工作之外的“第三空間”，承載星巴克的商業模式，以及品牌基石。

改變這樣牢固的傳統很艱難。作為公認的轉型大師，尼科爾在星巴克的進展遠不如此前兩個東家那樣順利。

但尼科爾很強勢。

重新定義第三空間

在舒爾茨眼里，第三空間不需要重新定義。

2025年6月，在上任9個月后，尼科爾和舒爾茨在星巴克領導力體驗活動上做了一次對談。

尼科爾一上來，就問了第三空間在當下的意義。舒爾茨回應稱，在全球存在焦慮和不確定性的當下，星巴克作為社區支柱的角色比以往任何時候都更為重要。

舒爾茨說，第三空間不需要重新定義，而是代表了“我們是誰”，“全世界的人們都在渴望人與人之間的聯系......我們是一家充滿人性化的公司。我們深愛人際聯系，這都要歸功于你們所有人和你們所代表的人們。”

他們沒有就這個話題繼續展開，也許對于舒爾茨來說，這個問題根本就不需要討論。

他還在對談中，著重點贊了尼科爾的“重返星巴克”戰略，說自己聽到“Back to Starbucks”時高興到“在客廳翻了個跟頭”。

這是舒爾茨對尼科爾最明確的一次支持。

尼科爾的重返星巴克計劃，主要包括重塑品牌、贏回早高峰體驗、重塑第三空間以及成為零售業最佳雇主四項內容。

從具體措施來看，無論是精簡菜單（去掉30%的SKU）、取消植物奶附加費還是關閉低效門店，都是圍繞著讓第三空間良性運轉這一主題。

實際上，曾經以高福利著稱的星巴克，當年突然陷入勞資矛盾中，背后的根源也是由于門店運營問題。

在尼科爾之前，星巴克允許顧客高度客制化點餐，從咖啡豆種類、奶類選擇到糖漿、冷泡、奶泡等各種添加物，幾乎每一個環節都能根據個人喜好調整，設計初衷當然是為了努力滿足消費者多樣化的需求，讓人們在每次購買中都能體驗到星巴克自豪的個性化服務。

有人統計過，這樣的自由組合，能夠組合出超過17萬種飲料。 豐富的客制化需求，提高了客單價，但也讓飲料制作過程更復雜，員工不堪重負。

尼科爾還慷慨地把調味品籃子重新拿到柜臺前面，讓顧客自由取用。其實也是為了降低員工負擔，此前顧客想在飲品中添加牛奶或糖，都必須向咖啡師詢問、索要。

回歸咖啡館體驗方面，為了解決顧客等候時間過長，計劃將定制飲品交付時間壓縮至4分鐘以內）。

總之，尼科爾是要在全美逾1.7萬家門店實現：在溫馨的咖啡店環境中，以快餐般的速度為顧客提供高價位的獨特飲品。

為了重塑第三空間的氛圍，除了關閉免費廁所，尼科爾還要求咖啡師與顧客有眼神交流，以及必須在杯子上手寫祝福語。

尼科爾被華爾街稱為“餐飲界救火隊長”，此前成功操盤 Taco Bell 增長和 Chipotle 翻身，星巴克董事會也相信他能“重塑運營+修復文化”。

他在星巴克有著非常閃亮的登場，市場用真金白銀表示過信心。2024 年 8 底，任命一經公布，星巴克當時收盤大漲24.5%，報95.9 美元 / 股，創下 1992 年上市以來最大單日漲幅。到2025年初，股價甚至站上117美元的高位。

一個“爛攤子”

不知道出于怎樣的考慮，星巴克一直沒有培養CEO的傳統，此前星巴克的CEO一直在舒爾茨和“外人”之間輪換。

在過去的近40年里，舒爾茨曾三次挽救過星巴克。第一次是1987年，將星巴克從賣咖啡豆轉型為咖啡店；第二次是2008年的金融危機，他再次出任CEO，帶領星巴克重返星巴克，這一任他干到了2017年。

