為什么要做“頂層設計”？用企業自己理論武裝團隊

來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

高管成長在企業內部有這三個核心抓手：第一個是頂層設計（類似華為基本法）；第二個是戰略與戰略解碼；第三個是角色認知建設。尤其企業處于組織能力建設的二次創業期時，這三個核心抓手的作用更為顯著。

頂層設計是建設高層團隊的信念追求、系統思維、認知模式和行為模式；戰略與戰略解碼是在建設高層團隊打勝仗的能力和戰略思維；角色認知建設是要讓高管認知到自己肩負著哪些職責使命，需要具備什么能力，有哪些差距，應該如何改進等等。三者配合會大大加速高層團隊的成長。

當然，這三項措施是企業創業突破，快速發展，組織壯大復雜后，進入二次創業期，尤其重要。下面問題的論述更多的是基于這一階段。

01

“建設什么”是首要問題

高層組織建設到底要建設什么呢？

如果不清楚要建設什么，或者建設的方向錯誤了，那么，高層組織建設的活動就會白忙活，或者講，事倍功半。

因此，搞清楚到底要建設什么？這是首要問題。

到底要建設什么？有三點，信念追求、系統能力和戰略能力！

我把這三點都歸到一個詞——格局。高層建設的核心就是格局升維——更高的信念追求，系統能力和戰略能力。

當然，如果“擔當、胸懷，悟性、做成事”有問題，這不是建設的問題，這是選擇的問題，沒有這類素質特點的人是不應該進入高層班子的。

那么，我們怎么理解這一點——高層建設的核心是格局升維：信念追求、系統能力和戰略能力？

為了便于理解，夸張的舉一個例子。比如，一個優秀連長和優秀的司令員的區別是什么？

一般來講，高層都是從打勝仗的班長、連長、營長、團長這么一步一步上來的。

優秀的連長和優秀的司令員，是有相同點的——都是要帶領隊伍打勝仗！贏得勝利和帶領隊伍這都是相同的。帶領團隊打勝仗的能力，也是我對領導力的定義。

那么不同點在哪里？

一般來講，連長是執行上級的意圖和命令，建設好隊伍，帶領隊伍完成一個一個戰斗任務，是基于某場戰斗做好研究、明確思路，動員團隊，部署行動，最后贏得勝利。

一個司令員呢？要基于上級意圖和形勢研究和判斷，做出戰略性決策與部署；戰役籌劃——主攻方向、兵力部署、階段劃分；多兵種協同指揮，聯合行動；兵力、武器裝備、后勤物資等關鍵資源的調配和使用優先級；通過下達“目標”式命令指揮戰斗。同時要負責整個軍區的軍事訓練、政治工作、后勤保障、裝備發展、地方協調等。

從上面能看出連長和司令的區別是什么？盡管都是打勝仗的人，這一點相同，對于司令，顯著的不同就在于戰略能力和系統能力。

因此，高層建設的本質就是要培養系統能力、戰略能力。你不僅能解決業務，還要懂得能力建設、管理建設，還懂得鼓動人、凝聚人、排兵布陣，還懂得堅定方向，進行整體性、長遠性謀劃、布局，懂得在哪里突破，先后節奏把握等。

上述這些能力是不是系統能力和戰略能力？

越往上走，系統范圍越大，越復雜，變化的是系統能力；越往上走，越需要整體性、長遠性謀劃，并能清晰突破點和先后節奏。變化的是對戰略能力的要求。

再到企業現實的場景，看看是不是這么回事？

企業的發展過程不就是這樣的嗎：過去在老大的帶領下，圍繞一個產品，然后在市場上成功了，企業發展壯大起來了。

這個時候，其實，企業開始面臨一個全新局面。

成功之后，企業緊接著需要思考下一步行動：如何才能持續成功？新產品如何布局，為什么？要建設營銷、技術產品、供應鏈等什么樣的能力？業務、產品的負責人是否是有經營能力的“準企業家”？營銷、技術產品、供應鏈等能力如何建設？產品、市場復雜后，營、研、產如何高效協同起來響應市場、創造市場？

再進一步，還會想我們現在不是做一個生意，而是要做持續發展的事業了。那么我們是從事一項什么樣的事業，是有前途、有意義、有價值、有成就感的？未來我們的業務發展終局到底應該什么樣？才能有增長空間，才能有強大的護城河？新的業務增長點在哪里？為什么？人員越來越多，“激發奮斗”的動力機制，和“將軍輩出”的人才梯隊機制如何形成......

