電廠 | 賽力斯的實驗：用AI造車，也必須用AI改造上萬人的團隊

作者 商迪安

汽車工業是“人類工業皇冠上的明珠”，其特點是高度集成的工程技術與規模化生產能力：一輛純電動汽車的核心零部件數量超過1萬個，如果是混合動力車型，核心零部件最多可以達到1.8萬個。一輛車的背后，是超過3000臺智能制造機器人、超過300家合作伙伴和50家以上的核心供應商。

如何把這些大大小小的組織捏合成一個高效運轉的體系？賽力斯和飛書找到了這個問題的最終答案。2025年12月，賽力斯集團啟動SAI 2.0，旨在搭建真正的AI組織。

SAI 2.0上線后，賽力斯一位一線質量保障部的班組長——不懂技術、不了解代碼，在賽力斯的AI先鋒活動中用飛書多維表格和有限的AI能力，耗時僅7天就搭建出一個綜合質量平臺，能看數據、查標準、跟問題，成為班組長的“最佳助理”。

汽車競爭的核心是組織整體能力

近三年，中國汽車行業競爭尤其激烈。從2023年到2025年，中國新能源汽車的滲透率從31.6%越過50%的門檻。今年4月首次突破60%，達到61.4%，創造了歷史新高。

乘聯會數據統計顯示，從2023年到2025年，中國乘用車市場的零售銷量分別為2169.9萬輛、2289.4萬輛和2300萬輛。

新能源汽車滲透率節節攀升，但乘用車市場整體增幅有限，對于市場中的每一家車企來說，每一年都可以堪稱“最難的一年”。從2023年開始，賽力斯的新能源汽車銷量分別為15.18萬輛、42.7萬輛和47.2萬輛，躋身行業頭部陣營。

今年1月，賽力斯集團董事長（創始人）張興海宣布，未來兩年力爭完成第二個百萬輛目標。即2026年和2027年的年均新能源汽車銷量要達到50萬輛——達成第一個百萬輛，賽力斯耗時五年。

汽車工業的激烈競爭和復雜性在于，從40萬輛到50萬輛的年銷量跨越，并不是簡單的多生產10萬輛，其背后是供、產、研、銷、服五大體系的高效協同。換句話來說，就是供應跟得上、產品造得好、研發要超前、銷售要提升、服務要擴容。汽車產業的競爭，核心是造車組織整體能力的競爭。這就需要賽力斯的整體組織能力再躍升一個臺階。

賽力斯在硬件和軟件上積累了一定的AI落地經驗。在賽力斯研發和服務體系里，四大類單場景AI智能體已經跑起來，研發效率提升了20%，訂單交付準時率提升了13%。

但這些還不夠。賽力斯集團IT與網絡數據安全總部部長雷相其說，造車這件事被AI化，但造車的組織本身卻沒有被AI認真改造過。只有整個組織也被AI強化，才能突破研發效率和服務質量的天花板，把汽車智能化推向一個新的高度。

集團層面的共識很快轉變為升級的戰略方向。2025年12月，賽力斯集團和飛書合作啟動SAI從1.0到2.0的升級，自上而下推動一場組織的AI化變革。

飛書首席商業官林嬋在雙方簽約時準確定義了雙方的關系：“賽力斯選飛書，不是選簡單的工具，而是選擇在AI時代一起成長的朋友。“

賽力斯的銷量從2024年開始起飛，個體和組織也適應了SAI 1.0體系。因此，賽力斯集團推動的SAI 2.0升級面臨一線人員需要脫離慣性的抵觸情緒。

但賽力斯仍然堅決要推。賽力斯總結過往的經驗發現，SAI 1.0解決的是信息分散的問題，本質上是平臺歸一，讓分散的信息進入同一個池子。

因此，SAI 2.0要解決的就是萬人組織的工作方式——這不是工作的問題，而是要從組織的頂層設計整個架構。賽力斯提煉出三個數字：1+3+N，1套班子，3個體系，N個場景。

SAI 2.0：以人為核心

麥肯錫的報告顯示，75%的企業AI項目上線后會被停用。Gartner的研究報告發現，影響企業AI項目落地的十大關鍵因素就包括組織和員工具備“AI Ready”的能力。

賽力斯總結經驗同樣發現，組織的AI化核心在于關鍵人要接受，技術和解決方案是媒介工具，但人決定了工具的效用，1+3+N體系落地的關鍵就在于關鍵“人”——一把手、各BG負責人和一線人員。“推不動人，后面所有AI都是白搭”，雷相其在2026飛書先進生產力峰會（重慶站）上說。

