山姆、零食店、即時零售、拼多多在爭同一筆錢丨問卷里的零售戰(zhàn)爭

看了 257 份訪談、5000 多份問卷后，我們發(fā)現(xiàn)零售業(yè)沒有 “賽道” 了。

文丨沈方偉 黃俊杰

調(diào)研丨Lyn Zhu

圖丨黃幀昕

AI 吸走了全球資本市場幾乎所有的氧氣。全球市值前 20 的公司，80% 跟 AI 高度相關(guān)，沃爾瑪是當(dāng)中極少數(shù)例外之一。

沃爾瑪沒有大模型故事，也不賣芯片，市值卻排進(jìn)全球前 20。現(xiàn)在它市值接近 9000 億美元，大約是騰訊、阿里、拼多多三家之和；Costco 也超過 4000 億美元。

不管 AI 多發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)如何坎坷，人總要吃飯、穿衣、買日用品。這是零售業(yè)的生命力。今年，山姆會員店在中國的收入有望達(dá)到 1800 - 2000 億元，比線下零售第二名盒馬高出近 1000 億，增速遠(yuǎn)高于電商巨頭們。

去年，美團(tuán)和阿里花上千億打外賣大戰(zhàn)，真正的目標(biāo)是比電商更近的即時零售。之后美團(tuán)收購叮咚買菜，阿里競購樸樸超市，都為了把倉、店和騎手鋪到離用戶更近的地方。

外資零售商也在加速。沃爾瑪中國不再守著大賣場，開出社區(qū)店；山姆用更多門店和前置倉覆蓋更多城市；奧樂齊從上海向外擴(kuò)張，靠低價、自有品牌和門店效率找增長；Costco 一個城市一個城市慢慢擴(kuò)張，但也沒什么能拖延它。

零食折扣店把仗打到一二線城市之外。鳴鳴很忙今年一季度上市，市值超過 800 億港元。兩家頭部品牌門店近 4 萬家，還在加品類，從鮮食、乳品到日用品，從商超和便利店手里分生意。茶飲咖啡也跨了進(jìn)來：古茗直接在店里賣鮮牛奶和果汁，搶便利店的生意。

線上和線下的零售商來到同一個賽場。外資經(jīng)理人、清華畢業(yè)的企業(yè)家和開小賣部起家的草根創(chuàng)業(yè)者做同一門生意；倉儲超市以前置倉 30 分鐘送貨、外賣平臺開實(shí)體店、零食店和奶茶店都開始賣鮮奶，還有難以歸類的拼多多——在消費(fèi)升級成為記憶之后，零售平臺都盯上了生活必需，爭同一筆家庭開支。

“零售的垂類時代結(jié)束了。線上、線下、即時零售與社區(qū)門店正在進(jìn)入同一個市場，爭奪同一群用戶。決定生死的不再是單點(diǎn)長板，是閉環(huán)的長度和深度。”Lyn Zhu 說。Lyn 做了近十年消費(fèi)零售，從 3C 賣場、互聯(lián)網(wǎng)平臺、新消費(fèi)品牌做到折扣零售，在幾家頭部公司管過品牌、會員和渠道增長，也自己創(chuàng)過業(yè)。

Lyn 討厭 “下沉市場” 這個詞，她覺得那就是 “中國的大多數(shù)”，他們構(gòu)成了消費(fèi)基本盤，而任何品牌都應(yīng)該尊重并且盡力了解自己的消費(fèi)者。因此她和團(tuán)隊(duì)電話訪談了 257 位消費(fèi)者，覆蓋一線到四線的 21 個城市；又和騰訊合作，分析 5224 人兩年內(nèi)的消費(fèi)行為問卷，作為定量樣本。

今年 4 月起，我們和 Lyn 做了多輪訪談。這篇文章基于她的調(diào)研數(shù)據(jù)、零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，和晚點(diǎn)過去幾年對互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)報道所獲信息，所建立的理解。

沒去過的人也夸胖東來，信任是第一競爭力

257 人電話訪談里，消費(fèi)者主動提及并強(qiáng)烈好評的商超，前三名是盒馬、山姆和胖東來。

盒馬和山姆的好評都來自實(shí)際體驗(yàn)。盒馬開了十多年，近 500 家門店進(jìn)駐大部分一二線城市，在東部甚至開到縣城，從成立起就貼著生鮮和日常生活做。山姆只進(jìn)了約 30 個城市，但消費(fèi)者向往它的商品：好質(zhì)量的零食、烘焙、水果，“別處買不到”。