而且上述能力的建設還是在一個高速行駛的舊船上要打造出一艘全新艦隊，會有那些問題？應該怎么辦等等。

這種全新的局面帶來的新挑戰是什么？就是面臨更復雜的系統，更長遠的戰略思考。

我再舉一些場景來理解“新”在哪。

比如講，企業研發出現的問題經常是因為沒有考慮到市場，沒有考慮到交付甚至供應鏈狀況，這是不是系統能力？也經常出現研產銷相互扯皮、內耗，協同低效；也經常出現對建設團隊、建設組織的責任忽視等等，這是不是系統能力？

再比如，被動跟著市場走，完成研發項目，但沒有意識到需要以“持續領先”為追求，布局技術、產品；沒有意識到要打造技術、產品能力形成強大壁壘等等。這是不是“戰略能力”？

假設研發體系沒有這兩個問題，那就不存在問題了哦。

由此可以看出，我們高層建設所基于的新局面新在“系統能力”和“戰略能力”方面，當然，還得加一個更底層因素，就是“新的事業信念”。

事業信念、系統能力、戰略能力是高層建設的核心內容！

再回到前面講過高層組織最核心的三大問題，行為失范、認知割裂、能力瓶頸。行為失范的解決方案是非常明確的——換人！要做好選擇，底層素質很重要，自驅擔當、胸懷、悟性（學習力）和能成事是最核心的四大素質。很多企業高層組織首先是選擇問題，如果不解決選擇問題，期望通過建設去解決，這是本木倒置的，往往不會有根本性效果。

而認知割裂和能力瓶頸本質上是緊密相連的，是一體兩面。能力問題，首先是認知問題；也因為系統能力和戰略能力的短缺，才導致認知問題和認知割裂嚴重；建設系統能力和戰略能力的認知系統，就會促進能力瓶頸的解決。

那么，如何建設系統能力？

我們看看企業高層“缺的系統”經常是什么？——沒有理解、統一到公司的事業信念上來的；不能夠根據公司的戰略意圖和成功邏輯謀劃、布局、執行自己責任領域的目標、策略、任務的；不能有效進行系統建設、人才梯隊建設的；甚至有很多高層人員沒有認知到自己有哪些管理責任的等等。

上述問題的解決，其實就是要建設高層團隊在新階段應該如何進行發展、經營和管理的認知系統。

建設這個認知系統的抓手就是頂層設計。頂層設計的內容就是在新階段，企業的事業追求，成功邏輯、戰略行動方針、組織建設方針、團隊行動準則以及如何才能高效變革推進的指導原則。企業老大和團隊以頂層設計為抓手完成認知構建，并持續落地復盤，將認知能力變成行動能力，高層團隊的系統能力（包含事業信念）就會不斷地提高了。

那么，我們到底怎么培養戰略能力呢？就是要通過“戰略思考”來培養“戰略能力”。

因此，高層建設的另一個核心抓手就是戰略與戰略解碼。戰略與戰略解碼過程不僅僅是為了分解、落實戰略責任，形成組織績效，作為分錢的依據，其實還是培養“將軍”的核心抓手。

試想想如果我們的將軍們都習慣性的經常思考“我們的方向是什么？這個行業的本質規律是什么？我們的終局應是什么？我們的突出價值在哪里？突出優勢是什么？如何形成強大壁壘，那么我們的戰略邏輯是什么？”；“我們到底要打什么仗？戰況怎么樣？怎么打才能打贏？我們贏的路徑是什么？”。周而復始，高層團隊的全局思維、長期思維、商業思維、方向思維、策略思維是不是會得到持續的提高？

高層組織建設的第三個核心手段是角色認知建設。

怎么理解這一點，其實就是讓自己去思考清楚承擔這個角色主要的職責是什么，要實現什么目的，需要做好那些任務，這些任務怎么做，過去做的怎么樣，有哪些問題，下一步應該怎么改進？然后根據一定的周期進行復盤，持續建設認知和持續改進。

角色認知建設有價值嗎？記住一點，只要不笨，只要知道自己的問題在哪里，問題就解決一大半。絕大多數企業的高層團隊其實不知道或者沒有好好的思考這些問題——角色主要的職責是什么，要實現什么目的，需要做好那些任務，這些任務怎么做，過去做的怎么樣，有哪些問題，下一步應該怎么改進？如果通過角色人之建設，讓他自己好好的思考這些問題，清晰思路，明確的表達出來，表達出來也是做出了承諾，然后再通過持續復盤，高層團隊角色認知和能力會得到更快速的成長。

