主機廠硬核大考VDA 6.3，供應鏈企業如何無痛通關？

作者| 黎曉

2025年10月底的一天，銀輪股份迎來了一場不同以往的主機廠審核。

主機廠對供應鏈公司的審核，是整車廠對供應商進行的準入資質審查和持續風險管控，決定誰能進入配套體系、能獲得多少訂單，以及在出現質量或交付危機時是否會被替換。

銀輪股份（以下簡稱“銀輪”）是中國熱管理行業的頭部企業，長期服務于全球主流汽車品牌，在全球擁有30余家制造基地，接受整車廠的審核早已成為日常工作的一部分。

但這一次有所不同。

在銀輪位于歐洲的屬地化工廠，一家德系豪華車企正在針對幾個合作項目展開VDA 6.3審核。

VDA 6.3是德國汽車工業聯合會制定的過程審核標準，也是全球公認最嚴苛的汽車行業審核標準之一。國內多數主流車企的供應商審核體系均不同程度參照VDA 6.3，業內普遍認為，通過德系車企VDA過程審核的企業，其過程管控能力通常能夠滿足國內絕大多數主機廠的基本要求。

審核現場放置著審核產品、一疊疊整理歸納好的紙質文件，以及一臺用于展示流程和數據的電腦。審核工程師對照VDA 6.3細則，拋出諸多細節問題。

這一次，銀輪大幅減少了對人工整理紙質或離散電子文件的依賴。項目流程、質量記錄、變更管理、問題閉環，以及APQP（產品質量先期策劃）各階段執行情況，被統一沉淀在飛書項目系統中，以結構化、可追溯的方式實時呈現。

這里所說的“飛書項目”，是面向復雜場景的專業項目管理平臺，主打流程可視化和AI智能協作。

最終，審核所涉及的流程和資料均可在系統內一鍵調取，對應審核項全部順利通過，系統響應順暢，數據展示清晰。這也讓現場待命的飛書項目客戶成功經理牛喆松了一口氣。

相比審核結果本身，更值得關注的是，飛書項目搭建起了一套面向VDA 6.3的數字化底座，讓供應鏈企業無需再為“工作做了，但無法佐證”而煩惱，長期困擾行業的“質量管理與業務運行兩張皮”的難題，終于有了一個確定性的新解法。

這是銀輪邁出的一小步，卻可能是汽車供應鏈數字化治理的一大步。

“傷筋動骨”的VDA大考

汽車行業或許是全球工業體系中最重視過程管理的行業之一。

一家零部件企業想要進入汽車供應鏈，尤其是成為主機廠的合格供應商，需要“過五關斬六將”。

第一道關卡是 IATF 16949質量管理體系，這是全球汽車供應鏈的“鐵門檻”和準入通行證，它在 ISO 9001通用質量管理體系的基礎上，嵌入了汽車行業的特殊要求。

但通過了IATF 16949的認證，只不過是拿到了一張入場券，接下來的VDA 6.3過程審核，才真正決定企業能否從主機廠手中拿到訂單和產能配額。

因為主機廠要審核的，不只是最終交付物，更要驗證流程落地、項目執行、風險管控、問題閉環等全過程。這么做的目的，是通過動態實戰考核，確保供應商能夠持續穩定地提供安全可靠的產品與服務，本質上是一套建立供應鏈信任機制的方法論。

VDA 6.3實行“紅黃綠燈”分級考核機制，審核工程師針對每一條細則打分、判定等級后，根據總分符合率和紅燈數量做整體評級：綠燈為通過；黃燈為有條件通過，需限期整改并接受復審；紅燈則為不通過，項目將面臨暫停或重新審核，嚴重情況下可能導致供應商在該項目上的資格被取消。

“行業內一次性通過的項目非常少，開出不合格項，多次評審項目資料是常態。”銀輪股份質量與流程辦公室主任嚴妍告訴雪豹財經社。

審核結果“性命攸關”卻紅燈頻發，一個重要原因是行業普遍存在“質量管理與業務運行兩張皮”的痛點。

過程管理是汽車業最難數字化的部分，傳統模式下，大量項目協同和變更在線下完成，加之ERP（企業資源計劃）、PLM（產品生命周期管理）、MES（制造執行系統）等不同系統間存在壁壘，流程和數據無法并行在同一平臺，信息分散在微信、郵件、Excel表格乃至線下表單中，有些工作明明做了，卻并未留痕。

結果是，雖然業務和質量體系都在運行，但兩者之間缺少統一載體，落地過程無法被佐證，審核前只能抽調大量人力，從零散的文件、聊天記錄、會議紀要等信息片段中，拼湊完整的計劃版本、變更歷史等，甚至手工補足缺失的材料。

