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作者:Genbridge編輯部
來源:啟承資本(ID:genbridge)
封面圖來源:小紅書@瞧瞧喬喬喬呀
在研究海外餐飲公司時,我注意到了一家反常識的連鎖咖啡——Komeda。用傳統(tǒng)餐飲的眼光去看它,你會發(fā)現(xiàn)它有太多讓人看不懂的做法:
為什么同行都在熬翻臺率,它卻默許甚至鼓勵顧客“占座”?
為什么滿大街都在推精品現(xiàn)磨,它卻大大方方地賣著工廠沖泡的“預(yù)制咖啡”?
為什么明明是一家咖啡廳,最受歡迎的卻是三明治和奶油面包?
最神奇的是,即便如此,在利潤普遍微薄、平均凈利率為負的日本餐飲業(yè),Komeda營業(yè)利潤率常年保持在20%左右,凈利率穩(wěn)定在10%以上,市盈率21倍上下。
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在資本市場上,它經(jīng)歷了一輪非常清晰的并購基金接力:
2008年,Advantage Partners花了約150億日元收購其控股權(quán);五年后,MBK Partners以約430億日元接手;到了2016年敲鐘上市時,它的總市值達到了約858億日元。每一次資本交棒,估值都在翻倍。
一家鼓勵占座、賣預(yù)制咖啡的慢餐廳,憑什么能讓眼光挑剔的基金接連買單?
今天這篇文章,我們就來拆解Komeda這個案例,看看在餐飲紅海里,它是如何跳出價格戰(zhàn),走出自己的盈利路徑的。
1
除了咖啡,
咖啡店還能賣什么?
一家咖啡店的核心競爭力究竟是什么?
如果在街頭隨機拋出這個問題,大部分人的第一反應(yīng)大概率會是“便宜”或是“好喝”。但如果你去問一位Komeda的常客,為什么總愛往那里跑,得到的回答往往會出人意料:
“空間夠?qū)挸ǎ苁嬲埂!?/p>
“因為網(wǎng)速特別快,座位上有插座,很適合開會。”
“一人位非常有安全感,在這里自閉地放空,發(fā)一整個下午的呆也沒有人會在意。”
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這正是Komeda最核心的底牌:看似賣的是咖啡,其實賣的是空間。
當然,咖啡廳做“第三空間”并不是一件新鮮事。從早年定義了這個概念的全球霸主星巴克,到商圈里不斷涌現(xiàn)的精品咖啡連鎖,大家都很清楚空間是這門生意里不可或缺的一環(huán)。
那么,在各路玩家內(nèi)卷廝殺的當下,Komeda憑什么能把空間生意做出差異化?這就要從它非常有意思的誕生背景說起。
1968年,創(chuàng)始人加藤太郎在名古屋開出了第一家Komeda。當時正值日本第一波咖啡消費熱潮,年輕人開始學(xué)會喝咖啡。
但那時,星巴克還沒進入大眾視野,日本的咖啡廳市場一片空白。像Komeda這種自帶寬敞停車場的大型咖啡店更是稀缺物種,它憑借先發(fā)優(yōu)勢,迅速發(fā)展了起來。
Komeda的發(fā)源地是名古屋和附近的岐阜縣,這里是日本咖啡館消費額最大的區(qū)域,有著一項特別的“Morning(晨間服務(wù))”文化:只要點一杯咖啡,店家就會附贈一份豪華早餐。本地人去咖啡館根本不是為了喝咖啡,而是去享受悠閑的晨間時光。
可以說,從一開始,Komeda的文化里就帶有“在美好清晨悠閑享用咖啡和早餐”的基因。
后來,當Komeda擴張到全國時,其實就是把這種區(qū)域性的社區(qū)客廳文化和Morning文化,通過一套標準化的供應(yīng)鏈,打包賣給了全日本。
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理解了這個背景就不難理解,Komeda和星巴克以及連鎖精品咖啡,走的是完全不同的路線。
星巴克最初打造第三空間,是想做家庭和工作之外的緩沖地帶。但隨著商業(yè)演進,它通透的大落地窗、開放式長桌就像一個移動的辦公室,你在里面談生意、敲電腦很自然,但很難真正松弛下來。