因此，頂層設計、戰略與戰略解碼、角色認知建設是高層組織建設的三大核心抓手。其他的手段不是不要，但這三大手段才是高層組織建設事半功倍的核心抓手。

下面就頂層設計——建設系統能力的核心抓手進行論述。（下一篇會講第二個核心抓手——戰略與戰略解碼。）

02

認知割裂的本質——系統原因和底層邏輯迷失

企業經常存在大量的認知割裂現象，尤其在企業二次創業期。我們先看看這個階段通常存在的問題特點：

• 老大變來變去，今天一個主意，明天一個想法，下屬也迷茫

• 老大覺得團隊與自己的認知鴻溝越來越大

• 企業思想林立，有的人認為應該這么做，有的人認為應該那么做

• 管理做了不少，但似乎都沒有起到自己想要的作用

• 內部協同越來越嚴重，很多問題重復出現，得不到有效解決，甚至有種無力感。

• 人員臃腫與人才缺乏并存，人才梯隊沒有形成

• 創業激情與優秀傳統開始稀釋異化

• 空降兵難存活等等

這些現象出現的本質原因是什么呢？本質性原因是“系統性缺失”！

怎么理解“系統性缺失”？我打一個夸張的比方。

企業創業時，就像小船，動力系統是什么？劃船，靠人！轉向系統是什么？劃船，還是靠人！左槳不動，右槳劃，就向左轉了。制動系統呢？還是劃船，往后劃就停下來了。因此，小企業是不需要多少管理的，就靠團隊領導力就可以了，搞太多管理不僅是成本，反而妨礙快速增長。

當一個企業做大之后呢？我把他比喻為大貨輪，你看，這個時候動力系統、轉向系統、制動系統等等就不能靠人了。這個時候動力系統就需要發動力，有傳動軸，液壓系統、電氣系統、電子系統、通信系統等等。

那么，當企業從創業期突破成功，快速增長，進入二次創業期時，這個企業是大船還是小船呢？理解這一點就理解了為什么這個階段管理建設會有那些普遍現象。

在這個階段，企業既不是那個小船，也不是大船，而是中間狀態。企業做大，當然不是小船了，這個好理解，但還不是大船，盡管有了大船的規模，但大船的系統還沒有形成，有了發動機，但可能少了幾個齒輪或者火花塞，或者和傳動軸沒有聯接好等等，這就是系統性缺失！也是為什么這個階段會有以上所述普遍現象的根本原因！

那么怎么辦？

盡管羅馬不是一天建成的，系統須要一步一步的建設，但高層組織不對經營發展和管理建設完成系統思考，形成共識，有一個較為清晰的藍圖，上述現象就發生了——老大變來變去；認知鴻溝加大；各有各的想法或表面統一，實際是各行其是；更可怕的是，這個管理大廈建起來之后，極有可能是一個危樓或者缺這缺那或者是各種錯位。

因此，明確企業經營管理的系統藍圖，有利于更快速、更正確的解決企業這個階段“系統性缺失”問題，保障企業的健康發展和能力建設。

有了系統思維，還有一個關鍵點——還要弄清楚這個系統運作的本質規律。否則，這個系統藍圖的很多表述看起來都是正確的語句，但其實是錯誤，因為他沒有構成企業的成功邏輯，是不能指導企業成功的。

比如，我們現在很多企業都在學習華為，許多華為的“成功規律”（很多是招數，不是規律，有些甚至斷章取義）流傳了出來。很多人說華為的成功是分錢的成功，這不是底層規律，你相信了，你就錯了。華為的成功是系統的成功。就拿分錢來說，分錢的依據是績效評價，績效評價做好必須要做好目標管理，做好目標管理依賴的是每個經理人打勝仗的能力，因為能力不行，打仗思路是錯的，指標就是錯的。另一方面，經理人能力不行，反過來又要靠績效管理來提升大家打勝仗的能力，來回往復，螺旋式進步。這就是這個系統運作的底層規律之一。

再比如我們經常聽到一句話，讓聽見炮火的人呼喚炮火，決策權前移，這句話對不對？不一定，因為讓聽見炮火的人呼喚炮火是有前提條件的。華為最小的經營單元也需要“少將”的能力，他們叫做“少將連長”，這些單元只是“連隊”的級別，你想讓他聽見炮火然后去呼喚炮火，第一個條件是他要有相應的經營能力，否則任由他呼喚炮火就亂套了。

第二個條件是做好戰略和戰略解碼。戰略和戰略解碼到目標計劃預算這個體系一旦形成，其實，既倒逼大家把“打勝么仗，戰況怎么樣？怎么打才能打贏？我們要完成那些關鍵任務？需要多少資源預算”等等想清楚了，有利于打勝仗，同時，透明了打仗的過程，其實也就管住了主要的經營風險。

第三個條件是規則體系。比如毛利率多少以上你可以自己定策略，毛利低于多少公司不允許你決策，需要上移；客戶分級、決策授權、核算、考核激勵等規則都形成了，聽見炮火的人呼喚炮火才能高效落地。

第四個條件是形成了端到端的流程運作體系。注意不僅僅是流程體系，而是流程運作體系。運作體系包含了流程；包含了有明確的端到端流程整體責任人；以及協同會議、決策運作機制；也包含了員工的角色認知，他們要為流程整體成果負責；包含了基于整體成果的考核激勵等等。流程可以完全復制下來，但整個運作方式沒有轉變過來，還是枉然。

