一個臺州廠二代的自述：我為什么不接班

我是浙江臺州人，在大學任教十幾年，研究國際經濟和地緣政治。很多人知道我父母辦廠30多年之后，都會半開玩笑地問一句，你以后是不是要回去接班？

我通常只能笑一笑。這個問題看上去是家庭選擇，其實很難用一句話回答。因為我心里很清楚，我接不了，也很可能不該接。

最近讀到一篇秦朔朋友圈寫的江浙滬廠二代接班困境的文章（《），里面談到第一代民營企業家正在集體老去，第二代卻未必愿意接、能夠接、接得住。我讀的時候很有代入感。所謂“廠二代”，在外人看來常帶著一點財富繼承的想象，好像父母留下的是一家現成企業，孩子只要回去坐進辦公室，就能繼續當老板。可我從自己家的經歷里看到的，卻是另一種更粗糲、更沉重的現實。

一個小廠背后，不只有機器、廠房、訂單和賬本，還有三十年的勞累、焦慮、妥協、人情、債務、工人管理和無數次說不出口的委屈。

｜父親工廠的主要鋁件產品

父親創業路

我父親原來是臺州一家集體企業的廠長，廠里主要做壓鑄件，給榮事達一類的電器企業供應零配件。那是改革開放已經推進、但市場經濟還沒有完全定型的年代。集體廠有集體廠的規則，有車間，有師傅，有技術，也有一種相對穩定的秩序。

到了1995年前后，集體廠改制，他從原來的系統里出來，租了一個很小的廠房，開始自己創業。

那時我們家真正的“企業家”生活，和今天很多人理解的“老板生活”毫無關系。父親做澆鑄鋁件產品，給嘉陵摩托、溫州一些不知名摩托品牌、溫嶺本地的錢江摩托做配套。上世紀90年代中后期，摩托車是一個蓬勃生長的產業，父親趕上了行業機會，可小配套廠能抓到的，往往只是產業鏈里最薄的一層利潤。

母親從第一天起就在廠里幫忙。她不是傳統意義上站在老板身后的家屬，而是這個小廠最早的勞動者、會計、后勤、協調員和情緒承擔者。

我小時候對廠的記憶并不浪漫。車間里有機油味、金屬味、灰塵和噪聲，機器一響，人的聲音就被壓下去。夏天鑄造車間很熱，工人身上常常都是汗。父母早出晚歸，有時很晚才回家。對他們來說，創業不是激情敘事，也不是商業傳奇，更多是一種硬著頭皮往前走的生活方式。

前五六年，這個廠全部收益大概就是給父母兩個人掙一份工資。說得直接一點，那幾年辦廠最大的意義，是讓這個家庭維持運轉，供我姐姐和我讀書。

我一直學習還不錯，后來考到北京一所當時綜合排名很靠前的大學，再后來出國留學，除了第一年的學費其他開銷基本都是我靠勤工儉學掙的，基本沒有讓家里承擔太多額外費用。

回頭看，我能夠走出浙江小城，能夠在學術系統里安身立命，背后其實是父母那間小廠一點一點擠出來的現金流。他們沒有給我一個可以輕松繼承的商業帝國，卻給了我離開那間工廠的機會。這讓我很難用簡單的“接”或“不接”來評價自己和父母之間的關系。

不經意的“地主”

真正改變我家資產結構的，不是某一年訂單特別好，也不是某個客戶給了很高利潤，而是2000年前后買下的一塊工業用地。那塊地大約四畝，父母建了自己的廠房。買地的時候，大概只是為了生產穩定，不用再受制于租賃廠房，也希望企業能慢慢做大。

誰也沒想到，幾十年后，這塊地和廠房的升值，成了我們家辦廠31年最大的收益。實業利潤被賬期、設備、人工、稅費、環保投入一點點吞掉，土地升值反而留下了最堅實的資產。

這個事實聽起來有些諷刺，卻是很多浙江小微工業家庭的共同經驗。辛辛苦苦做了幾十年制造業，最后真正讓家庭財富穩定下來的，往往是當年咬牙買下的廠房和土地。

有時候我也會想，如果當年父母沒有繼續辦廠，而是把有限的錢拿去買房買鋪面，財務結果可能更輕松。比如我父親的上海朋友曾經讓他去上海開酒店，如果那時候去了，我很有可能真成富二代了。