某種意義上，尼科爾正是來收拾舒爾茨留下的“爛攤子”。

2022年3月，年近70的舒爾茨第三次出任星巴克CEO。創始人回歸一般意味著公司遇到了空前困難，這一次星巴克遇到的問題有些特殊，主要是勞資矛盾。

曾經星巴克的員工福利一向有著很高的口碑，他們不靠工會，而是靠公司內部漲薪和社保來為員工提供保障。但是，當時星巴克開始工會化，對于舒爾茨來說，這絕對算是破壞了星巴克的傳統。

事情的起因也不復雜，就是有些員工認為星巴克不再能給員工提供足夠的福利了。據當地業內媒體報道，從2016年開始，每年工資漲幅小了很多，而每個門店配備的店員則逐漸減少。

舒爾茨并不想親自解決這個問題，他的任務是為星巴克挑選一個CEO，來完成這個任務。半年后，他選中了拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan），前杜蕾斯母公司利潔時集團CEO。

按照傳統，拉克斯曼·納拉辛漢為自己選了中文名納思瀚。納思瀚成為星巴克最“短命”的CEO，僅17個月后就不得不辭職。

納思瀚任內，星巴克在中國投資了咖啡創新產業園

在他任內，星巴克罕見地在美國市場打起了價格戰，犧牲了利潤但并沒有把顧客拉進店內。2024年Q2，星巴克凈營收入下滑2%，凈利潤大幅下滑15%，美國市場同店增長也下滑了3%。

納思瀚如此激進，主要是因為他上任時發布了宏偉的“三年計劃”。其中最重要的目標就是加速全球擴張，目標 2030 年全球門店達5.5 萬家。

舒爾茨在選定納思瀚后，曾和他共同工作了半年之久，那么，這個增長來解決問題的規劃，并非是納思瀚一個人的想法。

雖然沒有舒爾茨的親自操盤，但納思瀚的努力，相信已經讓所有星巴克的股東們看清一個問題：現在已經不是星巴克能夠任意擴張的時代。

轉型很難

以1億美元的薪酬（其中很大一部分是為了補償他離開Chipotle所遭受的損失）挖來的CEO尼科爾，一上任就宣布了重返星巴克計劃。

這個計劃執行一年多后，效果沒有馬上被外界認可。

尼科爾只是短暫地被資本市場愛了一下。去年年底，Yahoo Finance將萊恩·尼科爾列為年度最差CEO，而且是食品類的第一名。

怎么說呢，尼科爾的計劃，單拎出來哪一條，都沒有問題，問題是星巴克的運行模式仿佛一種“屎山代碼”，任何一點新改變，都會導致整個系統宕機。

比如，為了改善用餐環境，尼科爾要求店員恢復星巴克的傳統作法：咖啡師還需在遞送飲品時問候顧客并進行眼神的接觸，同時還要在每個杯子上寫一句真誠的留言。

在尼科爾來到星巴克時，咖啡師已經習慣了把打印出來的訂單貼到杯子上。

為什么要用馬克筆手寫留言呢？這個確實是傳統，因為那時咖啡師只能手寫顧客姓名。但手寫需要祝福需要時間，這在訂單堆積的時候，絕對會讓店員崩潰。

當然也會增加顧客的等餐時間。再加上尼科爾一到任，就取消了前任的各種買一贈一等折扣，薅不到羊毛，老顧客也抱怨起來。

《紐約時報》在去年的報道中，認為這場“旋風式改革既得罪了員工，也惹怒了顧客”。

如果說這場改革有什么亮色，那就是旋風式解決了中國難題。

在尼科爾上任時，外界最大的擔心就是他沒有跨國公司的工作經驗，恐怕難以處理中國市場的問題，但是，他確實解決了這個問題。

今年4月，星巴克把中國業務控股權賣給了博裕資本，搞不定的業務不如直接賣掉。

這體現了尼科爾強勢的一面。高管團隊的變化，也能體現出這一點，在他執掌星巴克這不到兩年的時間，北美業務的負責人已經換了一批，包括首席執行官、總裁、首席供應官等等。其中不少人，都是他的前同事。