嚴妍用“傷筋動骨”來形容公司此前迎審VDA的狀態，“好像一次大考，每個團隊都精疲力盡。”

這不僅是銀輪面臨的挑戰，也是行業普遍痛點。企業在已嚴格落地了全套作業流程的前提下，卻無法呈現真實的落地過程，使迎審VDA變形為一次次“突擊應試”。

近幾年，隨著銀輪業務全球化戰略的推進，銀輪意識到，要想從根本上實現組織提效，必須打造一套敏捷高效的數字化工作體系。

銀輪對這套工具的要求是：能夠將跨區域、跨項目的溝通協同、流程數據和質量管理有效結合起來，夯實合規和安全的底座，全面提升組織效能。

銀輪的“一小步”

在大半年的時間里，銀輪一邊以VDA 6.3審核體系標準為基座，推進流程梳理和體系升級，一邊對市場上的主流工具產品展開調研，這其中就包括飛書項目。

2025年3月，牛喆所在的飛書項目團隊開始接觸銀輪，在最初的產品宣講中，飛書項目的工具方法論并沒有打動銀輪。

“剛開始去做 first pitch （首輪推介）的時候，客戶是不太接受的。”牛喆回憶。

與其他項目管理工具相比，飛書項目最大的特點在于，它并非開箱即用的標準化模塊，以任務的形式去做過程管控，而是允許客戶根據業務SOP和管理規則進行定制化配置。

這種高度靈活性讓飛書項目的優勢很難一開始就被客戶充分認可，但在看到飛書項目在汽車行業內的落地案例后，銀輪判斷，這種靈活配置的能力有可能為公司帶來更大價值。首輪推介結束后不久，銀輪決定以一個產品線為試點，采購飛書項目。

系統剛一上線，嚴妍就發現，飛書項目切中了公司項目管理過程中長久以來的核心痛點：將分散在各部門、各角色之間的信息統一沉淀為可追溯、可審計的項目資產，從根本上解決了“工作做了，但無法佐證”的難題。

作為項目管理的底座，飛書項目不僅能夠發揮連接能力，打通項目全生命周期的信息流，還能夠根據項目需求做柔性適配。

據牛喆透露，飛書項目自去年3月在銀輪上線至今，經歷了三四個版本的流程迭代。最初，這個工作由飛書項目與銀輪共同完成，現階段已可以由銀輪在系統中自行配置。

能夠執行配置任務的，是銀輪培養的“金種子”成員。

“他們既是項目管理的金種子，也是飛書項目系統應用的金種子。” 嚴妍解釋說，雖然飛書項目系統的使用已經比較“傻瓜式”了，但只有深刻理解業務邏輯，才能使工具能力與業務實踐持續耦合。

業務專家直接參與系統設計和迭代，讓銀輪的數字化真正長在了組織里，而不是懸浮于組織之上，也讓組織內部相當一部分人對這個新系統的態度從排斥轉為接納。

“從天臺基地到上海基地，再到海外生產基地，目前在項目開發過程中能夠應用的客戶，我們基本上都在推薦應用飛書項目。”嚴妍表示。

通關VDA

推薦的動力既來自于內部的認可，也來自外部的反饋。

銀輪歐洲屬地化工廠的VDA審核通過后，牛喆在飛書上收到銀輪工作人員的信息：“客戶對于飛書項目這個系統很認可。”

嚴妍告訴雪豹財經社，主機廠在那次審核結束后，要求銀輪所有項目都要上飛書項目，對方的原話是“這個東西太好了”。

對比飛書項目系統上線前后的VDA迎審，嚴妍感受最強烈的，是客戶信任度在提升，審核也變得更加高效。“審核時需要哪份文件，可以及時打開，再也不用去哪個柜子里找一下，或者到誰的電腦里翻一下了。”

借助飛書項目，銀輪將內部的APQP全流程，包括五大階段、200多個流程節點完整地數字化、系統化。從項目立項、需求對接、設計開發、過程驗證到量產交付的整個周期，都有了清晰的落地痕跡、完整的證據鏈條與可追溯的合規記錄，原本割裂的文檔和流程轉化為了企業的結構化數據資產。

在APQP流程全面線上化的基礎上，飛書項目還對VDA審核中的問題管理、風險管控、變更管理等核心場景提供了系統支撐。

例如，飛書項目建立了專門的“開口問題管理”模塊，項目研發、測試、試運行過程中產生的所有質量問題，從問題發現、登記備案、根源分析、整改方案落地、復核驗收至最終閉環，全流程線上化流轉、存檔。

VDA審核過程中，打開飛書項目系統，可一鍵調取完整的整改鏈路，真實直觀呈現問題處置全過程。

與其他項目管理工具不同的是，飛書項目的“開口問題管理”模塊能與項目形成穿透的關聯關系。一個質量問題解決后，銀輪的工程師會判斷是否做歸檔處理。一旦歸檔，就會被收入“經驗教訓庫”，沉淀為可復用的資產，幫助公司在新項目啟動后避免重蹈覆轍。

