暴漲27%！狂賺35億歐元，在華關店5家，奢侈品巨頭踩下“急剎車”

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當別人都在下滑，它憑什么逆勢增長？

2026年一季度，整個奢侈品業(yè)好像被一股冷水澆透了，作為奢飾品大鱷的LVMH銷售額同比下跌6%，曾經(jīng)“穩(wěn)當”的愛馬仕居然也戲劇性地下跌1.4%。

然而，在一片低迷中，卡地亞、梵克雅寶的母公司瑞士歷峰集團（Richemont）卻亮起光明的一盞燈。

財報顯示，截至2026年3月31日的銷售額逆勢增長13%，全年銷售額達225億歐元，按固定匯率增長11%，凈利潤更是大幅增長27%，達到35億歐元，令人驚訝的是在競爭力越來越猛的“中國市場”上面，歷峰集團全年銷售額竟也增長3%。

當品牌巨頭們都為在如何能夠繼續(xù)立足“中國市場”發(fā)愁時，歷峰集團總裁反復強調的卻是“鞏固”這個保守的概念。

這不禁讓人好奇集團的動作，形成反差的是，“歷峰集團”一方面是減少在中國店面的數(shù)量，但是業(yè)績卻是增長的；一方面是承認有點曾經(jīng)“瘋漲”，一邊又對未來充滿信心。

關店5家在華門店

不是敗退，而是“鞏固”

如果消費者最近路過一些非核心城市之中的大商場，就會發(fā)現(xiàn)，那些曾經(jīng)熟悉的卡地亞(Cartier)沒了，不是錯覺，自2026年開業(yè)以來，卡地亞在中國一些城市就關掉了5家店。

聽到“關店”，人們往往會惋惜生意越來越難做了，品牌縮水了，但歷峰集團管理層的解釋與之完全相反，首席執(zhí)行官尼古拉斯·博斯坦承，他們集團過去若干年對中國的印象“過于美好”，有幾個品牌被中國的繁華“沖昏腦袋”，因此有些過度擴張。

因為在當下，當中國奢侈品消費步入一個更加理性的、更加值錢的“修正期”，關店也不是退潮，而是一次主動的“健體”，畢竟關掉一些利潤不好的、毫無特色和殺傷力的店，也就可以將資源和精力更多地投入到中國核心城市的大旗艦店升級改造、擴張上。

這背后的商業(yè)邏輯也很簡單，從“多開店”變?yōu)椤伴_好店”，過去奢侈品增長關注的重點有相當一部分是開店數(shù)量，是做更多的觸點，把觸點鋪向更多的人。

但現(xiàn)在中國消費者變了，大家不再滿意于logo式的奢侈品消費，而希望獲得更加豐富、更加唯一、更加個性的一級品牌消費的體驗，開了一家氣派的、給客人一種卓越體驗、有生動故事講出來的精品店，遠遠超過開十家沒有特色的、只能做銷售的雜牌店。

這種策略調整的效果，馬上就數(shù)字上顯示出來，雖減少了店鋪數(shù)量，但是最近歷峰集團在中國的銷售額增長了3%。

更重要的是珠寶部門，比如說卡地亞、梵克雅寶等品牌，總銷售額同比增長至8%，它代表著這些品牌仍然有強勁的定價權和產(chǎn)品稀缺性，消費者也一樣愿意花高價為它們買單。

所以，下次消費者看到某個大牌門店關門大吉了，不必立刻覺得是品牌難做了，反而這種情況更可能是品牌放棄了盲目的打“規(guī)模牌”的方法，反而往更高層次上的打“價值牌”發(fā)展。

對消費者而言這未必是件壞事，這“打法”可能將來可以讓消費者走進這樣更大、更體貼、的產(chǎn)品布局的“賣場”，而不只是單純的“奢飾品柜臺”。

還有一件事要說，就是在歷峰集團的財務電話會議中，有位中國品牌的名字被歷峰集團的首席執(zhí)行官尼古拉斯·博斯主動提到了，在國際奢侈品公司CEO級的會議上，主動類比一個中國品牌的名字，是一件很少見的事。

當“老鋪黃金”成為話題

國際大牌學到了一課

在歷峰集團口中的品牌，正是2009年出生專注于中國古法黃金品牌的“老鋪黃金”，是一個以“中國宮廷古法制金”為特點的先行者。

這一個“土生土長”的品牌，卻在2025年的平均店效達到10億元，坪效居奢飾品高位，而且老鋪黃金的消費群體和奢侈品大牌的用戶也有著高度的重合。

這就是說老鋪黃金并不是在開辟一個新市場，而是在國際大牌奢侈品的市場上爭奪消費者的“青睞”。

當問及是否會考慮收購中國本土強勢品牌作為立足的切入點，集團CEO的意思很斬釘截鐵，說白了就是覺得“收購并不了解的本土強勢品牌來入世的想法，并不是他們集體所喜歡的方向。”

