解密高成長性創新公司的增長新范式｜封面故事

務實即增長。

《中國企業家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜中企圖庫

六月，科技圈提前進入夏季。

6月1日，宇樹科技正式通過上交所科創板上市委審議，從3月20日申請受理到過會僅耗時73天，創下2026年A股硬科技IPO最快紀錄；6月12日，SpaceX上市首日收盤市值達2.1萬億美元；6月中旬，DeepSeek首次融資關閉，估值直逼4000億元。6月22日，智譜港股股價首次突破萬億港元，距離上市不足半年。

據清科數據統計，2026年第一季度，我國新募集基金規模達5590.69億元，同比上升79.8%；全年退出數據相較去年實現100%～200%的增長；千億元級IPO密集涌現，科創賽道迎來久違的蓬勃態勢。

高歌猛進之下是高度分化。清科控股董事長兼CEO倪正東在不久前的一次演講中提到：2026年創投市場90%以上的資金集中在AI、機器人、世界模型、量子科技、可控核聚變、集成電路、商業航天等賽道。相比之下，創新藥投資“有點冷清”，消費投資更是“涼快”。

在此背景下，我們將重新審視“未來之星”的價值。

2001年，《中國企業家》第一次發出那封“尋人啟事”——每年從數萬家創業公司里，找出21家最有可能長成參天大樹的幼苗。過去25年間，525個名字進入了這份名單。騰訊、百度、美團、小紅書，都是在還很弱小的時候被我們發現。近兩年來，宇樹科技、DeepSeek、智譜、MiniMax……也陸續成為“未來之星”的新面孔。

進入AI時代以來，技術擴散和迭代的速度遠超以往。一個技術創新可能剛跑出來，就被下一個浪潮拍在沙灘上。大模型的競賽尚未決出勝負，應用層的廝殺已經白熱化；具身模型技術路線尚未收斂，行業已進入商業化元年……對創業者來說，如何打造一種新的增長范式，成為當務之急。

通過與今年投資人和創業者的深度溝通，我們提煉出“務實即增長”，即用確定性換時間，用造血能力換空間，用結構性壁壘換競爭安全墊。

今年我們深度調研的21家公司，沒有一家靠概念活著，都有強大的在地上奔跑的能力。有的年營收破百億元，有的用300人跑出同行3000人都沒跑出來的效率，有的在最燒錢的賽道上實現正向現金流。拓竹2025年營收突破100億元，全球消費級3D打印銷量第一；黑湖科技服務近4萬家工廠客戶，營收年增速超60%；階躍星辰在國內六成頭部手機品牌實現模型裝機，覆蓋超4200萬臺終端。

它們的共同點務實且樸素：先做確定性的事，再談天花板。

這個邏輯聽起來一點都不性感，但就是這個不性感的邏輯，讓它們在別人裁員收縮時還在繼續擴張。不是它們更幸運，是它們更早看清了事實：補貼和故事能換到估值，卻換不到生存空間。

星海圖的價值觀是“務實創新”。在其創始人兼CEO高繼揚看來，“解決問題的創新才是創新，天馬行空對企業沒有意義。”他強調，不要過度追求不符合這個階段的商業化，那不是資產，是負債。

再看另一家我們今年調研的公司星動紀元，其機器人已經在順豐、郵政等物流中心“上班”，是國內首個完成具身智能行業PMF（產品市場匹配）的公司。據公司創始人、CEO陳建宇透露，在（具身）每條技術線上，星動紀元都是行業里最早開始的公司之一：2022年做雙足運控，2023年研發靈巧手，在本體層面最早定義準直驅方式；AI大模型出來后，立刻跳過分層架構轉向VLA端到端模型；Sora一出來又馬上投入世界模型。

星動紀元公司創始人、CEO陳建宇

沃蘭特航空創始人、CEO董明表示，務虛本身不是壞事，行業成長需要有人宣傳，讓大家有更多關注。但他也強調，務實是企業和行業的內核。“只有務虛沒有務實，行業的成長就沒有骨架，最終會崩潰。”

