優衣庫中國的關店式增長

原創 | 涌流商業 作者 | 林更

2025年9月26日，優衣庫在長沙五一廣場開出湖南第一家城市旗艦店。

門店超過2000平方米，共有三層；小龍蝦、臭豆腐、辣椒、長沙方言、湘繡被放進定制工坊。這不是一間把上海或東京模板搬到長沙的優衣庫，它努力讓自己看起來屬于這座城市。

數周后，在東京舉行的迅銷集團年度業績說明會上，優衣庫社長塚越大介專門展示了這家門店。他說，長沙店開業后的客流超過預期。公司把長沙店和澳大利亞墨爾本Emporium店、菲律賓BGC High Street店、新加坡Orchard Central店并列，作為全球旗艦店的典型案例。

但在長沙這家大店開門的同時，更多優衣庫門店正在從中國地圖上消失。

2024年8月底，中國大陸優衣庫門店曾達到926家。此后不到兩年、2026年6月底，門店數降至871家，凈減少55家。

只看門店數量，優衣庫似乎正在收縮。但7月9日公布的最新季度業績，卻指向另一個方向：中國大陸收入重新增長，利潤實現雙位數增長，同店銷售轉正，電商也保持雙位數增長。

門店少了，收入卻開始恢復，利潤增長也更快。這不是優衣庫重新回到從前，更像是它在中國換了一種活法。

曾經確定增長的市場

過去二十年，中國是優衣庫全球化最重要的一站。

它在日本市場已經相當成熟，海外增長則需要一個足夠大、城市化速度足夠快、消費者又愿意接受基礎款的市場。中國幾乎滿足了所有條件。

購物中心不斷開業，新的中產消費者愿意購買功能面料和日常服裝，優衣庫把一套成熟的零售機器迅速復制到更多城市。2015年前后，中國大陸優衣庫只有約370家。柳井正當時暢想，公司可以保持每年約100家的開店速度，先邁向1000家，長期在中國開出3000家門店。

3000家并不是一個寫進財務指引的明確目標，它更像柳井正對中國市場容量的想象。

此后，優衣庫中國確實快速增長。到2023年8月底，中國大陸門店達到925家，距離1000家似乎只差最后一步。但增長在這里停了下來。

2024年8月底，門店只凈增加一家，達到926家的階段性高點。2025年降至902家。2026財年前三個季度，優衣庫仍在中國大陸開了15家新店，卻關閉了42家，凈減少27家。

十年前，柳井正盤算的是中國可以容納多少家優衣庫。現在，迅銷計算的是哪些門店值得留下。

最先暴露的是天氣

中國業務的轉折，開始時看起來并不嚴重。

2024財年前半段，中國大陸收入和利潤仍在增長。隨后天氣變暖，冬裝銷售承壓，春夏季商品又沒有及時接上。到2024財年后半段，中國大陸收入下降，利潤大幅收縮。

迅銷最初給出的解釋，是消費意愿轉弱、基數較高和天氣異常。

這些理由都成立。服裝生意天然依賴氣溫，優衣庫尤其如此。HEATTECH、羽絨服、防曬衣、AIRism和亞麻，都有明確的季節屬性。冬天來晚幾周，庫存和折扣就會立刻受到影響。

但到2025財年，問題已經無法完全歸咎于天氣。

2025財年第一季度，中國大陸收入下降，利潤大幅下降。上半年收入大約下降4%，利潤下降約11%。第三季度單季收入仍下降約5%，利潤下降約3%。

迅銷開始承認，問題有一半來自外部環境，也有一半來自自己。

全國統一的商品和營銷節奏，無法適應中國巨大的地區差異。華南還在穿短袖時，東北已經需要冬裝；一線城市消費者對設計和新品更敏感，低線城市則更在意價格；同一件商品，在不同地區進入銷售旺季的時間也可能完全不同。

優衣庫過去的優勢，是把復雜生意做得足夠標準。到了中國市場的新階段，這種標準化反而變得遲鈍。

一些門店仍然等待總部安排商品、庫存和促銷。暢銷款補貨不夠快，賣不動的商品又不得不打折。公司嘗試降低部分產品價格，但降價并沒有立刻帶動整體銷售，反而壓低毛利率。

2025財年，大中華區收入降至6502億日元，同比下降4%；事業利潤（business profit）下降12.5%至899億日元；利潤下滑明顯快于收入。

這說明問題不只是少賣了一些衣服。庫存、折扣、人工和門店成本都在同時擠壓中國業務。

迅銷給出的答案，不是暫停開店，而是重做門店組合。

它把這套動作稱為關舊開新，低銷售額、位置不理想、面積較小的門店被關閉，資源則被集中到核心商圈的大店和旗艦店。

長沙平和堂店就是這種變化的結果。

它承擔的不只是銷售任務。臭豆腐、湘繡、長沙方言，看起來是營銷細節，背后對應迅銷強調的個店經營。門店不再只是執行全國統一方案，而是需要理解當地氣候、顧客和生活方式。