胖東來不一樣。15 位好評者里，只有 2 位真去過許昌或新鄉(xiāng)的店。其他人的印象來自小紅書、抖音、朋友轉(zhuǎn)述、代購清單，以及長沙步步高調(diào)改后的門店，并因此有一半通過代購買過胖東來商品。

反復(fù)出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的二手信息拼出一個穩(wěn)定的印象——服務(wù)好、品質(zhì)好、正品、良心。受訪者從沒進(jìn)過店，卻能復(fù)述大量細(xì)節(jié)：標(biāo)進(jìn)貨價、剝爛菜葉、稱重前扣掉包裝孔里的水、當(dāng)面驗(yàn)海鮮。有人進(jìn)一步推論：對員工好的企業(yè)，對消費(fèi)者也不會差。胖東來的良好印象已經(jīng)超出超市的功能，成為消費(fèi)者向往好企業(yè)的一種投射。

品牌不是單靠營銷能建立的。胖東來以飛書公開具體營業(yè)數(shù)據(jù)，拆解供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、公開毛利率。外人知道它賺了多少錢，也知道它把這些錢分給了員工。這樣的信任讓胖東來營業(yè)額從全國走紅前的 60-70 億元，增長到了 2025 年的 200 多億元。

在物資稀缺，商品供不應(yīng)求的年代，零售商把貨擺在消費(fèi)者面前已經(jīng)足夠。現(xiàn)在供大于求，零售商也需要建立信任、成為品牌。

山姆、開市客壓低毛利，重視開發(fā)產(chǎn)品；盒馬以大量實(shí)體店讓消費(fèi)者相信送貨上門的也是好東西；胖東來業(yè)態(tài)相對傳統(tǒng)，重在創(chuàng)始人布道和透明經(jīng)營。這些公司業(yè)態(tài)大不相同，但最終都建立了信任。

看不到的東西難成品牌，因此即時零售也得開實(shí)體店

“沒驗(yàn)證過的品質(zhì)” 不止發(fā)生在胖東來身上。訪談里大量消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)自己看重品質(zhì)，但吃得到、摸得著的商品，他們采用經(jīng)驗(yàn)判斷——盒馬的肉、山姆的零食、線下能挑的蔬菜。談到胖東來、日系便利店、零食店的安全感時，判斷交給了外部信息：315 曝光、小紅書種草、朋友推薦、博主測評，還有 “日本便利店更好逛” 的想象。

消費(fèi)者把 “我看重品質(zhì)” 說成自己的標(biāo)準(zhǔn)，但很多時候，他們相信的是別人已經(jīng)替自己篩過一遍。零售商需要做好產(chǎn)品，但也得把自己變成品牌。而看不見的東西很難成品牌。

如果不看好評，只看提及率，美團(tuán)被 50 人提及 77 次，比胖東來還多。但被記住不等于被認(rèn)可，被使用不等于被信任。幾乎所有受訪者提到美團(tuán)，都是因?yàn)橥赓u和團(tuán)購，沒有人把它當(dāng)零售品牌正面評價。他們提及美團(tuán)小象超市的被提及次數(shù)，只有胖東來的四分之一。

同為互聯(lián)網(wǎng)公司孵化的零售業(yè)務(wù)，盒馬被提及更多，且廣受好評，是長期花錢買到的結(jié)果：十余年歷經(jīng)數(shù)百億元的投入，在全國幾十個城市的主要商圈開設(shè)了約 500 家門店，和貨架上大大小小的商品都看得到的基礎(chǔ)上。每一家盒馬門店都是醒目的廣告牌。

生鮮商品，消費(fèi)者下單前看不到倉庫，看不到商品，看不到有沒有爛菜葉被剝掉。品質(zhì)無從當(dāng)面驗(yàn)證，只能靠信任，信任需要實(shí)體和時間建立。今天中國最大的即時零售服務(wù)其實(shí)是山姆，其銷售額大約一半來自騎手送上門的商品。