而且又增加了首席轉型官，來領導跨職能轉型，提升效率和客戶體驗。

現在加速轉型可能是一個合適的時機。自2026財年第三季度起，星巴克中國零售業務將出表，停止按季度披露中國市場的收入和同店銷售數據，星巴克的數據變得更加有說服力。

星巴克2026年第二季度業績各方面表現亮眼：美國同類門店銷售連續第三季度實現增長，北美市場增長7%，凈收入增長9%；且2026年指引預計將有更多增長。除了由于運營成本上升導致營業利潤率小幅下滑讓成績單看起來有些復雜。

更重要的是，一直對董事會有強大影響力的舒爾茨，已經不會對他的轉型構成威脅。

今年3月，舒爾茨LinkedIn官宣將家庭住址及家族辦公室從西雅圖遷往佛羅里達州邁阿密，在人生的退休階段，和家人一起享受南佛州的陽光和海濱。

幾千公里的距離，足以形成物理隔離。

沉重的資產

舒爾茨不愿把第三空間和效率掛鉤。畢竟星巴克的最初商業模式，就定位于強調咖啡師手工制作、注重文化氛圍，價格也遠高于便利店咖啡。星巴克的卓越之處，在于全美國遍地可見1美元的咖啡的時候，成功聚集了愿意為高價咖啡買單的客戶。這相當于要把大米飯賣出牛肉的價格。

但是，幾十年過去，顧客的選擇多了起來。

美國國家咖啡協會（NCA）去年發布的報告顯示，精品咖啡的消費量過去十幾年持續增長，從2011年以來增長了84%。與此同時，家用咖啡機也在穩步增長，在美國家庭的滲透率已經超過六成，報告顯示精品咖啡飲用者中有74%是在家里自制。

很多顧客選擇星巴克的理由也和40年前不同。2005年，英國經濟學家蒂姆 · 哈福德在《誰賺走了你的咖啡錢》中指出，星巴克之所以有相當可觀的利潤空間，不靠咖啡質量，也不靠員工服務，核心秘訣只有一個：地段，地段，還是地段。

或者說，星巴克也很難靠價格戰取得增長，當然消費者可能不會直接那么說。

從股價來看，市場對于尼科爾的成績也還在考察中。從尼科爾真正開始自己的CEO工作后，股價又開始持續下行，到現在又回到了95美元左右，相比他上任后的最高點下滑近20%左右。

星巴克的選擇空間其實十分有限。

在效率這條路上，無論如何也追不上瑞幸這樣快取模式為主的對手（就算實行網上訂單與堂食分區），因為第三空間的擁堵點在于咖啡師，線上訂單再多，也很難真正提升坪效。

在精品化和店內體驗這條路上，擁有一萬多家門店的全球品牌，也追不上本地咖啡館。

不過，尼科爾還有很多辦法在來改善運營效率。他之前暗示將繼續產品創新，比如改良糕點。同時，將小批量對美國門店進行改造，重新增加座位數及其他小調整，如更舒適的照明。

不久前，星巴克公布了內部數據，到今年2月到5月，下午的進店人流有了顯著增長，冰搖果咖成為下午最受歡迎的飲品。

那么，尼科爾能把消費者全天都留在星巴克嗎？或者說，星巴克是不是還可以繼續擴展時段，比如日咖夜酒甚至午餐、晚餐？

星巴克的門店什么都能賣，但問題是如何改變顧客的消費心智，誰會去星巴克吃正餐呢？

如果要把顧客吸引到店里吃晚餐，需要什么樣的菜單和氛圍，這樣的調整會不會和咖啡消費沖突？

去年5月，尼科爾在Fast Company創新節，就表示非常羨慕瑞幸。“他們（指瑞幸）可能做得非常好的一點，就是產品創新的速度令人難以置信。”

但他也指出星巴克的模式完全不同。

“他們把這個應用（指線上下單）變成了你與那個業務互動的唯一方式，做得很有趣。這是一種不同的方法。我覺得這不是我們正確的做法。”

他強調星巴克致力于提升店內體驗和舒適度，而非純數字互動。

或者說，正是由于要堅守第三空間，星巴克可以容納的創新帶寬其實非常有限。

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