但這種假設對他們那一代人并不公平。對父親來說，他懂的就是做產品、跑客戶、管車間。讓他放棄工廠去做純粹的資產配置，既不符合他的能力結構，也不符合他的心理結構。

｜家鄉的廠房和城區中心

我接不了這個班

為什么我不愿意接班？最直接的原因，是我和這家廠之間幾乎沒有業務上的連接。我做的是世界經濟和地緣政治研究，十幾年都在大學、智庫和國際交流場景里工作。

父母工廠做的是澆鑄件、零配件和傳統制造。我可以研究全球產業鏈，可以寫能源安全、貿易摩擦和地緣沖突，卻很難回到臺州去判斷一個鋁件的成本、良率、模具、訂單風險和客戶賬期。

一個人不能靠血緣直接獲得經營能力。接班如果只是坐在辦公室里簽字，對企業和員工都是不負責任。

更深的原因，是我從小看到了小微工業企業的現實。外人看到的是老板，家里人看到的是每天都被具體問題纏住的人。下游客戶經常拖欠貨款，有時給的還是六個月以上的承兌匯票。對大企業來說，這只是財務安排；對小廠來說，這是現金流壓力。原本就很薄的利潤，被資金占用、貼現成本和各種隱性支出吃掉之后，常常剩不了多少。

小企業最怕的不是沒有訂單，而是訂單做了、貨發了、錢卻遲遲回不來。機器要轉，工資要發，電費要交，稅費要繳，客戶卻可以用各種理由把付款往后拖。

我小時候不理解父母為什么常常因為貨款焦慮。長大后才知道，制造業里最耗人的，不只是生產，還有收款。父親有時為了幾十萬元貨款反復打電話，甚至要親自去客戶那里等。那種等待沒有尊嚴，又不能表現出憤怒。因為小廠離不開客戶，客戶卻不一定離不開小廠。產業鏈的強弱關系，就這樣通過一張張承兌匯票、一筆筆拖延的貨款，傳遞到最基層的家庭。

政策環境也讓小微工業企業越來越有夾縫感。地方政府當然希望產業升級，希望企業做大做強，希望低端產能退出。從宏觀角度看，這些目標都可以理解?？陕鋵嵉侥戤a值兩千萬以下的小廠，感受就很復雜。環保、稅務、安全生產、消防、用地、能耗，每一項都需要投入，每一項都可能成為壓力。

大企業有專門部門應對合規，小廠往往就是老板和老板娘親自處理。文件、檢查、整改、設備更新、手續辦理，都會占用大量精力。

我并不認為小企業可以不合規。環保要守，安全要守，稅務也要守。問題在于，很多小廠即使愿意合規，也很難承擔越來越高的制度成本。地方產業政策更偏向于強強聯合、園區化、規?；S在這個邏輯里顯得不夠漂亮。它們不容易成為招商宣傳里的明星，也很難進入重點扶持名單。

結果就是，小廠要么被鼓勵合并，要么慢慢關掉?？芍袊圃斓牡讓泳W絡，恰恰由大量這樣的小企業編織起來。它們做一個零件，一道工序，一個區域配套，一個大廠不愿意親自保留的小環節。把這些毛細血管都剪掉，產業鏈看上去更整齊，韌性卻可能下降。

管人最難

還有一個讓我最發怵的問題，是工人管理。父母的工廠做澆鑄，活兒累，環境熱，強度大，本地年輕人基本不愿意干。長期以來，工人主要來自江西、四川、貴州等地。

過去大家總說農民工工資低，其實在我們這個行業里，勤快一點、技術熟一點的工人，一年收入十幾萬甚至二十萬并不少見。可工資漲上去之后，管理并沒有變簡單。有人掙到一筆錢，就想回家休息一陣；有人過完春節不愿意回來；有人臨時提條件；有人今天說來，明天又改口。

