中國車逼近，日本七大車企卻沒人愿意先改

七家都同意，沒人先低頭。

文｜劉欣怡 編輯｜冒詩陽

汽車像素(ID:autopix)原創

半年前，日本自動車工業會（JAMA）理事會結束后，七位正副會長坐成一排。輪到鈴木汽車社長鈴木俊宏發言時，他講了一件舊事。

鈴木過去和別的公司一起搞過零部件共通化。可是談到最后，真正統一成功的，只有一個煙灰缸。

他講這個故事是為了說明，“現在不能再這樣了”。這項重任，交到了彼時剛就任JAMA會長的佐藤恒治手中。

不到三個月后，佐藤卸任豐田社長，轉任副會長，并兼任豐田新設的“首席產業官”（CIO）。

他被推到一個更大的位置上，不只替豐田找出路，也要替整個日本汽車業爭取時間。

佐藤想推動的，是一套屬于日本汽車業的共同標準，把有限的工程資源騰出來，留給軟件、輔助駕駛和真正決定產品差異的地方。

方向幾乎沒有人反對。幾家車企都承認，各自為戰已經不足以維持日本汽車業的競爭力。

但六個月后，7月14日，佐藤給出了一個刺眼的數字。日本車企的供應體系里，光是線束，還有大約7萬種規格。

那套看似所有人都贊同的共同標準，停留在原則上。鈴木口中的煙灰缸，反而成了日本汽車業共同化進展最準確的注腳。

合作不是沒有推進，只是率先坐到一起的是三家，豐田不在其中。

一個月前，日媒披露，本田、日產、三菱就下一代車型的中央計算單元共通化進入最終協調，最快今夏達成正式協議，目標2029年裝車。

面對通用化程度更高、成本更低的中國車，日本汽車業正為各車企間互不兼容的供應體系付出代價。

年產合計約840萬輛的三家公司，開始商量共用一輛車的“大腦”。

七家公司，卻仍然統一不了一根線束。

七家共識，三家行動

佐藤恒治2026年1月1日就任JAMA會長。同年2月6日，豐田宣布他會在4月1日卸任社長，轉任副會長兼新設的CIO。

豐田官方的解釋是，佐藤把重心放在包括豐田在內的產業整體，新社長近健太把重心放在公司內部。

對這項人事調整，豐田董事會的用詞是“責務”，理由是“產業報國”。

JAMA會長的身份，讓他可以推動日本主要車企之間的協作；豐田CIO的職位，則讓他能夠推動日本最大的車企先參與、先讓步。兩把椅子指向同一個任務。

佐藤接手的，是JAMA為日本汽車業列出的一份轉型任務清單，名叫“新七大挑戰”。其中第七項，也是他最關注的一項，即“提升整條供應鏈的競爭力”。

他找到的第一個突破口，是拆掉那些不創造產品差異、卻被七家公司重復定義的物料規格。

具體的標的物包括，統一鋼材牌號、樹脂和橡膠的材料規格、線束及接口、部分通用零部件和驗收規范、物流數據等。

這本應是七家車企最容易達成共識的一層，不觸碰核心利益，可七個月過去，真正落地的只有外圍環節。

豐田最早推動的SSA項目，已于2025年擴展到行業層面。今年，JAMA與零部件行業組織發布聯合宣言，公開了一批外觀質量標準適正化案例，其中線束樹脂連接器的50項外觀標準已獲得相關整車廠認可。