而精品咖啡連鎖,賣的更多是社交資本和視覺體驗。年輕人為了嘗鮮特調(diào)、拍幾張好看的照片去打卡,去那里本身帶著一種明確的社交目的。
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相比之下,Komeda提供的是松弛感和安全感。
在裝潢上,Komeda極力追求材質(zhì)的溫度。據(jù)統(tǒng)計,典型Komeda門店的內(nèi)部木造可見率超過40%,是一般日本家庭住宅的兩倍。
大量實木構(gòu)造,搭配上標志性的紅絲絨高背沙發(fā)和暖黃色燈光,在視覺上形成了一個個半封閉的隔斷,在心理上給顧客提供了一種強烈的包裹感。
在選址上,Komeda貫徹“農(nóng)村包圍城市”的哲學(xué),它的大部分門店都遠離一線城市中心,開在社區(qū)深處,避免和各路神仙貼身肉搏。
人們來到Komeda,往往不只是為了點一杯咖啡匆匆?guī)ё撸菫榱俗聛砺r間。
而且,在路邊店的規(guī)劃中,Komeda往往會配備能容納30到40輛車的巨大停車場。不管是下班順路歇腳,還是周末全家出動,它牢牢吸附著周邊街區(qū)的日常時間,變成了社區(qū)的生活基礎(chǔ)設(shè)施。
從大爺大媽到全職主婦,從都市白領(lǐng)到高中學(xué)生,Komeda就像一個昭和時代的老朋友,歡迎所有顧客。你不必為了去喝杯咖啡特意梳妝打扮,哪怕剛買完菜,穿著最簡單的起居服和拖鞋走進去也毫無違和感。
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2
體驗和效率,居然可以兼得?
現(xiàn)在的連鎖餐飲行業(yè)都在想方設(shè)法追求效率,門店越來越小,員工越來越少,外賣單越來越多。komeda卻反其道而行之,不僅開大店,還保留人工點單,甚至極力完善顧客體驗,鼓勵長時間逗留。
盡管如此,komeda依然實現(xiàn)了極高的效率:不僅翻臺率基本持平行業(yè)平均,凈利率更是同行的三四倍。
這是怎么做到的呢?
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最直接的原因是,營業(yè)夠久。komeda的營業(yè)時間從7點到23點,幾乎覆蓋了所有“醒著的時間”:
早上七八點,滿頭銀發(fā)的老爺爺正翻看今天的早報。
中午,附近的銷售員對著大份意面大快朵頤;
下午,全職主婦結(jié)伴享受下午茶時光,放學(xué)后的高中生來這里小聚;
晚上,可能有剛下班的打工人獨自放空,或是IT從業(yè)者在滿頭大汗地加班。
這么一早一晚,拓寬了Komeda的消費人群,也提升了翻臺率。
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要提升利潤,無外乎兩種手段,要么壓低成本、要么賣得更貴。我們來看Komeda是怎么做的。
首先,和卷豆子、卷烘焙的精品咖啡店不同,Komeda的原則是:“我們家提供的咖啡要符合每一個人的口味,不能只局限于懂咖啡的極客。”
說得直白點,Komeda很清楚,既然自己面向的是大眾市場,那么就不必追求驚艷,而要追求“不出錯”。
對比來看,當行業(yè)內(nèi)的競爭對手星巴克常備30種咖啡飲品,Doutor有15種咖啡飲品的時候,Komeda的招牌咖啡常年只保持10種以下的咖啡飲品。選擇少,需求更集中,自然運營成本更低、效率更高。
按理說,如果產(chǎn)品普普通通,恐怕很難賣出高價。然而神奇的是,Komeda的客單價其實要遠遠高出其他咖啡廳。
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要知道,日本咖啡行業(yè)早就經(jīng)歷過價格戰(zhàn),便利店里的咖啡價格堪比國內(nèi)幸運咖。不卷口感的Komeda,客單價憑什么這么高?