這番話看起來有點“擺譜”，但里面是很深刻的洞見，CEO的意思就是老鋪黃金能夠如此的成功，恰恰證明了中國這個市場，那些把地基打在本土，研究出充滿創(chuàng)造力和滿足新鮮感的東西，確實能深深抓住消費者的心。

現(xiàn)在的消費者都不太愿意再去和“洗腦”式的西方故事對話，而是愿意回望本土的故事，期待老牌奢侈品能在文化傳統(tǒng)的前提下去提供煥新的品牌主張。

國際大牌應對中國市場消費者的做法可能并不在于模仿，也并不在于收購，而是讓自己回到自己的產(chǎn)品上，把產(chǎn)品賦予適合一個國家的新活力。

就好比一是進入中國時間并不長、但同時又有比較深厚的意大利手工藝的積淀的布契拉提（Buccellati），以自己的“新面孔、舊靈魂”吸引了人們很多關注；二是卡地亞的Clash系列、獵豹系列也得到了品牌的重新演繹和包裝，現(xiàn)在已經(jīng)是和高級珠寶一個檔次的熱門款。

這給所有的國際品牌上了一課，在中國市場，單憑歷史的光環(huán)、品牌的溢價是不夠的，消費者，特別是高要求的消費者，正變得極為理性和挑剔。

這一個階層的消費者，需要產(chǎn)品有完美的工藝、完美的設計，但同樣要求品牌的故事能夠和他們的文化認同、文化心理需求產(chǎn)生共鳴。

老鋪黃金的崛起不是對國際奢侈品的一種否定，而是一次市場教育的升級，這件事可能會讓國際大牌認真思考一下究竟應該怎么在一個文化自信越來越強的市場里，講一個既有自己的基因又有讓當?shù)叵M者能夠產(chǎn)生共鳴的新故事。

于是對比歷峰集團與LVMH、開云等同行的業(yè)績，一個關鍵區(qū)別浮出水面，那便是業(yè)務結構”韌性”。

逆勢增長的底氣

不靠運氣，靠“家底”

不管消費者的錢包收得多么緊，“最緊也擋不住”的奢侈品是“硬奢侈品”，特別是那些高端珠寶、高級腕表。

這些單品不僅僅是一件商品，而是一只可以傳承的家產(chǎn)，是一種增值甚至是保值的產(chǎn)品金融，歷峰集團就是天下“硬奢侈品”的扛鼎者。

看看數(shù)字就能窺見一二，從歷峰集團2026Q3的銷售額就已經(jīng)高達64億歐元來看，同時珠寶的增長也是驚人的14%。

而LVMH的主業(yè)是時裝皮具，流行趨勢影響大，開云過于依賴時尚品牌如古馳（Gucci）等，在經(jīng)濟下行時波動性更大。

高利潤的珠寶業(yè)務是一個很好的“護城河”，這樣才給了公司底氣去面對市場起伏變化，就好比深度升級門店、增加對產(chǎn)品的投入，而不是被迫地做短促銷、強銷量。

另一個常被忽視的“底氣”是驚人的現(xiàn)金流，截至今年3月底，歷峰的現(xiàn)金余額高達85億歐元，其整體經(jīng)營活動現(xiàn)金流對公司的貢獻為49億歐元。

這就意味著歷峰的財務資本狀況非常好，幾乎沒有債務問題，在寒冷的冬天手里有著充足的“糧草”過冬，甚至有能力在競爭對手虛弱時尋覓到想要并購的目標。

這個底氣其實支撐著歷峰管理層面對市場的從容與淡定，歷峰董事自己也曾毫不掩飾表達出了對中國經(jīng)濟和市場的樂觀，這份底氣源于管理層對于自己核心客戶購買力、對品牌忠誠度的深刻信心。

因此，歷峰集團逆勢增長，不是巧取豪奪而來的機會，而是品牌在高利潤業(yè)務模式、良好穩(wěn)健的財務、專注的核心客戶等合起來所產(chǎn)生的結果。

當其他集團也許是琢磨著如何刺激大眾消費傷腦筋的時候，歷峰恰恰能夠給其帶來最大價值和忠誠度的高端客戶去服務，所以越走越更穩(wěn)健。

歷峰集團2026財年的遭遇昭示了世界上奢侈品市場發(fā)生的一個巨大變化，瘋狂“開店”、盲目擴張的模式已經(jīng)過去，中國消費者的“炫耀性”漸漸地轉化成“意義性”。

如此看來，歷峰集團的一系列舉動并非為了“暫避鋒芒”，反而是在厚積薄發(fā)，就拿關店這件事來說就能看出集團對變化趨勢還是有所研究的。

所以當一個奢侈品的大品牌開始放下身段慢慢來，學會跟上市場變化的步伐，也暗戳戳地說明了不能以“不變而應萬變”了。

奢侈品的定義如今早就不只是存在“西方”了，對現(xiàn)在的中國消費者來說，不管從哪里來，什么品牌能抓住時代，誰就能在這個市場上繼續(xù)立足下去。

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