這也是系統運作的底層規律之一。

再比如，戰略與戰略解碼要做好的核心本質不是工具，而是打勝仗的領導力，因為工具不會告訴你判斷，而是人的洞察力、判斷力。

如果這些系統運行的底層規律不搞清楚，看起來系統藍圖都是高大上的表述、正確的表述，其實是“錯誤的正確表述”。

總結來講，認知割裂的產生本質上就來源于這兩點：系統的因素——各從各的角度，就像盲人摸象，自然會產生相互認為對方是錯誤，但自己也是片面的認知割裂；另一個就是沒搞清楚系統運行的底層規律，這就會產生一個問題，企業往往沒有在正確的“因”或底層的“因”上下功夫，那么，很多問題也就得不到有效解決，大家也只能各說各話或是來回變化。

高層團隊對企業未來如何持續成功完成系統思考，并基于底層規律，對關鍵命題清晰導向和原則，明確公司經營管理藍圖，達成共識，這樣就會盡可能減少認知割裂，減少內耗，減少來回往復，就會促進企業的發展進程。

03

理解認知割裂現象就理解了頂層設計

認知錯誤，就會行動錯誤，認知割裂，就會行動割裂，產生組織內耗，尤其是高層團隊存在認知割裂，就是組織引擎在不斷內耗，對企業的傷害是很大的。那么，企業通常會有哪些認知割裂問題呢？

• 追求割裂

企業獲得創業成功，規模壯大，尤其是上市之后，一般企業家會有新的、更高的追求。但高管團隊中經常也有些人認為已實現了自己的人生目標，曾經的艱苦奮斗可以變現了，想進入一個新的生活狀態，不愿意進入企業新的征程，那么，這就產生了追求割裂。

舉個例子。

曾有企業找我做企業文化和股權激勵，目的是如何激發這些不愿意再奮斗的高管持續奮斗。我告訴他，這兩個項目應該做，但方向錯了，我們目的不是去改變不愿意奮斗的人持續奮斗，而是鼓勵那些愿意持續奮斗的人。重新定義事業理想，重新清晰企業成功邏輯，比如，奮斗是企業成功的必由之路，重新明確公司管理機制的導向和原則，進行認知建設，打造一個利益共同體、事業共同體和命運共同體新高層組織。

• 領導力割裂

企業發展后，老大往往會有一個強烈的感受，那就是團隊領導力跟不上。其實，夸張的說，領導力不足是這個階段企業所有問題的最底層原因。

企業在發展壯大之后的新階段，業務線多了、產品多了，市場多了；各系統也需要建設；人才梯隊建設迫在眉睫。

但曾經打勝仗的“將軍”們甚至有些企業的老大，都沒有認知到企業已進入了全新的局面，需要新的能力，對能力的要求上升到了新維度。

比如，過去做好一個項目的能力，現在變成要建設技術、研發能力，要思考未來技術產品方向，要規劃技術產品，要協同多項目；新業務負責人可能以前是營銷高手，但現在不僅僅是要把市場搞定，還需要思考業務的發展戰略、競爭優勢，協調多方實現競爭優勢等等；企業老大需要時刻思考未來的趨勢、行業的本質，企業的終局，新的增長方向、核心競爭力和組織能力建設等等；各級管理層要履行系統建設責任，人才梯隊建設責任以及各項管理責任等等。

對于企業原來的管理者，這些全是新的要求。只有認知到需要新能力，才會有意識去建設自己的新能力。

而且還要認知到，這個階段問題的核心是團隊的領導力。因為企業一切問題說到底是領導力的問題。

比如，有的企業IPD之前很亂，IPD之后還是很亂，什么原因？是自己的研發流程有多特殊嗎？真正的核心原因是產品經理的領導力不足。市場洞察、產品規劃能力不強，IPD之前不強，之后也不強，之前，產品沒規劃，之后，產品亂規劃。

再比如績效管理的有效落地、文化建設的落地等等，最終都歸結在團隊的領導力上。

只有認知到這一點，老大才會把核心團隊的領導力建設放在戰略性位置，才會愿意去花時間，才會更耐心。

• 系統維度割裂

過去不是好好的嗎？企業為什么突然會有領導力不足呢？而且首要體現在系統能力上？優秀的干部無論是班長還是司令員，一般都是有系統思維的哦。其實，這個問題的本質是崗位的組織層面越高，他的系統范圍不是原來的范圍了，而在不斷變大，變復雜，變動態，變艱難。到高層組織，所面臨的系統會有一個質的變化，他的系統將會是全局性、戰略性的系統。