信任恰恰是前置倉最缺的。小象提供的商品接近盒馬，但主要是前置倉——開在背街小巷和地下室，不用為好位置付租金，省下成本，但也失去了展示機(jī)會。

今年以來，小象在北京、寧波、杭州陸續(xù)開出實(shí)體門店，像盒馬十年前做的那樣，用看得見的商品換取信任，再用騎手送貨上門保持消費(fèi)習(xí)慣。

消費(fèi)者說最看中品質(zhì)和低價，但距離是線下消費(fèi)的關(guān)鍵因素

257 人訪談里，約 170 位受訪者說品質(zhì)或價格最影響購買決策。但問到實(shí)際去了哪家店，其中 1/3 的人的回答是另一回事：順路、路過、離得近。

線上的競爭發(fā)生在一部手機(jī)里，誰便宜誰勝出，換個店就是切到另一個渠道。線下的競爭發(fā)生在物理世界：愿意為省幾塊錢專門繞路的人是少數(shù)。

懶是人性。零食折扣店把這個邏輯用到了極致。近 4 萬家門店從一線商圈鋪到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，用更低的價格和更多的品類，把零食從超市和便利店的貨架上搬走了。訪談里約 40 人明確說，買零食不再去超市——集中在二三四線城市的媽媽和學(xué)生。

零食折扣的位置競爭還在加劇。今年一季度以來，鳴鳴很忙和萬辰集團(tuán)把自家品牌間的保護(hù)距離壓到 200-400 米。更直接的打法是貼著對手開店，提前截走路過的人。在湖南、江西、廣西的一些街道，一公里內(nèi)擠著 5 家零食店。

但沒有人忠于某家零食店。訪談中消費(fèi)者普遍提到 “附近開一家更近的，我肯定轉(zhuǎn)。”“沒啥區(qū)別，誰近買誰的。” 靠距離建起來的生意，會被更近的距離奪走。

低價不一定是驚喜，有可能是驚嚇

新冠疫情后，“低價” 被視為中國零售競爭的核心命題，但本次調(diào)研顯示，消費(fèi)者的價格敏感度按品類分層，分層標(biāo)準(zhǔn)主要是一條——這件東西進(jìn)不進(jìn)身體。

入口的、上臉的、貼皮膚的、長期用在身上的，要品牌背書，愿意多付錢；用完即棄、不碰身體的——垃圾袋、洗衣液、保鮮膜——只認(rèn)最低價和最近的店。

現(xiàn)制飲品是最典型的品類。在 48 個有效回答中， 16 人對看到 5 元以下的低價咖啡奶茶，第一反應(yīng)看到風(fēng)險信號：價格太低，意味著用料可能不好、品質(zhì)不穩(wěn)定，甚至 “不敢買”。他們希望 “看到豆子”“證明用料”“要品牌背書”。能接受低價的人也堅(jiān)持 “現(xiàn)制優(yōu)于預(yù)制、預(yù)制優(yōu)于罐裝”——當(dāng)面做出來，才有基本的信任。

在更難量化的 “性價比” 概念上，5224 人定量問卷數(shù)據(jù)顯示，80% 的消費(fèi)者把性價比的錨定點(diǎn)放在 “品質(zhì)” 而非 “最低價”，18-25 歲受訪者中認(rèn)同 “貴但質(zhì)量好” 的比例達(dá)到 44%，跟其他年齡段相仿。

在涉及身體安全的品類上，過低的價格沒有觸發(fā)購買欲，反而觸發(fā)了對食品安全的懷疑。

消費(fèi)者說不在意品牌，買的還是品牌貨，這是渠道自有品牌的難處

受訪者普遍認(rèn)為紙巾、礦泉水不需要買品牌貨。但統(tǒng)計(jì)他們?nèi)粘?shí)際使用的前 10 個品牌，維達(dá)、心相印、農(nóng)夫山泉、怡寶、娃哈哈、康師傅占了 6 席——大部分人買的紙巾和水都來自最大的品牌。

矛盾不難解釋：消費(fèi)者不愿為一瓶水多花一塊錢，但也不買沒聽過的牌子。買聽過的品牌，不用想、不會出錯。拼多多早年曾大量銷售白牌紙巾、日用品，但今天其電商平臺的白牌比例已經(jīng)不到 20%。