武漢、西寧、成都和長沙的旗艦店，被迅銷視為中國門店改革的樣板。公司披露，經過關舊開新調整的一批門店，月銷售額約為原來的1.5倍。

門店數量不再是最重要的指標。位置、面積、客流、正價銷售和單店產出，開始排在前面。優衣庫并沒有停止在中國開店，它放棄的是只靠增加門店數量推動增長。

從連鎖店變成每一家店

比門店調整更深的一層變化，是管理方式。

優衣庫過去在中國的擴張，本質上是一種連鎖復制。相似的產品、陳列、海報和促銷節奏，被快速鋪到不同城市。只要購物中心客流增長，品牌知名度上升，這套模式就能穩定運轉。

現在，迅銷要求店長更像經營者。

門店需要根據本地氣溫和顧客變化調整商品，提前判斷哪些尺碼、顏色和品類會賣得更好。總部不再只負責向門店下達指令，而要用數據、供應鏈和庫存系統支持門店判斷。

這看起來只是零售管理上的調整，實際意味著優衣庫在中國最核心的能力也在改變。

過去，它依賴的是總部的標準化效率。現在，它還需要一線門店的判斷力。

對于一家以統一、克制和高效率聞名的公司來說，這并不容易。每家店擁有更多自主權，意味著組織更復雜，人才要求也更高。一個優秀店長不僅要完成銷售任務，還要理解當地市場，管理庫存，參與營銷，并與社區建立聯系。

迅銷在中國的下一階段，可能不再取決于能否找到更多商場鋪位，而取決于能否培養出足夠多會做生意的店長。

2026財年開始后，中國業務開始改善。

第一季度，中國大陸收入恢復增長，利潤實現雙位數增長。到第三季度，收入繼續增長，利潤仍保持雙位數增長，同店銷售轉正，電商銷售也實現雙位數增長。

迅銷沒有公布中國大陸具體收入和利潤金額。公司官方材料顯示的，是一組更能解釋經營變化的關鍵詞：減少折扣、靈活控制訂貨、關閉虧損門店、降低固定成本、改善人工費用率。

這意味著，中國業務的恢復并不完全來自消費突然變強。

同店銷售和電商增長，帶來了收入改善。庫存更準確、打折更少，提高了毛利率。關閉虧損門店，則減少了租金、人工和日常運營負擔。

收入只是恢復增長，利潤卻能達到雙位數增幅，原因正在這里。這也是為什么現階段還不能把優衣庫中國稱為強勁復蘇。低基數確實存在，門店仍在凈減少，公司也沒有披露具體金額。

更準確的判斷是，中國業務正在完成一次效率修復。它賣出的衣服未必突然多了很多，但留下來的門店更有效率，庫存更健康，折扣更少。

京東是這場調整中的一小部分。2025年，優衣庫時隔多年重新接入京東，希望獲取新的線上用戶。最新季度，中國電商保持雙位數增長。但與門店重組相比，渠道增加更像補充，還不是這次變化的核心。

迅銷不再只靠中國

優衣庫中國發生調整時，迅銷集團的全球擴張并沒有停下來。

2026財年前三季度，集團收入增長17.1%，事業利潤增長33.6%。第三季度單季，海外優衣庫收入增長33.8%，事業利潤增長65.2%。

北美和歐洲仍在快速開店。紐約、芝加哥、倫敦、巴黎等城市的大型門店，不僅承擔銷售，也承擔品牌傳播；韓國、東南亞和澳大利亞同樣保持增長。

這改變了中國市場在迅銷集團中的位置。

過去，中國是最重要的海外增長引擎。中國業務一旦放緩，海外優衣庫的整體表現就會明顯承壓。現在，歐美、韓國和東南亞已經能提供更多增長，中國不再單獨決定集團方向。

這對優衣庫中國是一種壓力，也是一種緩沖。

壓力在于，集團有了更多可以投放資本和管理資源的市場。緩沖則在于，中國不必立刻回到過去的高速擴張，只要收入恢復、利潤改善，就能重新成為一塊穩定業務。

中國依然是優衣庫最大的海外市場之一，但它已經不再是那個被默認會一直高速增長的市場。

長沙旗艦店的意義，不在于優衣庫又在中國地圖上增加了一個紅色方塊。事實上，那張地圖上的方塊總數仍在減少。

它代表的是另一種計算方式：優衣庫不再首先問，中國還能開多少家店。它開始問，每一家留下來的店，能不能賣得更多，折扣更少，離當地消費者更近。

最新季度的收入增長和利潤雙位數增長，說明這套調整已經開始產生回報。

但問題并沒有完全解決。旗艦店的成功能否復制，個店經營能否覆蓋數百家門店，線上新增用戶能否留下，中國消費者是否愿意繼續為優衣庫的基礎款和功能面料付費，都還需要更長時間來驗證。

優衣庫中國已經走出了最差的時候，但它沒有回到從前，也可能不會再回到從前。過去的優衣庫靠開更多門店增長。未來，它得學會把每一家店重新做好。