但企業經常沒有認知到團隊能力問題的一個主要原因是系統已不是原來的維度，升維到一個全新的系統。認知到系統不是原來的系統是建設新系統能力的第一步。搞清楚新系統的構成，學習培養才是有的放矢，不然，企業盡管知道要學習培養，但其實是亂學習培養，不是按照那個“新畫像”針對性的學習培養。

• 成功邏輯割裂

如果企業沒有想清楚自己持續成功的核心邏輯，或者沒有統一到公司持續成功的核心邏輯上來，各有各的邏輯，那么各種認知割裂自然產生。這也是認知割裂的底層原因。

很多企業再出現問題時，總以為沒有找到“神招”，然后到處學神招，或者看到別人有哪些新潮的做法，自己也跟著去做，以為這是新時代的玩法，玩的五花八門。但這樣的話，問題是得不到解決的，甚至更嚴重。

本質原因是什么？

是要清晰自己的成功邏輯，在成功邏輯上下功夫，只要在成功邏輯上下功夫，企業就是在積累成功。

如果企業內部對戰略、管理存在重大認知沖突，本質上是對成功邏輯有不同認知，，或者茫然不知所措時，本質上是沒有意識到要去深度思考自己的成功邏輯。也只有想清楚了成功邏輯，才會有戰略定力和戰略執行力。

再舉一個例子，通過理解不同層次的“成功”，來理解公司持續成功的核心邏輯。

企業的成功其實有三個層面，第一個層面是企業家對機會敏銳把握的成功，第二個層面是戰略布局的成功，但三個層面是組織能力的成功。

比方說，企業的成功，有可能是企業家機會敏銳把握的成功，但不一定是戰略布局的成功，說明這只是一個機會，還沒有形成可持續發展的事業，因為沒有布局，后面可能就做沒了；如果機會成功之后，并基于未來判斷進行戰略布局，這就形成了業務組合和核心競爭力方向，成為了可持續發展的事業，但不一定有組織能力成功的支撐，如果組織能力沒跟上，競爭力沒有形成，最終可能在競爭中失敗。

機會把握的成功就是敏銳洞察到風口機會或一個空白市場或一個客戶痛點機會，或極致差異化，隊伍壓上去，就會取得成功。但這是機會把握的成功，但還不是戰略性成功。

什么是戰略性成功呢？

企業要發生戰略性思考，進行戰略性布局所取得成功。假使不及時思考未來的核心變化，比如未來競爭會涌入，行業會白熱化，企業需要去占住產業制高點或形成高壁壘，才能抵御競爭；還要思考行業本質——在本行業持續成功的關鍵成功要素及其壁壘強度，想清楚在哪里建立壁壘，比如，食品類消費品終極競爭力是品牌，要在品牌方面建立高強度壁壘等等；還要思考第一增長曲線、第二增長曲線、第三增長曲線，形成可持續發展的業務組合。

如果公司沒有基于第一次的成功機會上，進行戰略思考和戰略布局，遷移到更有利的產業或產業鏈有利位置，以及建立強大壁壘，形成可持續發展的業務組合，有可能做著做著，突然有一天發現，環境變化或者競爭加劇，壁壘低，公司毛利低的可憐，不賺錢了，過去領先優勢不斷被后來者侵蝕，但又沒有找到有前途的新增長，公司處于一種非常被動的局面。

這就是戰略性成功。

假設公司的成功是戰略性的成功，比如講，企業想清楚了未來的前途需要全球化發展，高壁壘是技術領先/產品領先和融入到大客戶決策鏈和價值鏈，并做了正確的戰略部署，但是組織能力建設沒跟上，在全球營銷網絡、營銷能力、或者技術研究和產品開發的系統、人才、機制和大客戶的組織、團隊等成功要素上沒有建立足夠能力和突出優勢，那么，機會把握的成功、戰略布局的成功最終也會敗在組織能力不足的泥潭里。

這就是組織能力的成功。

其實，上述問題思考，他不是解決一次機會成功的問題，而是要思考如何戰略性成功，如何以組織能力支撐持續成功，這就是企業持續成功的核心邏輯和基本原則，也是頂層設計的內容。

• 目標割裂

目標割裂看起來不會是一個問題，每個企業年年都有目標的。但很多企業沒有意識到目標的本質是戰略的表達。長期核心目標，反映了企業的長期成功邏輯，短期目標反映企業階段性贏的邏輯。很多企業沒有意識到需要深度思考、明確、共識企業的核心目標，把它上升到戰略層面。如果企業只是簡單粗暴地定義收入、利潤等幾個目標，本質上沒有想清楚公司長期的成功邏輯，就不可能帶領公司統一在公司長期成功要素下功夫，自然就不能協同一致地在這些核心地方積累競爭力，多年以后，競爭力沒有形成，公司就極可能處于非常被動局面。比如，華為基本法第一章宗旨篇有基本目標，基本目標有四項，質量、人力資本、核心技術和利潤。其實，他這是表達了長期成功的最關鍵的四個要素，是公司長期成功的邏輯。而且以目標來表達，目標就會導向整個公司在這四個方面不斷去積累、提升競爭力。

