一年狂飆1000家店，麥記牛奶公司謝永亮的擴(kuò)張邏輯正在崩塌

導(dǎo)讀：誰說天下武功，唯快不破。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

茶咖觀察丨出品

從爆火到“暴雷”不到一年，麥記牛奶公司怎么了？

2025年，糖水賽道迎來爆發(fā)，麥記牛奶公司（下文簡稱麥記）無疑是其中最受關(guān)注的品牌。從2025年初的53家門店，到2026年初的突破1000家門店，麥記的門店增速不僅超過了滿記甜品、鮮芋仙等老牌糖水品牌，也成為現(xiàn)階段門店規(guī)模最大的糖水品牌。

但近幾個(gè)月，市場(chǎng)風(fēng)向開始發(fā)生變化。麥記陸續(xù)傳出門店關(guān)閉、加盟商轉(zhuǎn)店、法人變更等消息，關(guān)于品牌經(jīng)營狀況的討論不斷升溫。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年7月8日，麥記全國在營門店數(shù)量為1085家，對(duì)比年初，僅凈增85家，增速遠(yuǎn)不及2025年。

對(duì)于一家剛剛完成千店擴(kuò)張的品牌而言，增速放緩并不意味著失敗。真正值得關(guān)注的是，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張結(jié)束之后，這套模式是否跑得通。

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用茶飲的邏輯，做出了糖水賽道規(guī)模第一

回看麥記過去一年的擴(kuò)張路徑，會(huì)發(fā)現(xiàn)它更像一家茶飲品牌而不是一家傳統(tǒng)糖水品牌。

謝永亮曾在多次公開采訪中表示，投資麥記之后，團(tuán)隊(duì)做出的重要調(diào)整之一，就是停止新增街邊店，將核心點(diǎn)位轉(zhuǎn)向購物中心。他認(rèn)為，糖水屬于堂食屬性較強(qiáng)的品類，街邊店一年中有數(shù)月會(huì)受到天氣影響，而商場(chǎng)能夠提供更穩(wěn)定的人流，也更有利于品牌形象的建立。

從門店數(shù)據(jù)來看，這一思路幾乎被完整貫徹。

壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年7月，麥記80.65%的門店布局在購物中心，其中186家位于萬達(dá)廣場(chǎng)，75家位于吾悅廣場(chǎng)，其余則分布于萬象匯、龍湖天街、大悅城等商業(yè)綜合體。這意味著，它進(jìn)入的并不是傳統(tǒng)糖水競(jìng)爭環(huán)境，而是茶飲品牌最成熟的商業(yè)場(chǎng)景。

以杭州為例，麥記已布局36家購物中心店，而同一城市喜茶門店數(shù)為43家。對(duì)于一個(gè)成立時(shí)間并不長的糖水品牌而言，其購物中心滲透率已經(jīng)接近頭部茶飲品牌。

進(jìn)入購物中心之后，麥記面對(duì)的競(jìng)爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化。以上海徐匯區(qū)日月光中心為例，麥記位于商場(chǎng)B2層，同層還有淡馬茶坊、爺爺不泡茶、檸檬向右、1點(diǎn)點(diǎn)、7分甜等11家茶咖品牌的門店，而整座商場(chǎng)共有22家現(xiàn)制飲品及甜品門店。在這樣的商業(yè)環(huán)境里，麥記競(jìng)爭的對(duì)象不再是傳統(tǒng)糖水品牌，而是幾乎所有現(xiàn)制飲品品牌。

與此同時(shí)，麥記的城市布局同樣體現(xiàn)出鮮明的茶飲擴(kuò)張邏輯。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年7月，麥記有超700家門店位于二線及以上城市，占比達(dá)67.93%。門店分布TOP 10的城市全部在一線和新一線市場(chǎng)。

對(duì)于麥記來說，高線城市不僅意味著消費(fèi)能力，更意味著成熟的商業(yè)地產(chǎn)體系、購物中心資源以及職業(yè)加盟商網(wǎng)絡(luò)，因此能夠更高效地復(fù)制門店。從某種程度上說，麥記并不是在跟隨糖水消費(fèi)習(xí)慣布局，而是在跟隨茶飲行業(yè)已經(jīng)成熟的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施布局。