空間的差異化吸引力、人工點單的服務(wù)體驗和附贈的早餐,貢獻了一部分溢價。
另一個原因則是,大部分顧客來到Komeda,除了咖啡以外都會附帶點一份餐品。如果仔細觀察Komeda的菜單,你會發(fā)現(xiàn),它的主力餐品基本都是高碳水、高飽腹感的食物,比如豬排三明治、奶油糖漿面包等等。
這類食物成本并不高,卻能提供堪比正餐的熱量。雖然比單點一杯咖啡貴了些,但比起正兒八經(jīng)的餐廳,依然極具性價比。
而且,這些餐品制作起來很簡單,食材也可以隨意組合成不同產(chǎn)品。這大大降低了供應(yīng)鏈復(fù)雜度。
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就像薩莉亞一樣,Komeda也是預(yù)制專家。門店里最高頻、利潤最豐厚的兩樣?xùn)|西——咖啡和面包,全部由集團的自有工廠直接生產(chǎn)供應(yīng)。
中央工廠會沖泡咖啡、烘烤面包,然后運送成品到門店終端。由此,門店只需完成復(fù)熱和組裝環(huán)節(jié)。這極大降低了對專業(yè)咖啡師和面點師的依賴,也壓低了人力成本。
同時,Komeda又很懂得“抓大放小”。總部把控了最核心的配料采購和生產(chǎn),至于物流配送這種重資產(chǎn)、低毛利的苦活兒,則全盤外包給專業(yè)的第三方承包商。
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更反直覺的是,如此重服務(wù)、重體驗的商業(yè)模型之下,Komeda在全日本的近1000家店里,90%以上的店都是加盟店,而且每個加盟商只允許開一家店。
要知道,星巴克日本是全直營,類似業(yè)態(tài)的Doutor加盟占比也都不超過50%。Komeda為什么有勇氣、有能力管理如此之多的加盟商呢?
一句話回答,就是”高準入門檻+高利潤回報+總部掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)”。
如前所述,一家Komeda的占地面積在825-1155㎡,還附帶超大停車場,新店開業(yè)費用在7000萬日元~1億日元左右。如此高的投資成本,擋住了跟風(fēng)的投機客,留下了更負責(zé)任的經(jīng)營者。
此外,Komeda收取的品牌使用費,并不是通行的按流水抽成,而是按照座位數(shù)收取小額的固定費用,余下利潤全部由加盟商自己保留,這讓加盟商更有動力耕耘生意。
由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部設(shè)在總部的中央工廠,門店很難“自由發(fā)揮”,必須依賴總部供應(yīng)鏈,這也在客觀上保持了加盟商對總部的忠誠,增強了標準化管理水平。
順帶說一句,一般餐飲門店每隔5到10年都需要進行一次翻新,但由于Komeda內(nèi)部采用木質(zhì)的地板和墻面,門店翻新只需要把室內(nèi)所有的實木表面重新打磨一遍,大幅度降低了加盟商的資金和時間成本。
據(jù)統(tǒng)計,Komeda加盟商的利潤率約為15%,對比僅有個位數(shù)的便利店、居酒屋等業(yè)態(tài),它算得上是賺錢第一梯隊。
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3
了解顧客才是最大的競爭力
既然Komeda這門生意的本質(zhì)是兜售空間,這就意味著,它最大的底牌不能僅僅是寬大的沙發(fā)和便宜的吐司,而是必須營造出一個真正讓消費者感到“被照顧”的場所。想要做到這一點,極其考驗品牌對消費者的洞察能力。
在物理空間設(shè)計上,Komeda展現(xiàn)了對老年人和女性顧客深深的同理心,捕捉這一群體在整個消費流程中可能產(chǎn)生的需求。
比如,進店之前先要停車。一般的大型餐館為了有效利用空間,非常喜歡采用“一樓架空做停車場,二樓做用餐場所”的結(jié)構(gòu)。
但重視效率的Komeda,在這一點上卻絕不妥協(xié):一樓若設(shè)置停車場,不可避免地會有大量粗壯的鋼筋水泥柱,這對于駕駛技術(shù)不那么熟練的老年人和部分女性顧客來說,會造成極大的心理壓力和倒車入庫的困難。因此,Komeda寧愿犧牲用地面積,也要保證顧客的停車體驗。