想清楚自己的長期目標，就是想清楚了自己的長期成功邏輯，想清楚短期目標，就是想清楚了短期贏的邏輯。只有反應到目標上，成功邏輯才會落實到行動中。只有統一到目標上，各系統行動才能真正統一方向。否則，方向、邏輯與行動就會割裂，各系統就會割裂。

• 點與系統割裂

當企業出現一個問題時，往往想到的是某個點。比方講，把激勵搞好就好了，把流程搞好就好了等等。盡管實踐中必須是從點出發，但一定要有系統認知，不然企業就會來回反復，耽誤時間和資源。

比如就像前面所言，分錢就會涉及到分錢的依據，分錢的依據就是要做好績效評價，要做好績效評價，就要做好目標管理，做好目標管理。

再比如內耗嚴重、協同問題嚴重也可能是系統原因。首先要通過戰略與戰略解碼進行戰略、目標、計劃協同，很多企業的協同問題首先就在這一點上；其次組織協同，比如，事業部、產品經理、項目經理等，一個核心作用就是有人對整體責任負責，這也是協同的一個關鍵；再次就是機制協同，組織一定是要分工的，但我們的考核激勵鼓勵的就是鐵路警察各管一段，而不是一根繩上的螞蚱，都要為整體成果負責，自然也會障礙協同；再次就是領導協同，跨部門的問題，沒有明確的協同規則，就需要領導協同，如果領導不擔當，很多協同問題就得不到解決；最后才是文化協同，大家形成群策群力的氛圍。

• 招數與本質割裂

舉個例子，這些年學習華為熱，這是一個好現象，而且我也號召中國企業需要學習華為，但另一個不好的現象是我們往往把成功企業的所謂模型神招化，就會產生被模型綁架，反而忘了常理，忘了本質。比如，戰略與戰略解碼，根據模版，做的洋洋灑灑，但我們每一部分的目的是什么？可能忘了，這個目的的本質規律是什么也沒有深究。比如講，市場洞察的目的是什么？是定義機會，有的人可能洋洋灑灑，但他真的忘了這個目的，只知道根據模版去做作業。還有一個問題就是，什么是機會？稱得上機會的本質規律是什么？如果不想清楚這個問題，是不是機會也說不清楚。稱得上機會的規律是四個特征：風口、解決客戶痛點、顯著差異化優勢、能力復用。你知道了這四個規律，就可以用這四個規律去判斷“機會”是不是“真機會”。

• 模塊與機制割裂

一個典型的情況是，人力資源各模塊都做了，但是沒有形成激發奮斗的機制，沒有形成將軍輩出的機制。所謂機制就是“導向——機理——系統”。太多的是根據專業模塊去建設吧，但是要實現什么導向？通過什么機理來實現，那么這個系統是什么。而不是根據這個邏輯去思考。所以，我們經常出現系統完備，但就是沒有想要的效果。這個“想要的效果”就是導向，系統建設要圍繞這個“想要的效果”來。比如上面所說的激發奮斗，將軍輩出就是導向，就是想要的效果。

舉個例子，華為鼓勵員工去艱苦地區工作，是怎么做的？首先改變職級體系，同等營收規模，在艱苦地區比發達地區的實際職級要高一些。其次是調整收入結構，華為三大補貼包括離家補貼，只要離開中國出差的都有；生活問題補貼，國家不同，生活水平不同，補貼不同；還有艱苦補貼，只有去艱苦地區才有。第三是干部任用的改變，在華為只有一把手被提升，副手作為備用才有可能被優先提拔，如果一把手被優化掉，副手是不能被提拔的。但是如果是艱苦地區，一把手被優化掉副手也可以提拔，就是規定優先任用去過艱苦地區的人。

我們做管理是按照模塊思維劃分職位體系、薪酬體系、干部任用體系，但是要想形成機制就要基于一個導向對內容進行設計。企業經常發生模塊和機制割裂的現象。

• 管理建設與業務實踐割裂

這似乎也是一個通常的現象，管理建設都會帶來一定程度的混亂，不適應，甚至效率會更低，那么，這是必然的嗎？企業中也經常出現業務干部與后臺管理干部的矛盾。

管理建設與業務實踐本質上矛盾并不一定是嚴重的。我們需要注意以下規律：

1、先從支持業務出發。比如井岡山紅軍大學培訓內容是什么？教如何打槍，教如何籌糧籌款，叫如何做宣傳股東工作。

2、頂層設計與步步為贏相結合。想清楚了頂層設計，可以減少管理大廈可能出現各種問題，甚至顛覆性問題。但管理建設需要一步一步進行。

3、注意順序節奏。比如，修建北京到深圳的高速公路，有三種修法。其一，完全修好之后再通車，企業哪里等的急；其二，亂修，比如先修駐馬店到武漢；其三，先把瓶頸、關鍵處形成小閉環，修完就通車，然后一節一節的修。