這一點(diǎn)，在區(qū)域布局上體現(xiàn)得更加明顯。如果按照消費(fèi)習(xí)慣來看，廣東無疑是國內(nèi)糖水文化最成熟的市場(chǎng)，也是大量傳統(tǒng)糖水品牌的大本營。但壹覽商業(yè)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，麥記的核心市場(chǎng)并不在廣東，而是集中于浙江、江蘇、上海、安徽等長三角地區(qū)，僅浙江、江蘇兩省門店數(shù)量便占全國約三成，而廣東僅有39家門店，占比不足4%。

如果一家糖水品牌優(yōu)先布局的不是糖水消費(fèi)最成熟的地區(qū)，而是茶飲連鎖最成熟的地區(qū)，這說明，麥記優(yōu)先考慮的不是哪里糖水需求最高，而是哪里更容易復(fù)制連鎖模型。因此，麥記賣的是糖水，搶的卻是茶的消費(fèi)場(chǎng)景。

支撐這套擴(kuò)張模式快速落地的，則是一批職業(yè)加盟商。謝永亮曾多次公開表示，麥記沒有設(shè)立招商部門，也不希望依靠招商驅(qū)動(dòng)品牌發(fā)展，現(xiàn)有加盟商大多是擁有多品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)加盟商和超級(jí)加盟商。同時(shí)，2025年3月，謝永亮曾向一位重慶加盟商表示，只要在人氣較高的商場(chǎng)開設(shè)2家門店，即可獲得城市代理資格。

這些都能夠與麥記目前的門店布局形成相互印證，其大規(guī)模快速擴(kuò)張并非依靠大量普通加盟商逐店開設(shè)，而是依托一批擁有資金實(shí)力、商場(chǎng)資源和連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)加盟商快速復(fù)制。換句話說，麥記一年千店并不是糖水行業(yè)自然增長的結(jié)果，而是把茶飲行業(yè)已經(jīng)驗(yàn)證成熟的擴(kuò)張?bào)w系復(fù)制到了糖水賽道。

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接受考驗(yàn)的是加盟商

這一套模式，在品牌快速擴(kuò)張階段幾乎沒有問題。但當(dāng)門店擴(kuò)張速度開始放緩，接受考驗(yàn)的其實(shí)是開店的加盟商。

過去一年，麥記幾乎把購物中心模型貫徹到了極致，但也意味著門店擁有更高的固定成本。茶咖觀察隨機(jī)調(diào)研了廣東、浙江等地的商場(chǎng)店發(fā)現(xiàn)，目前麥記門店面積多在90平方米以上，月租金在1.2萬元至3萬元，人工成本通常在2.5萬至4萬元之間，再疊加水電、物料等經(jīng)營支出，一家商場(chǎng)店的固定成本在5萬至8萬元。

這意味著一家門店需要持續(xù)維持較高營業(yè)額，才能覆蓋基本運(yùn)營成本。從目前加盟商經(jīng)營情況來看，這一要求并不容易達(dá)到。

以東莞一家門店為例，月營業(yè)額約12萬元，綜合毛利率約55%，對(duì)應(yīng)毛利約6.6萬元，而僅房租、人工、水電三項(xiàng)固定支出便接近7萬元，在不計(jì)算物料損耗、平臺(tái)傭金、營銷活動(dòng)和罰款的情況下，門店已經(jīng)十分接近盈虧平衡線。

另一位浙江加盟商月營業(yè)額約11萬元，湖南一家面積130平方米的大店月營業(yè)額約16萬至20萬元，廣東一家門店月營業(yè)額約11萬元。雖然不同城市、不同面積的門店?duì)I業(yè)額存在差異，但大多數(shù)門店都徘徊在盈虧平衡線附近。

相比營業(yè)額本身，更值得關(guān)注的是投資回報(bào)。目前，麥記單店投資普遍在70萬至90萬元之間。即使門店實(shí)現(xiàn)微利，回本周期也在2年以上；而一旦營業(yè)額出現(xiàn)波動(dòng)，門店便可能迅速由盈轉(zhuǎn)虧。

問題就在于，糖水雖然復(fù)制了茶飲的門店模型，卻沒有復(fù)制茶飲的消費(fèi)頻次。茶飲能夠依靠早餐、下午茶、通勤、夜宵、逛街等多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景支撐門店日銷，而糖水更多屬于休閑消費(fèi)，消費(fèi)頻率天然更低。當(dāng)兩者采用相同的購物中心模型、承擔(dān)相近的單位租金和人工成本時(shí)，糖水門店需要更高的坪效、更高的客單價(jià)格以及更穩(wěn)定的客流，才能跑通模型。