在《易經》中，生命力、創造力的源頭在乾、坤兩卦，乾坤兩卦配合起來，用到企業中就是永續經營之道，即在廣闊的大地上，要把像天一樣高遠無際的理想一步步展開。“行天無疆”很容易，宇宙空間本來沒有阻礙，一旦要“行地無疆”，就要越過汪洋大海、山河險阻。

務實不是保守，而是一種更高維度的進攻策略。接下來，你會看到創業者如何以務實的態度，探索成長之路的故事。

用更少的糧草，打更硬的仗

能否用更少的錢、更少的資源，做出更先進的技術？這是愛詩科技嘗試解答的問題。

自成立以來，愛詩科技幾乎每3個月就會進行一次模型升級。2023年10月，它推出PixVerse V1，目前，PixVerse系列模型已經到了V6版本。除了V系列模型，愛詩科技還在布局C（面向影視）、E（面向營銷）等一系列行業垂類視頻生成模型。2026年1月，愛詩科技率先推出了全球首個通用實時世界模型PixVerse R1；2026年4月，又推出了全球首個影視行業大模型PixVerse C1。

愛詩科技創始人兼CEO王長虎曾任字節跳動視覺技術負責人，他從字節帶來的不是資源，而是對資源效率的偏執。達晨財智合伙人、執行總裁兼首席投資官鄔曦告訴《中國企業家》，王長虎和團隊在字節管理過2萬塊V系列GPU，非常懂得如何高效利用有限的資源去迭代產品。

王長虎知道每一張GPU的卡時應該產出什么，知道算力不是勛章而是成本。很多大模型公司還在炫耀用了多少張卡，愛詩科技在想的是怎么把同行1%的資源用到極限。他稱，“從創業至今，我們只用了同行十分之幾甚至1%的成本資源，就做出了優于或持平于同行的技術能力與產品。”

在低空經濟領域，資源利用效率也是勝負手。董明是ARJ21和C919的參與者，在GE工作了5年，2021年6月創業做eVTOL（電動垂直起降飛行器）。面對當時傾轉翼構型的大熱，他選擇了技術風險更低的復合翼。他說，“我們對技術始終保持中立和客觀，但是在產業發展初期，eVTOL是個新興事物，我們需要用有限的資源去快速驗證公眾的接受度，所以我們會去評估不同技術路徑的風險。”

沃蘭特航空創始人、CEO董明

這個決定的代價是飛行效率略低，但好處是工程實現更可控，適航取證更可期。他的“三型三代”產品迭代規劃，每一步都有清晰的技術里程碑。董明的邏輯很樸素：先拿到適航證，再談商業規模。復合翼的確定性更高，這個確定性值多少錢？值17.5億美元的訂單。

無問芯穹則展示了如何讓“優化”成為核心競爭力。其核心技術是異構混訓混推，讓英偉達和國產芯片協同工作，把每一分錢買來的算力“榨干”到最后一滴。它的Infini-AI異構云平臺已納管全國26城、53個核心數據中心、25000P+算力，支持20多種大模型與10種以上芯片的混合訓練與推理，千卡異構集群利用率最高達到97.6%。這個數字意味著，幾乎沒有任何算力被浪費。

無問芯穹聯合創始人兼CEO夏立雪說，“在今天這個時間點，占據最高行業地位的不是最有錢的人，而是最懂得做好優化的人。詞元（Token）工廠的底層邏輯，就是對每單位資源所生產的詞元，以及每詞元所帶來的生產力水平進行優化。”無問芯穹立足軟硬協同、多元異構，做M種模型和N種芯片之間的聯合優化，“把每一塊芯片上的每一分算力、每一秒鐘都壓榨到極致”。

最貴的成本是人，AI正在深刻重塑創業公司的組織形態，過去需要十個人的產研銷團隊，今天可能三個人就能完成，人效正在成為衡量組織競爭力的核心指標。互聯網時代那種動輒千人的BU制已成為過去，當下頭部硬科技創業公司大部分以百人團隊為主，其中研發團隊更是核心中的核心。

