一家東莞小廠，被“萬店巨頭”捧成年入21億的隱形冠軍

文 | 天下網商

當中國開出10萬家奶茶店，賣吸管就是一門好生意；當外賣走進千家萬戶，賣包裝袋就是一門好生意；當新的美妝護膚品牌崛起，賣泵頭和噴嘴就是一門好生意。

總而言之，當“淘金熱”興起時，“賣鏟子”就成了一門天然的好生意。

這就是百利食品的財富密碼。日前，這家創立于1998年的調味品公司通過北交所上市委員會審議，距離IPO僅一步之遙。

招股書顯示，百利食品主要生產沙拉醬、調味醬等醬汁類產品。2025年，百利食品總營收達到21.49億元，其中醬汁貢獻了超過80%份額。在“西式復合調味品”這一賽道內，百利食品的市占率名列中國第一。

在連年增長的財務數據背后，其經營秘訣只有一個：搭順風車。

百利食品的成功，要歸功于塔斯汀、華萊士、好利來、鮑師傅們的成功。這家看似名不見經傳的東莞公司，通過給多家本土連鎖餐飲企業提供調味品，成為了綁定在它們幕后的“醬料大王”。

不過，盡管B端是其銷售主力，百利食品也在探索C端業務的可能性。招股書顯示，百利食品不斷加大力度進駐C端渠道，包括叮咚、樸樸、小象超市等電商零售平臺，和沃爾瑪、盒馬鮮生、Costco等線下連鎖超市。

從一家賣面包糠的小作坊，到能和外資企業相抗衡的調味品巨頭，百利食品走過的28年，折射出中國餐飲企業對規模化、連鎖化、工業化之路的探求和變遷。

從小作坊到“隱形冠軍”

百利食品的故事，發源于20世紀90年代。

1998年，28歲的徐偉鴻受到街頭膨化小吃的啟發，與妻子盧蓮福一同創立了百利食品的前身——東莞鴻興，主做面包糠這一款“大單品”。

彼時，肯德基、麥當勞等西式餐飲品牌正在中國加速擴張，各類調味輔料大量依賴進口或外資品牌，本土供應鏈體系幾乎是一片空白。憑借先發優勢，東莞鴻興的生意逐漸做大，并在2008年被指定為北京奧運會食品供應商。

2012年，徐偉鴻夫婦做出了一個重要決策：把產品重心從面包糠轉移到沙拉醬。

也是在這一年，廣東百利食品股份有限公司正式成立，東莞鴻興的資產被逐漸注入到這家新公司中。

這一決策當然有其時代背景：2012年，各類本土西式快餐品牌進入擴張周期，華萊士在中國的門店數超過3000家，標準化醬料需求井噴。百利食品的轉型是一次“順勢而為”。

此后，百利食品在西式復合調味品賽道持續深耕，把產品矩陣擴展到沙拉醬、番茄醬、風味醬、果醬、調味粉和即食配料等。與之對應的是，中國餐飲品牌在連鎖化、規模化、工業化路線上越走越遠，成為肯德基、麥當勞的忠實“學徒”。

零售商和供應商的增長，形成了一對彼此咬合的飛輪。

尤其是最近幾年，百利食品業績呈現爆發式增長。2023年至2025年，公司營收從16.05億元增長至21.49億元。其主要客戶包括塔斯汀、華萊士等西式快餐品牌，和好利來、鮑師傅等烘焙專門店，還涉及輕食、食品加工等行業。

百利食品每年生產的近20萬噸醬料，成為了這些企業發展壯大的“燃料”。據中國食品工業協會統計，百利食品的市場份額在2023年超越丘比、味好美等海外巨頭，成為中國最大的西式復合調味品公司。