4、認知建設，讓管理者認知到不僅做好業務是他的責任，排兵布陣也是他的責任、系統建設也是他的責任、評價分錢也是他的責任，人才梯隊建設也是他的責任，并配合考核激勵。

以上認知割裂怎么解決？統一認知！統一什么認知，這么多割裂？管他什么割裂，只要統一到企業持續成功的核心邏輯和基本原則上來就行了。企業持續成功的核心邏輯和基本原則是什么？頂層設計！頂層設計就是解決“認知割裂”的核心抓手。

所有的割裂問題，歸結到底，其實就是團隊的認知問題，認知力就是領導力的核心要素之一。頂層設計建設就是領導力建設。

04

頂層設計建設系統能力的機理

頂層設計的內容就是一個組織持續成功核心邏輯和基本原則，一般來講，需要思考以下問題（不同企業情況，內容及其邏輯會有不同）。

我們的使命愿景是什么？促進信念堅定的必然前途的邏輯是什么？未來的核心趨勢是什么？我們行業的本質是什么？我們的核心挑戰有哪些？那么，公司未來如何富有前途？如何形成高壁壘？那么，公司的終局和核心能力是什么？我們現在需要做什么？走向未來的每個階段需要完成什么？還有為什么要領先戰略？如何選擇新業務？新業務往往需要具有突破條件限制的開拓經營和經營能力的準企業家，那么準企業家是什么樣的人？新業務如何進行組織安排才能高效孵化？如何理解贏的競爭的本質？如何理解成功要素......組織復雜化之后保證效率的關鍵是什么？如何理解組織設計的關鍵是定義經營單元和關鍵功能？組織實現高效協同于市場的關鍵是什么？組織關鍵功能的能力是由什么構成？如何建設？激發奮斗機制的關鍵是什么？為什么高目標、高績效、高回報是追求領先企業的必然選擇？將軍輩出的人才梯隊如何形成......長期與短期、全局與局部、業務與管理、游擊戰與陣地戰、能力建設與現實業務一定會有矛盾嗎？管理建設一定會損害業務效率嗎？管理變革的順序應該是什么......想清楚、做好這些核心依賴領導力，但想清楚、做好這些又是建設領導力的核心。

企業很多問題都來源于上述命題沒有想清楚，沒有形成共識，或者講，企業很多問題的有效解決，需要想清楚上述命題。

這些命題是企業的系統性底層邏輯思考，形成自己的經營管理理論，有自己理論指導企業經營實踐不會是盲目的實踐，用自己理論武裝團隊，正是團隊的系統能力建設。

我曾總結華為基本法的四大作用，其實這四大作用就是頂層設計建設組織、建設團隊的機理。

首先是讓老大完成了系統思考。

企業系統缺失期，不斷來回變化對企業傷害很大的。2005年我服務一個企業，兩年不到換了7任人力總監，每一任來了之后都是推倒重建，這種行為對組織傷害很大。有時候企業做的事情是對的，但事情還沒完成，需要系統配合，因為不知道這個事情需要花時間，需要系統配合，一出問題后就自我懷疑，自我懷疑就停下來，就來回變化。

華為基本法首先是幫助任總完成了系統性思考。企業家往往悟性很高，很有智慧，但是企業家智慧有兩個特點。第一個特點，思維是跳躍式的，都是點狀思維，今天想這個問題，明天想那個問題，他想的事情都有道理，但沒有形成一個成功邏輯，打個比方，0.5+0.5+0.5+0.3+0.2=2，點狀思維就像是提出了0.5 0.2 0.3都是對的，但因為還缺0.5、0.5和0.2，就沒有形成2，反過來他又會自我懷疑。

其次是讓骨干團隊形成了共識。

企業家智慧的第二個特點是沒有穿透化。因為每個人有自己的語言體系，你講的這句話別人理解的不見得是這個意思，就像我之前提到的案例，湖南一家企業要搞1111工程，其實老板意圖是建立人才梯隊，但人力總監理解的是要招這么多人，沒法安置，相互之間的認知就產生了割裂。

最容易形成共識的是什么？最需要形成共識的是什么？是“企業持續成功的核心邏輯與基本原則”！因為“企業持續成功”是企業所有人的公約數，沒有人會說我希望企業失敗。

企業想清楚了持續成功的核心邏輯與基本原則，表達出來，形成共同語言，大家理解一致，就形成了組織的共同目標、共同導向、共同原則，按照目標牽引，按照這些導向和原則去做，企業不就實現持續成功了嗎？