SAI 2.0被立為賽力斯一把手工程，一把手掛帥，且每個業務單位的一把手定義為SAI 2.0在自己單位的第一責任人。為了明確一把手的責任，賽力斯給各第一責任人加KPI，把激活率、人均使用時長等關鍵指標透明展示，按照各自完成質量公開排名，確保每個人都能看得到。

將責任落實到一把手，把每一個部門、團隊的成績和榮譽感關聯到每一個個體，是賽力斯SAI 2.0搭班子的原則。

賽力斯確定了建體系的三個方向：全新的協作體系、全面的知識體系、靈活的運營體系。主要解決協作、知識運轉和整個組織具備AI能力的三個關鍵問題。

雷相其透露，新的協作體系解決了“凡事有交代、件件有著落”的問題，把過去的“人找事”變成“事找人”，每個流程、每件事到了關鍵節點都有對應的責任人。賽力斯每天生成超過2000篇會議紀要，這些被沉淀為知識資產，既能管好當下，也能在未來發揮價值。

背后主要是賽力斯和飛書合作打造的AI+智能會議能力，自動提煉會議要點與待辦，讓決策信息流轉更高效，解決跨地域、跨部門溝通的難題。

新的知識體系涵蓋了涉及賽力斯SOP、工藝卡、質量手冊和安全規程的十幾萬份文件。以前遇到問題，常規做法是翻系統、問帶頭的師傅或者是在群里提問，“傳幫帶”的知識運轉體系效率低，也無法做到“件件有回應”。基于SAI 2.0，賽力斯要求每個人遇到問題先問AI，再問人。

比如，直接問AI助手，員工就能獲知車輛試制、試裝任務；向“CTQ分析助手”提問，一句就能解決，不再需要查手冊。現在在賽力斯，AI知識問答日均使用大約7000次，這就意味著每天上千人能節省“解答問題”的時間，從而投入更具價值的工作上。

新的運營體系解決的則是重在把個體、微型組織的AI能力變成整個組織每個人的AI能力。在飛書AI+效率先鋒的支持下，雙方組織了賽力斯AI先鋒大賽，讓使用飛書不到5個月的賽力斯孵化了包括供應商尺寸鏈智能審核、技術文件審查智能體、產線數字巡檢員等174個一線AI場景，并切實產生了真正效益：

供應鏈尺寸鏈智能審核的預審準確率高達85%，效率提升53%；

技術文件審查的覆蓋率從5%擴大至100%，每年將節省超過5萬小時工時；

產線巡檢的異常發現時長從2個小時被縮短至5分鐘，效率和準確率大幅提升。

EHS利用AI做的職業健康聽力分析與風險預警模型，給產線工人做長期聽力監測，預防“噪聲聾”；質量團隊做了鑒微通遠投產階段質量管理平臺，在量產前攔截投產關鍵節點的隱患；產品規劃做了競品車輛管理及分析平臺，利用AI的信息洞察能力把競品車輛的試駕反饋數據全部數字化，反哺研發和制造。

利用這些成功案例，賽力斯進行全員專題培訓和應用推廣，大幅提高一線對SAI 2.0的接受度，并提供了可以匹配一線變化速度的AI組織效率。

賽力斯這場自上而下的SAI 2.0變革，在整個組織的底座，在一線結出了累累碩果。“真正讓組織AI化的過程質變的是那174個場景，代表了174群人、174個角度、174種業務痛點，他們自己用AI解決了這些問題。”雷相其說，他們是AI組織真正活起來的關鍵，“建AI組織不是一個項目的事，不能只靠組織命令推AI。AI組織的標志，不是IT做了多少項目，是AI有沒有變成每個人的工作方式。

一組數據證明了這一點：SAI 2.0上線5個月，激活率100%，每日人均使用時長173分鐘、AI日活人數超過7500人、AI活躍度23%（意味著23%的人主動使用了AI能力）。

在賽力斯的這場AI組織實驗中，真實呈現了AI對于組織效率和能力的全面提升。全員創新能力被激活，不懂代碼的一線員工也可以利用AI開發解決工作場景痛點的“助手”；AI融入了每一個工作流里，關鍵節點、關鍵環節都有AI在真正開展工作；整個組織也因為AI的落地變得高效、敏捷。

“現在我們的AI組織剛長出了雛形，接下來它會繼續成長，然后就能繼續往前跑。”雷相其說。

賽力斯的SAI 2.0變革初見成效，側面也印證了飛書在協同最復雜，對工具要求最苛刻的汽車制造業中的產品力和易用性。目前，中國市值最高的10家車企中已經有9家使用飛書作為組織協作的合作伙伴，前30家新能源汽車品牌，已經有超過70%選擇了飛書。