盈利有余，“破圈”不足

翻看百利食品的招股書，其利潤端數據頗為亮眼。

2023年至2025年，百利食品扣非凈利潤分別為2.20億元、2.79億元和3.14億元，年均復合增長率達到19.46%，顯著高于營收增速。

這意味著，與華萊士、塔斯汀們依賴的“規模效應”不同，百利食品沒有走上粗放擴張的捷徑，而是持續改善盈利能力，盡力規避“增收不增利”的陷阱。報告期內，其主營業務毛利率約為30%，其中，貢獻了8成營收的醬汁類調味品毛利率接近35%。

盈利能力的抬升，一方面源于原材料采購價格在報告期內總體下行，另一方面也得益于百利食品產品結構的優化——定制化、高毛利的直銷業務增長迅速。

報告期內，百利食品線下非經銷（即直銷）收入從4.44億元增長至8.07億元，年均復合增長率接近35%。

百利食品的主要客戶

不過，也許是預見到了依賴單一大客戶的風險，百利食品也在尋求渠道端變革，把自己從餐飲供應鏈的幕后推到臺前。

在多元化渠道布局方面，百利早已有所動作。近年來，它在線下打入沃爾瑪、麥德龍、大潤發、盒馬鮮生、Costco等大型商超的貨架，線上則通過叮咚、樸樸、小象超市等新零售平臺覆蓋家庭消費場景，并推出過小包裝醬料、調味粉等產品，試圖走進更多C端消費者的廚房。

但C端改革的效果并不理想。2022年至2024年，百利線上收入規模一直徘徊在5000萬元左右，2025年雖然回升至6100萬元，但占總收入比例仍然不足3%。

這正是百利食品渠道結構的伴生困境——B端直銷貢獻了巨大的營收份額，公司的資源和精力天然向大客戶傾斜。C端線上渠道的毛利率雖然遠高于線下，但需要持續的品牌投入和消費者運營能力，習慣了“隱形冠軍”身份的百利食品，恰恰欠缺了這一層“內功”。

“搭順風車”的代價

百利食品的發展路徑，注定了它和下游客戶的命運高度綁定：一榮俱榮，一損俱損。

最典型的案例就是華萊士和塔斯汀。這兩個本土品牌“師出同門”，主打漢堡、炸雞等西式快餐，但其產品價格只有肯德基、麥當勞的一半，通過高性價比路線實現快速擴張，成為下沉市場的“萬店之王”。

窄門餐眼數據顯示，當前，華萊士的全國門店數逼近2萬家，塔斯汀的門店數也已超過1.2萬家。

這兩大巨頭是百利食品穩定的基本盤。招股書顯示，2023年至2025年，華萊士每年的采購額均達到5000萬元以上，而塔斯汀的年采購額則從1798萬元飆升至2.33億元，暴漲13倍之多，一躍成為百利食品的第一大客戶。

本土品牌、西餐形態、擴張迅猛，是這些客戶的共同特征。

根據紅餐產業研究院數據，中國西式快餐市場規模2024年達到2975億元，且仍在向三四線城市加速下沉，餐飲連鎖化率從2020年的15%提升至2024年的23%。連鎖門店對標準化調味品的依賴度持續攀升，構成了百利食品的核心增長邏輯。

此外，西式復合調味品本身的市場空間也在擴容。據中原證券測算，2023年中國西式復合調味品市場規模約406億元，預計2026年將達到488億元。其中，百利的“拳頭產品”沙拉醬2024年市場規模已達130億元，預計2029年將達到300億元。

但把自己捆綁在餐飲品牌的戰車上，百利食品的風險也不言自明：一旦塔斯汀、華萊士等下游客戶的業績“熄火”，或出于種種原因更換供應商，百利的業績將直接承壓。

此外，盡管它已是中國最大的西式調味料企業，但百利食品的C端認知度仍然遠遜于丘比、味好美等外資品牌。如何從餐飲后廚和食品工廠走上零售貨架，真正在消費者心中占據一席之地，是百利食品突破舊有渠道結構、打開第二增長曲線的一道必答題。