“這樣一杯拿鐵44元，怎么和瑞幸庫迪他們斗啊？”15年前被視作星巴克最強對手，7年關店100多家，如今折價甩賣無人接盤

昨天下午，杭州一位網友在朋友圈曬出一杯Costa海鹽焦糖拿鐵，配文：“這樣一杯拿鐵44元，怎么和瑞幸庫迪他們斗啊？”底下的留言更扎心：“Costa還在運營嗎，以為早就沒了？”

這條朋友圈像Costa現狀的一個縮影。2018年，可口可樂花了39億英鎊把它買進來；如今，競標者的報價連20億英鎊的預期都沒有達到。賣不掉，只能自己接著干——可口可樂請來重組專家，撤銷全球創投部門，把Costa直接交給各地區管理。

這個做瓶裝飲料的國際巨頭，真能做好一杯現磨咖啡嗎？

今年1月，可口可樂正式終止了Costa的出售計劃。這場“折價甩賣”從2025年8月啟動，折騰了將近六個月，競標者的報價始終沒能摸到20億英鎊的預期線——這個數字，只是可口可樂2018年以39億英鎊收購價的一半。據媒體報道，后續議價中甚至跌至四折，依然無人接盤。

出售計劃擱淺后，可口可樂請來重組專家，把重心放在Costa的結構重整和運營管理上，同時取消全球創投部門，將Costa直接交給各個地區管理，重點推動歐洲及中國市場的業務發展。這意味著：全世界最大的飲料公司，決定自己來經營一家連鎖咖啡店了。

故事回到七年前，可口可樂對這筆生意寄予厚望。2018年，可口可樂花39億英鎊（約合51億美元）買下Costa，打的是“一箭雙雕”的算盤。時任CEO詹鯤杰公開表示，熱飲是可口可樂唯一沒有全球品牌的產品品類，Costa能讓他們迅速殺進去；而Costa那套多元化業務——線下門店、即飲咖啡、咖啡豆零售、自動售貨機——正好能一次性補齊咖啡領域的幾塊關鍵拼圖。

作為源自英國的咖啡品牌，Costa于1978年創立，1981年在倫敦開出第一家專賣店。2006年進入中國市場后，憑借獨特風味快速積累口碑，2011年曾喊出“2018年開出2500家門店”的口號，一度被視作星巴克的最強對手。七年之后，拼圖沒拼好，反倒碎了一地。

昨天下午，Costa杭州珀萊雅店正常營業。這個臨街的咖啡店，雙休日下午卻門可羅雀，偌大的店里只有一位客人點了杯咖啡，開著筆記本電腦辦公。比客人更多的是各式各樣的促銷廣告牌：中秋月餅早鳥價、199元小紅杯卡、258元12杯全場中杯通兌、7月99元暑假家庭餐，還有積分兌換券。拉新、促銷、會員卡，能用的招數基本都用上了。

只是抬頭看到吧臺上方的價目表，就沒什么吸引力了：沒有一款咖啡飲品低于30元——最便宜的是小杯美式咖啡，30元。大杯海鹽焦糖拿鐵，44元。這個價格在瑞幸可以買4杯9.9元，還有得找零。

以杭州為例，Costa 2007年在西湖天地開出杭州第一家門店。2020年前后，杭州曾有超過20家Costa門店。此后數量不斷回落，目前在Costa小程序上還能找到14家門店，但其中華為店、阿里云店等幾家僅對內部人員開放。2026年1月23日，開了十多年的杭州劇院店正式閉店。

從全國來看，截至2026年1月，Costa在中國的在營門店僅剩321家。而2018年被收購時，這個數字是459家。七年過去，門店少了近三分之一。2025年全年，Costa全國僅新開了11家門店。

與之形成鮮明對比的是：瑞幸咖啡2026年第一季度門店總數突破3.35萬家，單季凈增2548家，相當于平均每天新開28家店；庫迪咖啡全球門店超過1.8萬家；星巴克中國門店8011家，還計劃逐步拓展；就連主打下沉市場的幸運咖都有超過8400家門店。Costa的門店數量占比微乎其微，市場份額從中國咖啡市場第二跌至十名開外。

七年前，可口可樂買下了一個年賺1.58億英鎊的咖啡品牌。七年后，它卻在虧錢了。

把目光放到整個中國現磨咖啡市場。2024年，行業規模早已突破2000億元大關，年增速穩定保持在20%以上。一個高速增長的黃金賽道，按理說誰都能分到一杯羹。可Costa偏偏成了例外。

有人說，Costa本來就是高端定位，沒必要跟瑞幸庫迪打價格戰。但同樣定位的星巴克，卻在不斷求變。

2026財年第一季度，星巴克中國營收增長了11%，同店銷售額漲了7%。星巴克做了什么？引入博裕資本成立合資公司，把直營變成特許經營；計劃從現在的8000多家門店擴展到2萬家，加速往三四線城市下沉。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東在接受媒體采訪時提到，Costa在中國面臨的壓力還是挺大的。在他看來，Costa和星巴克的商業模式很像，都是主打高品質咖啡加空間體驗。但平價品牌起來之后，這套玩法就吃力了，而Costa自己也沒見大力拓店、轉變店型、跟進價格戰，近兩年明顯感覺“有點掉隊”。

更致命的是產品創新。相關信息顯示，2018年到2024年這六年里，Costa核心產品線僅新增了5款飲品，而且多為基礎口味變種。遠落后于星巴克和瑞幸的快速上新節奏。同時，果咖、茶咖、輕乳茶等中國年輕消費者追捧的新品類，Costa幾乎全線缺席，產品創新嚴重滯后，逐漸失去市場吸引力。

Costa最根本的問題，或許不在咖啡本身，而在它的母公司。

國內食品行業分析師林岳解釋，快消巨頭擅長的是標準化的瓶裝飲料，可口可樂作為全球化快消企業，決策流程復雜冗長，一個產品上新需要經過多層審批，耗時長達3到6個月。而咖啡連鎖行業的產品迭代周期通常為4到8周：“可口可樂的決策流程滿足不了現磨咖啡‘以周為單位’的上新節奏。”

Costa的困境并非孤例。就在幾個月前，娃哈哈正式關閉了“娃哈哈奶茶”項目。這個2019年啟動、曾喊出“5年1萬家店”的跨界嘗試，業務啟動一年多曾開出375家門店，到2024年底全國僅存19家。

出售計劃擱淺后，可口可樂把Costa直接交給各個地區管理，并請來重組專家，重心放在了結構重整和運營管理上。新CEO 深耕可口可樂近30年，曾主導中國裝瓶系統重組。業內普遍預期他會采取“斷臂求生”策略：加速關閉虧損大店，轉向快取型、外賣導向的小店模型。

此外，Costa還在嘗試升級改造門店，比如上海和杭州的幾家煥新店，裝潢更現代明亮，座位依然舒服。它還出了零食，在天貓“COSTA零食旗艦店”上，賣得最好的是威化餅干和咖啡味硬糖。

是，最根本的那個矛盾依然存在——做瓶裝飲料的公司，真的懂怎么經營一家咖啡店嗎？這個答案只能交給時間了。

橙柿互動·都市快報 記者 程超

編輯 郭智杰

審核 羅祎 陳欣文

校對 陳潔珍

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