智冉醫療一直是小團隊作戰，很長一段時間都維持在50人以內，當下也只有100人。對于創始人、CEO宋麒而言，極簡團隊意味著每一個崗位都必須是“關鍵人才”，因此，他在人才判斷上最為看重兩件事：第一是學習能力，第二是興趣。在他看來，腦機接口是一場持久戰，只有真正熱愛的人，才能在這場長跑中堅持下去。

月之暗面Kimi走的路更極端。全公司約300人，是國內頭部大模型創業公司人數最少的。沒有OKR、沒有部門墻。楊植麟的底層假設是：堆人堆卡是懶惰的解決方案，算法優化才是硬功夫。Kimi專注底層技術優化，推出MuonClip、Kimi Linear、Attention Residuals等技術，用更少的資源跑出更好的效果。2026年5月，Kimi的D輪融資20億美元，估值200億美元。楊植麟試圖在大模型這個最燒錢的賽道上驗證，效率本身可以是一種技術壁壘。

月之暗面Kimi創始人楊植麟

其實，在2024年DeepSeek用極低成本做出頂尖性能，就已經給全行業上了一課：算力的使用效率，比算力的絕對規模更重要。單位算力能產出多少詞元、多少收入、多少用戶價值，這才是新的戰場。

選擇少有人走的路，而非跟隨主流

在資本充裕的年代，跟隨主流是最安全的選擇，但當風口過去，你往往發現自己擠在一條沒有出口的巷子里。

利氪科技入局線控制動的時候，這個賽道已經有50多家競爭者。創始人兼董事長惠志峰是原博世銷售經理，2021年7月創業，入局這一賽道的時間排在最后。他沒有去跟博世正面硬碰，而是選擇Two-box和One-box雙線并舉，自研電磁閥、自建產線、建10萬級潔凈廠房。從經濟性車型切入，錯位競爭。

2025年，利氪科技營收增長超300%，One-box產品獲超15家頭部車企40余車型定點，國產供應商前三。寧波新廠一期年產能30萬套，二期可達150萬套。在缺芯窗口期，他用18個月量產目標倒逼極致執行，抓住了時間差。不是他比博世強，是他找到了博世不愿意彎腰去撿的果實。

星環聚能選擇了核聚變領域最“冷門”的技術路線。創始人陳銳和譚熠是清華大學同窗，公司脫胎于清華大學聚變實驗室，團隊運行國內首個球形托卡馬克裝置SUNIST近20年。當國家隊和大多數民營公司都在走傳統托卡馬克路線時，他們堅持球形托卡馬克+磁重聯加熱機制。

這個選擇的代價是更長的技術驗證周期，但好處是從源頭降低度電成本，壓縮裝置體積，更改脈沖運行模式。2026年5月，完成全尺寸高溫超導環向場磁體測試，這是全球首個面向球形托卡馬克聚變堆的全尺寸高溫超導環向場磁體。公司半年融資15億元，累計融資超20億元，估值10億美元。在商業化方面，僅耗時279天就完成SUNIST-2裝置搭建，計劃于2028年前后啟動聚變商業示范堆建設。對星環聚能來說，在核聚變這個需要幾十年耐心的賽道上，差異化不是冒險，而是唯一能活下來的策略。

拓竹創始人陶冶是前大疆消費級無人機事業部負責人。2020年創業做消費級3D打印機時，他沒有采用行業里普遍使用的開源Marlin控制系統，而是自研了一整套控制方案。

拓竹科技創始人陶冶

這個決定不是為了炫技，而是為了解決開源方案無法精確控制的問題。開源方案的上限是社區貢獻的上限，拓竹的上限是自身研發能力的上限。這個選擇讓拓竹可以精準控制每一層打印的溫度、速度、路徑，最終讓產品體驗拉開代差。

2025年，拓竹營收突破100億元，成為中國3D打印行業首家年營收破百億元的企業，全球消費級3D打印產品連續3年銷量第一，海外收入占比達七成。國內每10臺3D打印機有8臺來自拓竹，MakerWorld模型社區注冊用戶超5000萬，月活躍用戶達千萬。它證明了一件事：自研的真正價值不在于寫了多少行代碼，而在于是否有能力建立一個清晰可控的技術邊界。在這個邊界內，你可以做任何你想做的優化。開源方案是別人的天花板，自研是你的地板。很多公司還在爭論要不要自研，拓竹已經用百億元營收給出了答案。