與此同時，8家車企與多家供應商正在統一汽車沖壓模具3D圖紙的基礎規范；車載半導體數據平臺也按計劃于4月啟動運行。

這些項目有一個共同點，幾乎不需要修改整車設計，很少觸碰既有供應鏈利益。

而鋼材牌號、樹脂、線束這些真正需要“動圖紙”的領域，至今沒有明確時間表，更沒有成熟的成本分攤方案。

今年5月21日的例會上，佐藤匯報進展時說，希望同行少一些重復討論，多一些具體行動。3月的會上，他強調的是對齊目標。

佐藤團結七家日本車企的計劃，始終停留在準備階段。但在豐田以外，其他日系車企的小范圍合作在快速推進。

2026年6月，日媒披露，本田和日產已就下一代車型中央域控單元的共同開發與共通化進入最終協調，三菱也可能被納入這一框架，目標在2029年前后裝車。

消息披露當天，本田、日產和三菱汽車股價集體反彈。

中央計算單元相當于軟件定義汽車的大腦，負責匯集整車數據，并協調原本分散在多個控制器上的功能。

它比“七家共同化”更容易落地的明面原因是，這是一個尚未定型的新項目，沒有既有設計、產線和車型資產需要改，不觸碰股權和經營主導權，也不要求各家放棄任何涉及產品差異的能力。

本田社長三部敏宏雖然支持擴大行業協作，卻也明確劃出了邊界。底層規則和基礎環境可以共同建設，AI和車載軟件的核心能力仍應由各家掌握。

但更重要的是，參與者更少，利益關系更清楚。而這條邊界，正在把日本汽車業推向兩條路線。

豐田有Arene，并與斯巴魯、馬自達、鈴木保持著不同程度的資本和技術聯系；本田則繼續推進ASIMO OS，與日產、三菱合作。

部分日本媒體開始將日系車未來的技術格局概括為豐田陣營、本田陣營。

這是佐藤方案的棘手問題。里昂證券（CLSA）駐東京的資深汽車分析師Christopher Richter判斷，以豐田的體量，最終形成的JAMA規格很可能接近豐田規格。

但他懷疑，其他車企可能不會甘愿站到豐田身后。

七套答案，七套成本

1949年，戰后日本猛烈收緊財政和信貸，銀行惜貸，企業和經銷商拖欠貨款，豐田雖然賣出了車，卻收不回現金，資金鏈迅速斷裂。在日本銀行斡旋下，24家銀行組成聯合貸款團，豐田才從破產邊緣活了下來。

按照《企業再建整備法》，豐田必須剝離一部分資產。于是，1949年12月16日，電裝品和散熱器部門分離，成立了日本電裝。它與豐田紡織的前身民成紡績，都直接出現在同一份重建方案中。

電裝首任社長林虎雄是個紡織機技術者，自稱是“汽車零部件的外行”。分社前，豐田喜一郎對他交代過一段話。他說，電裝品是重視性能的難活，分離獨立去做，就是不只給豐田，也要給日本其他汽車廠商供貨。

▍電裝成立時的總部大樓

今天的電裝，按汽車業務銷售額計算，已經是僅次于博世的全球第二大汽車零部件供應商，2026財年營收7.54萬億日元。

這種把內部職能拆成專業公司的做法，此后反復塑造了豐田系。車身部門成為豐田車體，工機部門成為后來的捷太格特，橡膠研究部門長成豐田合成。

它們的出發點不完全相同，但方向一致，把整車廠內部的一項能力獨立出來，讓它接受市場的檢驗。

但喜一郎的設想只實現了一半。豐田至今仍貢獻電裝55.6%的銷售額，其他車企合計約占36%，其中排名第二的日系車企本田，只占電裝銷售額的5.8%。

攔在中間的，是日本汽車業的門戶之別。每家車企都圍繞自己，建立了一套供應網絡。

比如本田。它的汽車業務是圍繞自己的摩托車業務長出來的。昭和制作所為它生產減震器，日信工業負責制動，京濱供應化油器。

這些合作，都開始于本田1963年進入四輪車市場之前。等本田開始造汽車時，帶進來的是一套已經磨合多年的供應關系。

日產則走了另一條路。它把關鍵能力留在集團內部，再逐步拆成專業公司，比如康奈可、優尼西亞杰克斯和加特可。

日系車的多套封閉體系，就是這么長出來。供應商名義上獨立，實際上與各自主機廠在資本、訂單、技術和人員上深度嵌合。那些難以統一的規格、流程和質量規則，正是幾十年共同開發留下的制度沉積。