“這也是主機廠在過程審核時，比較看重的零部件廠商的能力。”牛喆表示。

變更管理一直是VDA審核的重災區。傳統的工程變更往往在線下執行，再手工復原執行記錄。飛書項目在變更發起時，會清晰記錄變更發起人、變更原因、影響范圍、關聯交付物、驗證結果等核心信息，每次變更都有完整臺賬與溯源依據，徹底解決了變更無記錄、邏輯不清晰和無法核驗的難題。

更大的變化發生在日常運營中。

通過系統集成，飛書項目打通了數據壁壘和部門墻，使管理者能夠直觀地查看項目進展和堵點，合理有效統籌資源分配；項目成員能提前獲取相關信息，減少線下溝通成本；一線員工的勞動成果更加顯性化，為建立合理的激勵機制提供了支撐。

過去依賴經驗協調的組織，開始逐步轉向依賴數據協同。數字化不再只是效率工具，而開始成為銀輪新的組織操作系統。

行業的“一大步”

銀輪只是復雜汽車產業鏈中的一環。

在汽車行業極其精密且龐大的協作網絡中，主機廠位于產業鏈最頂層，全球主流車企數量不足百家，隨后是數千量級的Tier 1零部件廠商和數以萬計的Tier 2廠商。

這個長鏈條中，任何一個環節的薄弱，都會拖累整個系統的效能。反過來，一個鏈條的進化產生的示范效應，也會迅速輻射至上下游，在行業內形成一股牽引力。

汽車行業正在發生這樣的進化，銀輪則是這一進程的縮影。

一方面，產業鏈上游的主機廠和頭部企業為打造敏捷生態，會主動向合作伙伴開放共享信息、提供技術和資源支持。嚴妍透露，銀輪與國內一家合作伙伴之間的雙向互動交流和賦能，正隨著數字化推進和系統對接而加速。

另一方面，銀輪的數字化實踐也在反向影響著部分傳統客戶。當產業鏈下游的先進工具為主機廠帶來耳目一新的工作體驗時，他們又會成為推動銀輪數字化變革的核心動力。嚴妍把這個過程稱之為“借力客戶，雙向成長”。

嚴妍認為，未來汽車行業，尤其是零部件供應商的競爭，會越來越比拼數據調用和資源整合能力，“掉隊者可能會被淘汰”。那些能夠把流程沉淀為數據、把經驗沉淀為資產、把協同沉淀為能力的企業，將獲得新的競爭優勢。

這一戰略判斷落地到戰術層面，則需要一個靈活適配的數字化工具來承載。這個工具要建立在深刻的行業Know-how基礎之上，打破傳統工具的固化思維，還要給企業充分施展和AI進化的空間。

目前，飛書項目系統通過設置AI節點，為銀輪預留了充足的AI能力擴展空間，方便銀輪在合規和安全的前提下，利用好AI生產力工具。銀輪的本地化Agent也已嵌入系統，能夠拆解并解讀客戶RFQ(Request for Quotation，主機廠向供應商發起的報價合作邀請)，輔助業務人員報價。

銀輪項目的成功實踐，補齊了飛書項目在汽車供應鏈質量管理領域的業務拼圖。從軟件研發到整車研發，從IPD體系建設到ASPICE認證，再到VDA過程審核支撐，飛書項目在汽車行業已積累了深厚的行業縱深。

2025年，國內市場銷量前十的新能源汽車品牌，70%在用飛書項目。智駕和三電領域亦是如此，國內幾乎所有智駕軟件公司，也都在使用飛書項目。

這從側面說明，汽車行業存在明顯的標桿示范效應。一條成功的數字化路徑往往會激發同業的跟進意愿，形成行業共振。

由于國內多數主流主機廠的供應商審核體系均在不同程度上參照VDA 6.3的底層邏輯，銀輪依托飛書項目搭建的審核適配能力，并不局限于德系客戶，而是可廣泛適配國內自主品牌和新勢力車企的審核需求。

對汽車零部件Tier 1 企業來說，銀輪用飛書項目系統成功迎審VDA有極高的參考價值。更重要的是，它同時向供應鏈企業展示了一種可能性：質量體系不再只是審核時被檢查的對象，而可以成為驅動組織持續進化的數據系統。

當汽車業數字化轉型進入深水區之后，隨著質量管理、項目管理和組織管理在統一的數字化底座和數據協同網絡上的深度融合，汽車供應鏈將擁有一套全新的基礎設施。

這或許才是銀輪這一小步背后，更大的行業意義。

封面來源：飛書項目官網