估值重要，真金白銀更重要

創投圈有個老故事：估值是想象力，現金流是生命力。如果只關心前者，即使估值百億，也可能連工資都發不出來。

與估值相比，營收數字和盈利能力越來越被看重。沃倫·巴菲特有一句廣為流傳的判斷：“現金是氧氣，99%的時間你不會注意它，直到它沒有了。”在今天創業語境下，這句話的分量比以往任何時候都重。

階躍星辰堅持“基礎大模型”與“AI+終端”雙軌并行，未因同行轉向應用而放棄預訓練，但同時商業化聚焦智能終端Agent，布局汽車、手機、IoT，并與國內六成頭部手機品牌進行深度合作，模型裝機超4200萬臺，日均服務近2000萬人次；汽車領域推出業內首個端到端語音模型的AgentOS智能座艙。據公開報道，公司2025年收入近5億元，2026年預計約12億元。

宋麒對造血能力也深有體會。智冉醫療早期融資時，不少機構對腦機接口很警惕，因為Neuralink從2016年創立，直到2023年還沒有一例臨床。“創新醫療器械的源頭多從國外起來，大家更習慣國外已經有產品拿證了，國內再做。”他重新思考了產品策略：加入一些更成熟、臨床落地風險較低的產品，同時將柔性電極作為科研產品售賣，從而獲得一些現金流。

在保持技術前沿的同時，找到能夠“沿途下蛋”的路徑——這不僅是智冉醫療的選擇，也成為越來越多硬科技公司務實的經營策略。

地瓜機器人從地平線分拆出來之前，CEO王叢就已經在死磕商業化。他強調，自己目前主要精力都在供應鏈、客戶對接和招人等業務上，他坦言“基本上做得還不錯的to B公司，一號位幾乎都是最大的銷售”。截至目前，地瓜機器人的產品已覆蓋國內市場一半以上的客戶。

地瓜機器人CEO王叢

庫迪咖啡的賬算得很清楚。2022年10月陸正耀殺回咖啡賽道，外界的第一反應是“又來復制瑞幸”。但庫迪這一次沒有復制瑞幸的補貼大戰，它轉向私域福利和定向優惠券，把純聯營模式改變成“聯營為主、直營賦能”的雙軌制。更關鍵的是，庫迪從2024年5月起實現了正向現金流和盈利，沒有依賴外部融資，靠的是聯營模式的自我造血。

3年時間，庫迪在全球開出1.8萬家門店，覆蓋33個國家和地區。錢從哪來？不是投資人的口袋，而是門店的流水。陸正耀加碼了上游供應鏈，在安徽當涂建烘焙工廠，和BRAMBATI合作鎖定原料。這些動作不性感，但很有效。跑馬圈地的時代已經過去了，現在活下來的咖啡品牌必須精耕細作。資本市場不會永遠為補貼買單，門店的流水才是持續發展的籌碼。

紅松的故事更慢，也更扎實。創始人李喬從一門化妝課起步，在退休人群里深耕了6年。6年是什么概念？足夠一家AI公司從天使輪到D輪再到破產。紅松沒有追逐風口，它首先驗證的是一個樸素的問題：退休人群到底需要什么？答案不是課程，不是照護，而是精神空巢的填補。于是紅松做了老年版小紅書，用社區歸屬感替代單一服務。

2024年，紅松用戶數超過千萬，付費用戶超過百萬，也終于開始盈利。2025年，紅松全面All in AI，平臺學員平均每天與AI老師溝通超過30分鐘，對話輪次超過40次，滿意度超過87%。