不過，這套封閉的垂直體系，的確讓日系車贏了三十年。

日系生產方式的一項關鍵創新，是通過快速換模、壓縮準備時間，讓多品種、小批量生產也變得劃算。

日系車后來能從底特律三巨頭手中搶走大塊美國市場，一個關鍵原因，正是它能以更低成本提供更多車型，且更新節奏更快，承擔美系車那種大批量生產模式所負擔不起的多樣性。

在燃油車時代，這筆賬是劃算的，七套封閉體系換來一個全球車企都在學的精益體系。

而數十年后，佐藤反復點名的線束，則代表了這套體系的負面產物。

一款車型的周期六七年，停產之后，服務件還要供十年。

7萬種線束規格就是這么來的，來自日系車幾十年的積累。它是柔性物，完全自動化困難，基本靠手工裝配。每增加一種規格，往往都要配套新的模具、布線板和作業指導書。

這些成本沒有直接出現在主機廠的賬面上，而是被分散到矢崎、住友等供應商的人工、庫存和SKU管理中，在整條供應鏈里悄悄積攢。

▍住友工廠產線

類似的隱性浪費還有很多。

2017年，豐田派人進駐供應商，把判定為不良、準備報廢的零件一件件翻出來重新核對，發現被扔掉的東西里，有四分之三是可以用的。

原因是豐田的標準寫著“不得有有害毛刺、劃痕”，這句模糊的話，使得供應商怕被拒收，于是把標準執行得比豐田本意還嚴。

在燃油車時代，這些浪費能被更高的商業空間掩蓋；到了新能源時代，面對標準化程度更高、成本更低、迭代更快的中國車企，它們直接轉化為競爭力的差距。

佐藤想要處理的問題由此開始。他真正要清理的，是垂直體系幾十年沉淀下來的隱性規則，以及這些規則制造的系統性浪費。

硬件靠時間，軟件靠規模

日系車的體系依然穩固，今天生產的，還是它三十年來一直在生產的東西，裝配精度、NVH、可靠性。

問題是，這些能力不再單獨決定購買。消費者開始把更多注意力轉向座艙、輔助駕駛、補能效率和軟件迭代。

SDV（軟件定義汽車）時代，汽車產品的多樣性也不再綁定于硬件的種類。

相同的芯片、電子電氣架構和基礎零部件，可以通過軟件、功能配置和持續迭代，做出不同的產品體驗。底層越統一，成本越低，反而軟件開發越快。

而在日系車封閉的垂直體系內，七個垂直體系內，緊密的“磨合式開發”，本質上需要一套攤銷策略來維系。前期投入巨大的協調成本，換來一個別人做不到的最優解，再用產品的整個生命周期把這筆錢賺回來。

日本的車型周期是六到七年，而如今中國車開發只用18到24個月，軟件的OTA頻率，可以按月來計。

更致命的是，成本結構反過來了。

硬件時代，最大的成本項在制造，因此只要前期開發好、工程做到極致，此后多年少改動、慢攤銷，七套體系可以各養一套規格，雖然重復，中等規模也能盈利。

軟件不同。它開發投入巨大、迭代頻率高，但復制成本極低，于是新的競爭變成了誰能在更短周期內，把同一套底層能力鋪到更多汽車上。

于是，除豐田外，多數日本車企都很難再獨立供養一套從芯片、操作系統到開發工具的完整技術棧。

封閉的垂直體系，很難再帶來過去那種競爭力。它的優勢來自主機廠與供應商的長期捆綁，可SDV時代最關鍵的平臺供應商，恰恰依靠跨體系復制生存。

Momenta、華為、英偉達的客戶幾乎包括全球車企。它們可以與一家車企深度共同開發，但不會只服務于特定幾家。

日本汽車界已經有口頭反思。

本田社長三部敏宏說，日本汽車業幾十年來形成了“整車廠在上、供應商在下”的縱向結構，如果不打破這些歷史形成的邊界，新的競爭力就不會出現。

今年3月，佐藤也公開承認，日本車企各守門戶的競爭方式已經走到極限。“必須有意識地建立產業共同協作的領域，把經營資源轉向真正應該競爭的地方?！?/p>

可危機已經不是紙面推演。

最穩固的豐田，2026年2月至5月全球銷量連續四個月同比下滑。本田截至今年3月的財年錄得4143億日元營業虧損，是1957年上市以來首次出現年度虧損；日產則連續第二年巨額虧損，啟動關閉7座工廠、裁減2萬人的重組計劃。