每年春節后復工，都是父母最焦慮的時候。工人回了老家，廠里訂單卻等著開工。父親和母親要一個個打電話勸，有時還要安排車甚至自己直接開車去接。在我看來，這種管人的焦慮是把父母熬老的主要原因。

對許多浙江老板來說，企業經營帶有很強的積累意識，今年賺的錢要投設備、擴廠房，還貸款、周轉下一批訂單。很多外地工人想得更直接，干得累了就休息，掙夠一段時間就回家。不能簡單說哪一種人生觀更高級。

可當這兩種節奏在同一個車間相遇，老板就會承受巨大的不確定性。我從小看著父母為這些事焦頭爛額，對“管人”這件事產生了本能的畏懼。

也正因為如此，很多人說的職業經理人方案，在我這里并不容易成立。我當然想過一種更現代的安排。家族保留所有權，找一個懂行業、懂生產、能管人的職業經理人來接手，給他股份，讓他把企業繼續做下去。這個設想在紙面上很好，放到一家小型鑄造廠里，難度立刻顯現——

第一，找不到合適的人。真正懂這個行業、愿意扎根小廠、又能讓父母放心的人很少；

第二，信任成本太高。小廠賬務、客戶、采購、工人、設備、庫存都很具體，交給外人之后，如何授權、如何監督、如何分利，都是難題。

第三，企業本身還沒有完全組織化。很多判斷依靠父親的經驗、人情和現場感覺，外人接的是一團糾纏在一起的關系，不是一套清晰可復制的制度。

這也是很多小微民營企業接班困難的根本。接班人不是坐上位置就能出現，企業也不是換一個名字就能延續。真正能夠交出去的企業，必須有清楚的財務、穩定的干部、可復制的流程、可持續的客戶結構和不依賴創始人個人威望的組織秩序。

大型企業可以談董事會、職業經理人、現代治理，小廠更多時候還停留在老板一人撐住全局的階段。老板在，什么都能協調；老板累了，企業的縫隙就開始露出來。

浙江小廠的退場

從這個角度看，我家的結局大概已經越來越清楚。父親已經七十歲了，還會去廠里，還會盯訂單、看車間、管工人。母親從創業第一天開始陪著他，也已經累了。再過兩三年，如果沒有合適的人接手，大概率就是不再繼續生產，把廠房租給別人。

這樣一來，工廠作為生產組織會慢慢結束，廠房作為資產還會繼續存在。對一個做了31年實業的家庭來說，這個結果很復雜。它談不上失敗，因為父母靠這家廠養活了家庭，供出了孩子，積累了資產，也沒有留下爛賬。

可它也談不上勝利，因為一代人的技術、客戶和經營經驗，最終沒有變成可以交給下一代的事業。

我相信這不是個案。在浙江，像我家這樣的工廠很多。它們不大，未必有品牌，也不會出現在財經媒體報道里。它們可能在臺州、溫州、寧波、紹興、嘉興的某個工業區里，為大企業做配套，為區域市場供貨，為一個細分環節維持多年運轉。

第一代老板年輕時敢吃苦，敢借錢，敢跑市場，敢在不確定中做決定。可他們的孩子接受了更好的教育，進入了大學、機關、金融、互聯網、咨詢、貿易、海外機構，有了自己的職業軌道。讓他們突然回去接一家傳統小廠，從情感上可以理解，從理性上常常說不通。

廠二代不接班，有時會被解釋成嬌氣、嫌苦、沒有責任感。我覺得這種說法過于簡單。很多廠二代不是不知道父母辛苦，也不是完全沒有家庭責任。他們只是清楚地看到，自己回去未必能把事情做好。

一個在城市里做研究、做金融、做技術、做公務員的人，突然去面對車間管理、客戶賬期、環保檢查和工人復工，大概率會完全“抓瞎”。硬接也許能滿足父母一時的情感期待，卻可能把企業拖進更危險的位置。

更值得注意的是這些小廠的退出往往沒有聲音。大企業接班失敗，會有新聞，會有股價波動，會有研究報告。小企業的退場通常很安靜。先是不再買新設備，再是不接長周期大單，然后不招年輕工人，把一些客戶慢慢轉給同行。老板每天還去廠里坐坐，車間還開著幾臺機器，看上去一切照舊，實際上已經沒有下一輪投入。最后機器賣掉，廠房出租，招牌拆下，一家經營了幾十年的企業就從產業網絡里淡出。