這些數字不來自資本故事，來自產品里真實的用戶黏性。一家服務銀發人群的公司，先懂得慢下來，反而跑出了盈利。這聽起來有點違反直覺，但數據不會說謊。

慢就是快，這句話被說爛了，但紅松真的做到了。

創始人雙手粘泥，必須比任何人都懂底層邏輯

組織的務實，說到底是人的務實。當創始人愿意把自己扔進泥沼里，公司才算真正開始運轉。

劉倩菲在逐本干的不是CEO的活兒，是采購經理的活兒。她把供應鏈拆到最小單元，一個泵頭、一個色母粒都要親自看。她甚至自己掏錢買設備租給供應商，條件是換更低的加工費。這套做法聽起來很土，但結果很硬：逐本營收曾沖到十億元級別，2023年扭虧為盈，在李佳琦直播間一次賣出1400瓶卸妝油。

逐本創始人劉倩菲

劉倩菲畢業于復旦大學，在投行工作了好幾年，見過大場面。但她比誰都清楚，消費品公司的生死不在PPT里，在泵頭的注塑公差里。她不是去巡視供應鏈企業，而是住在那里。很多創始人喜歡講戰略，她講的是0.01毫米的公差對用戶體驗的影響。

黑湖科技創始人周宇翔是另一種“下場”。他1989年出生，達特茅斯學院畢業，華爾街投行出身，履歷光鮮得不像制造業的人，但他從2016年創業第一天起，就往工廠跑。他的每一步都踩在工廠的神經末梢上——給中小工廠推“黑湖小工單”，年訂閱費只要1萬元，3小時跑通。這不是大企業服務部門能做出來的產品，這是蹲在車間里、聽過廠長罵人的人，才能想出來的交付方式。

農夫山泉、蜜雪冰城、特斯拉、小米的供應鏈都在用黑湖，周宇翔知道，工業軟件不是寫出來的，是被工廠的灰塵和噪音磨出來的。寫字樓里寫的工業軟件，和工廠地板上寫的工業軟件，根本不是一回事。

TOP TOY創始人孫元文更是把“全員奔赴一線”推到了極致。他出生于1991年，從優衣庫管培生起步，后來去了名創優品。2020年TOP TOY從名創內部孵化，6個月就從項目組開到第一家店。孫元文定了一條規矩：財務經理也要去當買手。這不是輪崗體驗，而是組織信條。不懂貨架的人，不配做零售。很多公司的財務經理連自家產品都沒摸過，TOP TOY的財務經理知道哪個IP擺在第幾層動銷最快。

孫元文從零售基本功里長出了一套IP矩陣：自建IP、授權IP、第三方品牌IP三層立體打法。這不是戰略咨詢公司的輸出，這是從優衣庫倉庫里搬箱子、在名創優品門店里理貨架的人，才能沉淀下來的肌肉記憶。

惠志峰的經驗是，客戶的新技術動向、哪些需求競爭對手滿足不了、公司開發過程中哪些沒做好，這些信息只有在飯桌上、在會議室里、在產線旁才能拿到。公司選擇從經濟性車型切入供貨，與大廠錯位競爭，在惠志峰看來，國產汽車80%的銷量集中在20萬元以內的價格帶，越是成本敏感的車型，才越有可能選擇利氪科技進行合作。

海德氫能創始人、CEO姚昌晟也特別強調，要去一線獲取“真實”的東西。“它可能來自公司內部，是一個產品細節、管理細節，也有可能是使用場景的樣子。”他說，“每個國家和地區的能源產業，都跟它的能源稟賦和政策強烈相關，不到一線，你根本不知道長什么樣，這些認知無法替代。”僅僅今年上半年，他就飛了17萬多公里。

“泡”在一線，也是健適醫療創始人王欣的常態。他頻繁去國外談生意，幾乎每一位來中國參觀培訓的合作伙伴、醫生，他都會去交流。在進行第一筆并購時，為了穩定團隊，他從廠長到基層員工一個個聊。

健適醫療創始人王欣

讓我們回到這21家公司的群像，它們來自完全不同的賽道：咖啡、醫療、大模型、腦機、氫能、機車、潮玩、低空經濟……創始人背景各異，有的出身大廠，有的從車間走出來，有的是教授，有的是修車學徒。但站在一起看，他們又有一張類似的面孔，這張臉或許不那么英俊，但經得起端詳。

泡沫終會退去，故事總會失效。只有以務實的姿態進行快速自我造血、解決具體問題并跑通商業閉環的企業，才能實現最堅實、最可持續的增長。