如果說高固定成本壓縮的是利潤空間，那么快速擴(kuò)張之后不斷增加的管理成本則進(jìn)一步加重了加盟商的經(jīng)營壓力。壹覽商業(yè)獲得的一份《麥記門店規(guī)范管理?xiàng)l例》顯示，麥記將違規(guī)分為紅線條款和基礎(chǔ)條款兩類，罰款金額從200元至10000元不等。

從總部角度看，這種高度標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系有助于統(tǒng)一品牌形象，也能夠降低快速擴(kuò)張過程中的管理成本。但不少加盟商反映，在實(shí)際運(yùn)營過程中，部分處罰存在標(biāo)準(zhǔn)過細(xì)、執(zhí)行頻繁等情況，每月罰款支出往往達(dá)到數(shù)千元。“很多時(shí)候感覺稽核身上背有KPI，我們店一個(gè)月罰款的硬性支出就能達(dá)到2000元。”一位加盟商告訴茶咖觀察。

外部競(jìng)爭也在發(fā)生變化。過去，糖水更多與糖水競(jìng)爭，如今，越來越多茶飲品牌把糖水產(chǎn)品做成常規(guī)SKU，古茗、茶顏悅色、茶百道、牧白手作等品牌陸續(xù)加碼糖水業(yè)務(wù)，木薯、桃膠燉奶等產(chǎn)品逐漸成為多個(gè)品牌的常規(guī)產(chǎn)品。

謝永亮曾公開表示，古茗推出木薯產(chǎn)品后，短期內(nèi)反而提升了消費(fèi)者對(duì)木薯的認(rèn)知，對(duì)麥記形成了一定帶動(dòng)，但長期來看，麥記競(jìng)爭的對(duì)象也從糖水品牌變成了整個(gè)現(xiàn)制飲品行業(yè)。

為了維持門店銷量，總部持續(xù)推出促銷活動(dòng)。原價(jià)20多元的產(chǎn)品通過平臺(tái)補(bǔ)貼和優(yōu)惠券，不到15元即可購買。對(duì)于總部而言，促銷活動(dòng)能夠提升品牌曝光和門店流水；但對(duì)于加盟商而言，更低的客單價(jià)意味著必須依靠更大的銷量，去覆蓋同樣的固定成本。

圖注/上圖分別為麥記官方售價(jià)、淘寶閃購價(jià)格、官方活動(dòng)價(jià)格

當(dāng)高固定成本遇上品類競(jìng)爭加劇，再疊加加盟體系內(nèi)部不斷增加的經(jīng)營成本，門店開始進(jìn)入淘汰階段。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，6月22日至7月8日麥記便關(guān)閉了14家門店，其中浙江關(guān)閉4家，安徽、江蘇、廣東、上海分別關(guān)閉2家。與此同時(shí)，小紅書、閑魚等平臺(tái)也出現(xiàn)大量麥記門店轉(zhuǎn)讓信息，主要集中于浙江、江蘇、四川等區(qū)域。

值得注意的是，這些區(qū)域恰恰都是麥記最早布局、門店密度最高的市場(chǎng)。這意味著第一批依靠快速擴(kuò)張建立起來的門店，開始進(jìn)入盈利能力的驗(yàn)證階段。

此外，不少轉(zhuǎn)讓信息均寫有“多店可轉(zhuǎn)”“整體打包”等字樣，這意味著退出市場(chǎng)的并不僅僅是單店創(chuàng)業(yè)者，也包括一批擁有多家門店的職業(yè)加盟商。對(duì)于依賴職業(yè)加盟商快速擴(kuò)張的麥記而言，當(dāng)多店加盟商開始收縮，意味著加盟體系已經(jīng)進(jìn)入新的調(diào)整階段。

值得注意的是，今年以來，謝永亮已經(jīng)多次公開表示，未來麥記不會(huì)再把門店數(shù)量作為核心目標(biāo)，而是更加關(guān)注加盟商賺錢。這一表態(tài)本身，也反映出品牌的發(fā)展重心正在發(fā)生變化。

過去一年，麥記證明了糖水品牌也可以復(fù)制茶飲行業(yè)的擴(kuò)張速度；未來，它還需要證明，這套擴(kuò)張模式同樣能夠支撐加盟商持續(xù)盈利。只有當(dāng)規(guī)模和盈利能夠同時(shí)成立，糖水賽道的千店故事才真正成立。