與此同時，中國汽車今年6月單月出口首次突破103萬輛，同比增長超過75%，首次單月突破百萬輛。

所有人同意，沒人簽字

七家車企都同意，現有體系里存在大量浪費。

“減少浪費”的目標定了，下一個問題是，誰先改？

假設要統一鋼材牌號，七家里可能有六家需要作廢原有圖紙，重新驗證、重新開模，再和供應商重談合同。

統一之后的收益，是共享的、滯后的，甚至很難準確計算；切換成本卻是具體的、當期的，清清楚楚落在某個部門的預算里。

如果最終向豐田的規格收斂，豐田恰好是最不需要改變的那一家。它原本就有足夠大的規模，標準統一帶來的增量收益最小，承擔的轉換成本也最低。

但如果不用豐田的規格，又意味著讓日本最大的車企，為規模更小的同行重新開發、驗證和切換。

改的那家，需要先低頭。

佐藤上任時給自己的KPI是，5到10年后，日本汽車產業是否還保有競爭力。

現在他開始承認，靠各家公司邏輯的簡單累加，已經難以解決問題，需要某種自上而下的決定方式。

這也暴露出JAMA框架的邊界。它是自愿團體，產出的是指南，決策方式是多數表決。

日本的反壟斷規則又劃出了另一條邊界。JAMA可以討論技術標準、質量規則和數據格式，卻不能推動涉及價格、交易費用和采購條件的統一。

日本汽車業最重要的一段歷史，恰恰始于對這種自上而下統合安排的拒絕。

1961年，日本即將開放乘用車進口。通產省擔心廉價外國車沖垮本土產業，提出由國家主導重組車企。量產車只保留兩家，高級車、跑車和輕型車，也分別壓縮到兩三家。

兩年后，《特定產業振興臨時措置法案》被提交國會。

本田宗一郎激烈反對。他質問，今天的大企業，誰能保證永遠強大？歷史上，新興勢力總會成長起來。

為了在法案通過前造成既成事實，本田把四輪車計劃整體提前。1963年8月推出輕型卡車T360，10月又推出跑車S500，搶先成為汽車制造商。

▍1963東京車展，本田展示四輪車S500

法案三次提交，未能通過。1965年，日本放開外國乘用車進口，預想中的沖擊卻沒有發生。日本車企依靠降價、新車型和競爭，自己扛住了。

產業靠競爭贏了它，而不是靠統合。

這段歷史曾是日本汽車業的信念，直面競爭。對統合方案的拒絕，和對競爭的尊重，成就了本田。

60多年后，佐藤恒治代表JAMA，也呼應著政府意志，某種意義上是在用溫和的統合邏輯，應對中國車的競爭。

中國車企的強大，本身就是競爭的結果。中國汽車業標準的收斂，不需要所有公司簽字。

動力電池裝車企業在競爭中不斷減少。整車企業倒下時，圍繞它建立的接口、規格和供應關系也一并退出。市場先淘汰參與者，再把贏家的方案變成事實標準。

日本汽車業已經很久沒有真正淘汰過一家主流車企了，這既是它至今仍然強大的證據，也是它拆不動七萬種線束規格的原因。

當浪費的代價屬于所有人，而拆掉浪費的代價只屬于其中一家時，一個所有人都同意的方向，可能永遠等不到第一個簽字的人。

豐田仍有利潤和時間，日本汽車產業未必有。

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