第三是經營管理的系統藍圖。

管理學不是最難的學科，但是把管理做好卻是最難的，為什么？我們如果把底層規律理解清楚了，管理的很多問題都能解決。首先管理是系統，比如企業內部協同有問題，是我們客戶意識不強嗎？不一定，協同跟很多因素有關，假設我們的戰略共識、戰略邏輯、戰略目標、戰略行動沒有形成共識，協同肯定是不行的；假如我們沒有一個人來統籌負責跨部門問題，協同肯定是不行的。事業部制、產品經理制、客戶經理制、項目組織都是解決跨部門問題的，事業部是解決一個人圍繞著一個經營單元整體問題的，產品經理是圍繞經營一個產品端到端的協同的，客戶經理是圍繞為客戶創造最終價值全力服務的，項目組織是圍繞一個項目目標，把不同部門的人整合在一起組織實施的。

為什么很多企業跨部門的問題總是解決不了？因為我們沒有意識到要形成項目型組織。單個部門的部門負責人，往往解決不了跨部門問題。只要是跨部門的問題，一定要形成項目組織，總是解決不了是因為沒有人負責，我們卻認為是協同意識不強。再比如機制也會影響協同，考核銷售看合同額，考核交付看成本周期但是不考核客戶滿意度，這時銷售人員把訂單拿回來就可以了，至于訂單的可交付性，是不是運用我們自己的模塊能夠降低成本提高交付效率，他不考慮。研發人員沒有意識到要理解客戶需求，沒有意識到要理解生產和供應鏈，也會出現這樣的問題。所以我們講質量是設計出來的，成本是設計出來的，交付其實也是設計出來的。但是我們考核牽引著的機制，讓我們的員工只考慮自己的一畝三分地。所以協同問題往往不是大家通常認為的是協同文化、團隊的協同意識不行，背后一定有更深層次、更系統的原因。

因此，系統問題是管理難題的一個關鍵要素。那么頂層設計如何解決這個問題，因為頂層設計就是一個系統藍圖，按照系統藍圖去做，不就系統了嗎？

還是舉《華為基本法》為例，它的內容有宗旨篇，包含了核心價值觀、基本目標、公司的成長、價值分配；第二篇經營政策，包含了經營重心、研究與研發、市場營銷、生產方式、籌資戰略、投資戰略、資本經營；第三篇組織政策，第四篇人力資源，第五篇控制政策等你看，他就是一個系統，把這個系統的每一部分的指導原則明確了，就像是只要把每一個零部件的指導原則明確了，然后按照這些原則去裝配，這個系統也就大體協同了。

第四是團隊建設的核心抓手。

建房子是系統、做手機是系統，把房子建得好的企業比比皆是，手機做得好的企業比比皆是，但為什么管理做的好的企業，不像手機做的好、房子做的好的企業那樣比比皆是呢？因為管理系統有特殊性。系統由人組成，每個人的認知、能力、情緒都不一樣，都是變化的，績效管理是世界級難題，原因不在于管理工具，核心在于企業里每個管理干部要有打勝仗的業務能力。如果他沒有這種能力，設定的目標是錯的，設計的策略是錯的，設定的指標是錯的，績效指標應該是打勝仗的邏輯的表達。所以績效管理的難題是所有的經理人要認知到這是他的責任，履行好這個責任。

頂層設計就是建設團隊在企業發展、經營、管理建設等各關鍵領域的關鍵認知。

我現在做頂層設計有幾個要求：第一，要求老板一定要親自參與親自寫，以便幫他們完成系統思考；第二，一定要讓團隊自己去寫出來，還要講出來，促進思考，促進形成真正的系統認知，成為自己的系統認知，一定是自己的，才回去行動；第三，在進行政策、系統設計時，一定先明確導向原則，方案思路如何支撐導向的落地先想清楚。為什么要這么做？其實是在團隊建設啊。

想想看：一是幫助老板完成系統思考；二是幫助骨干團隊形成共識；三是明確企業各“零部件”的藍圖，企業各個模塊按照明確的導向、原則做出來，整個系統大體上是互相配合的，是能夠形成導向一致的機制；四是它是團隊建設的核心抓手，每個管理干部、每個領域的領導人要想清楚，公司的長期成功邏輯，核心方向目標、成功要素，自己領域系統建設的指導思想等等。這是不是高層組織建設的核心抓手？這是不是高層成員系統能力建設的核心抓手？

企業一定要在這上面有耐性，舍得花時間，不是請別人設計出來就行了的。設計本身很快，但目的是為了團隊建設，要讓團隊完成思考、提高認知，形成共識，并在實踐中不斷復盤、糾正、強化。