誰(shuí)在供養(yǎng)百果園？

當(dāng)一家公司擁有近六千家門(mén)店，成為所在行業(yè)的第一股時(shí)，它的故事通常會(huì)與成功、擴(kuò)張和財(cái)富聯(lián)系在一起。

百果園，本該是這樣一個(gè)故事的主角。

然而，自2023年初在港交所敲鐘以來(lái)，環(huán)繞著這個(gè)水果帝國(guó)的，卻并非全是掌聲。

資本市場(chǎng)的持續(xù)低迷，加盟商的虧損故事，消費(fèi)者關(guān)于水果太貴的抱怨，都在消耗著品牌多年積累的口碑。

當(dāng)一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的擴(kuò)張，開(kāi)始以侵蝕其最基礎(chǔ)的單元為代價(jià)，問(wèn)題往往出在最初的設(shè)計(jì)圖紙上。

作者 | 方遠(yuǎn)

編輯 | 小雨

加盟商困局

在眾多公開(kāi)報(bào)道與加盟商的自述中，他們的經(jīng)歷有著驚人的相似。

起初，是被百果園拎包入住式的加盟模式所吸引。總部提供從選址、裝修到培訓(xùn)、供貨的一條龍服務(wù)，這對(duì)于許多缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，似乎是一條通往成功的捷徑。

但當(dāng)門(mén)店真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，壓力也隨之而來(lái)。

高昂的加盟費(fèi)和裝修投入是沉沒(méi)成本，每個(gè)月還需面對(duì)不菲的房租和人力開(kāi)銷(xiāo)。而最大的壓力，來(lái)自總部的進(jìn)貨成本。根據(jù)加盟合同，店內(nèi)絕大部分貨品必須從總部指定的供應(yīng)鏈采購(gòu)。

這個(gè)唯一渠道的價(jià)格，往往并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

加盟商在前端為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者議價(jià)所困，在后端又被總部的供應(yīng)鏈體系牢牢鎖定。

利潤(rùn)空間，就在這一來(lái)一回的擠壓中，變得越來(lái)越薄。

為了生存，各種操作便開(kāi)始出現(xiàn)。最典型的，就是品控的松動(dòng)。

2022年“翻新水果”風(fēng)波，雖是極端個(gè)案，卻也折射出末端門(mén)店在巨大盈利壓力下的行為扭曲。當(dāng)水果保質(zhì)期臨近時(shí)，不是每一位經(jīng)營(yíng)者都能堅(jiān)守丟棄的原則。

最終，當(dāng)微薄的利潤(rùn)無(wú)法覆蓋高昂的成本，閉店便成了唯一的選擇。

精密的利潤(rùn)機(jī)器

加盟商在盈利線(xiàn)上苦苦掙扎，那么百果園總部，它的盈利邏輯又是什么？

翻開(kāi)百果園的招股說(shuō)明書(shū)，我們能看到一幅更完整的商業(yè)版圖。

在這幅圖里，百果園的角色，遠(yuǎn)不止一個(gè)“水果零售商”。它更像一個(gè)面向成千上萬(wàn)加盟商的“服務(wù)集成商”和“供應(yīng)鏈金融平臺(tái)”。

它的利潤(rùn)，并非完全依賴(lài)于C端消費(fèi)者買(mǎi)走了多少水果，而是在B端的加盟環(huán)節(jié)，就已經(jīng)層層鎖定。

當(dāng)一個(gè)加盟商決定加入時(shí)，首先要支付加盟費(fèi)、保證金等一筆入場(chǎng)券費(fèi)用。接著，在門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)中，他必須向總部采購(gòu)水果、包裝耗材以及各種設(shè)備。

總部作為超級(jí)批發(fā)商，在這個(gè)環(huán)節(jié)賺取穩(wěn)定的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)。這部分利潤(rùn)，很大程度上與終端門(mén)店的盈利狀況脫鉤。

甚至，當(dāng)加盟商資金不足時(shí)，百果園的關(guān)聯(lián)公司還能提供貸款。這筆帶著利息的資金，在幫助加盟商開(kāi)店的同時(shí)，也為總部開(kāi)辟了一條新的金融變現(xiàn)渠道。

這套精密的體系保證了無(wú)論終端銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绾尾▌?dòng)，總部都能從加盟、供貨、金融等多個(gè)環(huán)節(jié)獲得穩(wěn)定收入。

這解釋了為何在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，即使終端叫苦不迭，百果園的擴(kuò)張步伐和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)依舊亮眼。

加盟商對(duì)總部而言，更像是穩(wěn)定的客戶(hù)。總部向這位客戶(hù)銷(xiāo)售著開(kāi)店資格、水果貨品和金融產(chǎn)品。

枷鎖下的未來(lái)

然而，沒(méi)有一個(gè)商業(yè)模式可以永久地獨(dú)善其身。

當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多時(shí)，加盟商的生存空間被進(jìn)一步壓縮。

當(dāng)越來(lái)越多的加盟商因?yàn)椴毁嶅X(qián)而選擇退出，這臺(tái)增長(zhǎng)機(jī)器的燃料便會(huì)開(kāi)始枯竭。

這就是百果園今天所面臨的局面。這套曾經(jīng)驅(qū)動(dòng)其高速擴(kuò)張的商業(yè)模式，如今正變成一副沉重的枷鎖。

它鎖定了總部的利潤(rùn)，也鎖死了加盟商的活力，最終也可能鎖住整個(gè)體系的未來(lái)。

一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)，應(yīng)該是鏈條上的每一方都能獲得可持續(xù)的成長(zhǎng)。

總部的價(jià)值，在于賦能，在于通過(guò)自身的品牌、管理和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，幫助合作伙伴在市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)，而不是將伙伴變?yōu)楸皇崭畹膶?duì)象。

放眼市場(chǎng)，無(wú)論是麥當(dāng)勞還是7-11，這些成功的連鎖帝國(guó)，其立身之本無(wú)一不是與加盟商建立了一套良性的利潤(rùn)分享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了真正的一榮俱榮。

百果園的故事，為所有連鎖加盟行業(yè)提供了一個(gè)極具價(jià)值的觀(guān)察樣本。

它清晰地展示了，當(dāng)一個(gè)商業(yè)模式的重心從賦能伙伴轉(zhuǎn)向管控伙伴，從共創(chuàng)價(jià)值轉(zhuǎn)向分配價(jià)值時(shí)，會(huì)發(fā)生什么。

未來(lái)，繼續(xù)在這副枷鎖里修修補(bǔ)補(bǔ)還是掙脫它回歸零售本質(zhì)，是擺在百果園管理層面前亟待解決的考驗(yàn)。