“即時零售”是互聯(lián)網(wǎng)的最后一塊蛋糕么？

即時零售迅速崛起，并被越來越多的平臺與資本視為電商之后的新風口，有觀點甚至稱之為“互聯(lián)網(wǎng)最后的一塊蛋糕”。但這塊蛋糕究竟有多大？是增量市場的新拓展，還是存量資源的再切分？
我們今天來聊一聊。

所謂“即時零售”，是指借助平臺算法與本地供應鏈協(xié)同，實現(xiàn)商品在消費者下單后30分鐘至1小時內送達的零售形態(tài)。

這個概念最早源于外賣平臺的“閃購”業(yè)務或者是“跑腿業(yè)務”，現(xiàn)在則涵蓋了生鮮、日用品、藥品、3C配件、寵物用品等多個品類。

區(qū)別于傳統(tǒng)電商依靠“低價+便捷+品類豐富”驅動，但不太注重消費場景的邏輯，即時零售的價值核心在于“時間（更加便捷）與消費場景”：它抓住了Z世代、職場群體和下沉市場中大量用戶“即時決策、即時滿足”的情緒需求，成為一種高度場景化、情緒化的消費方式。

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關于即時零售的市場屬性，業(yè)界有兩種截然不同的觀點。

一種認為它是電商體系的“增量空間”，另一種則認為它只是原有零售渠道的“存量再分配”。

但如果從供需兩側的動態(tài)變化來看，更準確的說法是：即時零售是“增量+存量整合”的復合型市場結構。

說“即時零售”帶有“增量屬性”，是因為它不僅僅是線下場景向線上場景的轉化，與此同時，即時零售實現(xiàn)了時間價值的貨幣化。

即時零售并非簡單壓縮電商配送時間，而是將“時間成本”直接貨幣化。

什么意思？

其實跟“傳統(tǒng)電商”崛起的階段有點類似。在沒有傳統(tǒng)電商的時代，買東西“耗時耗力耗心”，猶豫一下，忍一下，購買欲望就過去了。

但電商帶來的便捷性和物質的極大豐富，讓這種“猶豫期”縮短，這使得以往無法轉化的“猶豫消費”變?yōu)橛唵危瑤砹苏鎸嵉男略鲂枨蟆?/p>

“即時零售”也是一樣的道理。

從某種程度上，“即時零售”通過“時間價值的貨幣化”實現(xiàn)了“消費場景的激活”，使得許多原本“可有可無”的消費場景（如日用品囤貨、應急藥品、節(jié)日鮮花）實現(xiàn)即時轉化，使消費場景發(fā)生裂變，從而擴大了整體消費規(guī)模。

“即時零售”的“存量屬性”，就更容易理解了。

即時零售本來就是線下向線上的轉化，相當于渠道再構，并且嚴重依賴現(xiàn)有商超、便利店與藥房等本地供給網(wǎng)絡，本質上是通過數(shù)字平臺重塑其貨架、訂單、履約方式，是對傳統(tǒng)零售基礎設施的再整合。

對于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)電商而言，也基本上不存在“新用戶”的爭奪，本質上是對自己旗下外賣、社區(qū)團購、電商等內部老流量體系的重構。

所以說是“存量重分配”也沒什么錯。

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之所以有觀點稱即時零售為“互聯(lián)網(wǎng)最后的蛋糕”，關鍵在于即時零售具備兩大特征：

一是尚未完全滲透的大規(guī)模潛在市場；

二是高度依賴平臺生態(tài)的競爭護城河。

根據(jù)艾瑞咨詢，2023年中國即時零售市場已達6,500億元，預計2030年規(guī)模將突破2萬億元。即便在一線城市，滲透率也僅為整體零售的8%-10%，看起來發(fā)展空間巨大。

除此之外，相比傳統(tǒng)電商依靠商家驅動的C2C生態(tài)，即時零售更像是一個“平臺+履約基礎設施”雙重主導的生態(tài)系統(tǒng)。

在這個生態(tài)系統(tǒng)里面，配送體系基本上依賴于自建團隊（非第三方物流），平臺話語權更高，商業(yè)模式也更簡單、清晰。

但是，商業(yè)模式簡單清晰，并不意味著這個商業(yè)模式能跑通、能賺錢。

關于即時零售的商業(yè)模式，我之前就分析過：目前被驗證的即時零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，是因為這些品類有一個共同特征：

要么是時效性極高（如買藥），要么是消費場景特殊或情緒驅動（如鮮花、酒水），適合“快送快用”的使用邏輯。

但大多數(shù)零售商品——如3C產(chǎn)品、服飾、日用品等——既不是高頻消費，也不存在明顯的即時需求。

因此，用戶對配送時效并不敏感，而一旦配送價格上浮，用于覆蓋物流成本，用戶支付意愿就會下滑。

這是即時零售作為“增值服務”模式的核心悖論：

• 如果提價以覆蓋成本，轉化率下降；
• 如果不提價，利潤難以為繼。

從商業(yè)實質上看，即時零售作為一個“高成本、低頻次、需求分散”的新場景，難以像外賣那樣形成高效、高黏性的消費生態(tài)。

因此，說“即時零售”是“互聯(lián)網(wǎng)最后的蛋糕”，或許是“互聯(lián)網(wǎng)廠商”臆想出來的，或者是在“失去了增量市場”的背景下，講給“資本”聽的。

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當然，“即時零售”的資本敘事已經(jīng)樹立，即便盈利模式存在很多瑕疵，任何一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都不敢不下注。

如果商業(yè)模式?jīng)]跑通，那么大家都接受失敗，換一種敘事體系接著忽悠就行；萬一商業(yè)模式跑通了，而自己卻“錯失了商機”，那無論如何都是不能接受的。

所以，“即時零售”被架上高臺，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們爭搶的“最后一塊蛋糕”。

當前即時零售的市場格局基本形成“美團、京東、阿里”三強主導的結構：

美團依靠本地配送體系切入閃購場景，建立自營倉配網(wǎng)絡，實現(xiàn)從外賣到萬物的遷移，是效率最高的一家。

京東則依靠自建供應鏈體系強化“小時購”+“全渠道協(xié)同”，在3C、藥品、高價值商品等領域優(yōu)勢明顯。

阿里雖有餓了么與淘鮮達，但長期面臨生態(tài)協(xié)同困難，近年正在化組織整合，也推出了淘寶閃購。

從目前的競爭態(tài)勢來看，即時零售的終極競爭，不在于誰能更快送貨，而在于誰能建立一個“低成本、高密度、高標準”的本地即時供給網(wǎng)絡。

我們看看這幾個詞：“低成本、高密度、高標準”。

感覺沒有一個詞是“即時零售”的消費場景下能辦到的，但巨頭們已經(jīng)蜂擁而至。

還能怎么辦呢？先打一場再說唄。