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接下來是進店。Komeda是日本餐飲界最先全面導(dǎo)入輪椅斜坡的連鎖門店之一,從進門的那一刻起,就為行動不便的老年人或殘障人士掃清了障礙。
找到喜歡的位置想要坐下時,你會發(fā)現(xiàn),看似笨重的紅絲絨座椅,竟然單手就可以輕松拖拽;如果是行動不便的老年人,在坐下或起身時,往往還要用手撐一下桌面借力,為了給老年顧客提供穩(wěn)固的支撐感,Komeda把餐桌牢牢固定在地板上,避免發(fā)生意外。
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在店里和朋友聊天時,即使是滿座狀態(tài),周邊環(huán)境也不會覺得嘈雜。這是因為,門店在裝修時特意做了專業(yè)的防噪音處理和聲學(xué)設(shè)計,讓整個空間保持一種不被打擾的柔和狀態(tài),保護客人的談話隱私。
如果是獨自一人前來,顧客可能會來到書報架,挑一本喜歡的讀物消磨時間。Komeda的書報架從來不是烘托氛圍的擺設(shè),而會根據(jù)門店顧客的需求進行定制:
如果這家店附近有幼兒園或托兒所,書架底層就會整齊地擺放著兒童繪本,方便帶娃的媽媽們安撫焦躁的孩子;
開在關(guān)西地區(qū)的門店,會特意多備幾份偏向“阪神虎隊”報道的《每日體育報》;
而在愛知縣(名古屋所在縣),老板每天甚至?xí)蕚涓哌_9份的《中日體育報》,讓本地大叔們及時了解“中日龍隊”的最新戰(zhàn)績。
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當然,Komeda并不是一個只服務(wù)中老年人的“懷舊空間”,它同樣懂得如何拿捏現(xiàn)代都市打工人的痛點。
一般咖啡店的網(wǎng)速通常在20~30Mbps左右,而Komeda的網(wǎng)速直接拉到了100Mbps。對于需要隨時參加線上會議、處理大型文件的IT從業(yè)者和自由職業(yè)者來說,這種不卡頓的網(wǎng)絡(luò)體驗,就是最實用、最底層的安全感。
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為了維持這種社區(qū)客廳般的親切感,Komeda從挑選加盟商的第一步起就定下了規(guī)矩:本地的個體經(jīng)營者優(yōu)先,并且通常不允許一人同時開多家店,為的就是真正和居民建立起長久且深厚的友誼。
正因如此,Komeda的顧客忠誠度極高。
試想一下,當你熟門熟路地走到座位上,甚至還不需要看菜單,店員就已經(jīng)微笑著上前詢問一句:“今天也是老樣子嗎?”在Komeda的歷史上,甚至出現(xiàn)過一位被奉為傳奇的店經(jīng)理,他能單憑大腦記住超過100位老顧客的固定點單習(xí)慣。
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“今早想點什么?和往常一樣?”
4
結(jié)語
總結(jié)來看,Komeda表面上做的是慢吞吞的空間體驗生意,其實效率很高:
更高的客單價,實現(xiàn)了遠超咖啡同業(yè)的銷售額;更高的性價比,又切走了一部分正餐生意;
在此基礎(chǔ)上,Komeda用極簡標準化的產(chǎn)品和高效的自有工廠,鎖住了利潤大頭;又用精妙的加盟模式,擺脫了最重的門店資產(chǎn)和運營,靠賣食材賺錢。這就是Komeda的利潤魔法。
而在商業(yè)模式的背后,最難以復(fù)制的,其實是品牌對消費者深深的洞察和體貼。
在今天這個普遍推崇掃碼點餐、追求流水線效率的現(xiàn)代餐飲時代,這種傳統(tǒng)的、帶有體溫的細致服務(wù)提供了情緒價值,讓消費者真切地感覺到自己被認真對待。
自然而然地,他們也就心甘情愿地把這里當成了每天必去的“第二個家”。
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