這種淡出對單個家庭也許是理性的，對區域產業卻不一定沒有代價。中國制造的能力，并不只存在于少數龍頭企業里。真正支撐大規模制造體系的，是無數中小企業長期積累的工藝經驗、配套關系和現場解決問題的能力。

一個小廠退出，短期內可能被同行接住；很多小廠一起退出，產業鏈就會變薄。某些不起眼的工序、零件和熟練工人，一旦散掉，再重新組織起來并不容易。從這個意義上說，廠二代接不接班，已經不只是家族問題，也關系到中國制造基層網絡如何更新。

體面的不接班

當然，我并不主張所有小廠都應該被保留下來。沒有技術積累，沒有利潤能力，沒有客戶價值，又持續消耗家庭和社會資源的企業，體面關停也是一種負責任的選擇。

真正需要討論的是，能不能給那些仍有產業價值、仍能吸納就業、仍在供應鏈里發揮作用的小企業，留下更合理的承繼通道。有的可以賣給同行，有的可以由內部骨干接手，有的可以進入園區共享合規服務，有的可以通過地方產業基金整合，有的可以變成更專業的小而美企業。只用“做大做強”一把尺子衡量所有企業，容易忽視制造業生態的多樣性。

對我父母來說，他們這一生已經完成了自己的任務。他們從集體廠走出來，用31年時間撐起一個家庭，讓孩子讀書、成長、離開車間，又在一塊小小的土地上留下了穩定資產。對我來說，不回去接班并不意味著否認他們的價值。恰恰相反，正因為我知道這家廠凝結了太多勞動和心血，我才不愿意用一種不具備能力的方式去消耗它。

孝順不一定是接過鑰匙，有時也是承認父母辛苦創造的事業已經到了另一個階段，幫助他們在還能主動選擇的時候，做一個更體面的安排。

也許再過幾年，父親不會每天去車間了。那些機器會停下來，工人會去別的廠，廠房會租給新的企業。對外人來說，這只是浙江千萬個小廠故事中的一個；對我們家來說，那意味著一段生活的結束。

我有時想象父親最后一次關掉車間燈的畫面。他可能不會說什么，也不會把這種情緒表達得很文學。他那一代浙江老板習慣了把辛苦吞下去，把賬算清楚，把明天的事情安排好。

所謂廠二代接班，真正難的也許從來不是孩子愿不愿意回家，而是一個時代創造出來的企業形態，能不能進入下一個時代。父母那一代人靠勤勞、膽量、關系和機會，把家庭從貧窮帶到小康。我們這一代人站在他們托舉出來的平臺上，有了更多選擇，也有了更多遲疑。接不接班只是表象，更深的問題是，傳統小微制造業如何在產業升級、人口流動、合規成本和代際變化中找到新的位置。

我無法給出一個漂亮答案。我只能從自己家的經歷里承認，很多浙江小廠的結局，可能不是二代接班，也不是資本并購，更不是轟轟烈烈的轉型升級，而是慢慢收縮、平穩退出、把廠房租出去。

這個結果有些遺憾，也有它的現實合理性。至少對我家來說，31年的工廠生活沒有白費。它換來了一個家庭的安穩，也讓我這個不接班的廠二代，有機會用另一種方式理解中國制造的底層艱辛。

如果說第一代浙江民營企業家的關鍵詞是創業，那么接下來這一代人的關鍵詞也許是安置。安置父母的晚年，安置企業的資產，安置工人的去處，安置一段不再適合繼續擴張的產業記憶。能夠體面地開始，是企業家的勇氣；能夠體面地結束，同樣是企業家的能力。

父母那一代人已經證明了他們會創業。現在輪到我們這些廠二代，用更清醒的方式回答另一個問題：當一間小廠不再適合傳下去，它還能不能有一個不狼狽的結局。

No.6987 原創首發文章｜作者 黎凡特

作者簡介：世界經濟與地緣政治學者。

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