今天幾乎所有零售商都在做自有品牌，希望構(gòu)建品牌，擴(kuò)大利潤，做出差異化商品 “平替” 品牌商品。但你會看到自有品牌邊上，依然有農(nóng)夫山泉、維達(dá)之類的品牌。目前只有山姆 MM、開市客 Kirkland 等極少數(shù)渠道品牌有類似品牌的吸引力。

零食折扣店也在做自有品牌。2025 年以來，鳴鳴很忙推出了紅標(biāo)、金標(biāo)等系列，萬辰集團(tuán)推出了超值、甄選系列，把產(chǎn)品差異化和自有品牌寫進(jìn)了增長計(jì)劃。但零食折扣從一開始就主打便宜，做鹵味、蜜餞這些行業(yè)集中度極低，沒有絕對大品牌的品類。

為了增加信任，零食渠道不得不靠農(nóng)夫山泉、娃哈哈、蒙牛、伊利等大品牌引流支撐貨架，增加成本，也影響利潤，還要與頭部品牌價格體系的管控博弈；消費(fèi)者對低價渠道沒有信任，于是他們的自有品牌只能打低價；做加盟生意，毛利還得再分給加盟商，處理因?yàn)榧用藥淼钠焚|(zhì)、食安和售后問題。最終的利潤空間可想而知。

零食賽道不是沒有做成自有品牌的先例，良品鋪?zhàn)雍蛠硪练菰?jīng)以自有商品為主，走的是高自有品牌占比、高直營比例的路，但量販零食用更多的品類選擇和更低的價格戰(zhàn)勝了它們——贏的不是自有品牌，是品類豐富度和價格。

超市已經(jīng)被拆完，這輪零售戰(zhàn)爭在肢解便利店

十幾年前，一家大賣場五六千平方米、一兩萬個 SKU，什么都有、一次買齊。這個邏輯后來被一層層拆掉：生鮮歸了盒馬和叮咚，日百、服裝歸了電商，零食歸了量販折扣店。大賣場陷入蕭條。

同樣的事正發(fā)生在兩三百平米、一兩千個 SKU 的便利店身上。現(xiàn)制咖啡和奶茶被瑞幸、蜜雪、古茗截走——古茗還順手賣起了鮮奶；熱食流向外賣；零食被折扣店切走；酒水被閃電倉拿走，美團(tuán)旗下的歪馬送酒備著上千種酒，主要閃電倉品牌都拿酒水當(dāng)引流品低價賣。貨架被一塊塊挖空，最后撐場面的只剩瓶裝水和香煙——利潤最低、最難做出差別的兩個品類。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在《2025 年中國便利店發(fā)展報告》里寫：零食折扣店分流了消費(fèi)者，同品類的價格優(yōu)勢直接壓縮便利店的銷售空間。2022 年以來，便利店客流和客單價雙降，平均坪效持續(xù)下滑，沒有全家、7/11 那樣完備供應(yīng)鏈的中小品牌下滑尤其嚴(yán)重。

“便利店只買單一品類、只認(rèn)距離” 是 257 人訪談里最普遍的認(rèn)知之一：約 50 人這么說，覆蓋全部 21 城、4 個線級。8 位受訪者去便利店只為一件事：買水。

傳統(tǒng)超市的問題是空間錯配：人流密集區(qū)的幾千平米造成高租金，貨架上的品類卻越來越不需要到店買。便利店同病：小空間塞幾十個品類 2000-3000 款 SKU，供應(yīng)鏈貴、管理難，要靠門店密度才攤得平成本。它的核心利潤來源鮮食，被現(xiàn)制飲品和外賣取代；小百貨被閃電倉沖擊——開在城市角落的幾萬個閃電倉幾乎沒有租金壓力，美團(tuán)和盒馬的前置倉不計(jì)投入產(chǎn)出地開。

線下零售門店的 “全” 不再是護(hù)城河。超市再全，全不過 1-3 天送達(dá)的電商；便利店再全，全不過半小時送達(dá)的閃購。上海以外的絕大多數(shù)地方，便利店未曾有機(jī)會建到日本那樣的門店密度和配套供應(yīng)鏈。

零食店想擴(kuò)展品類，但拼多多正在封死它們的上限

2025 年美團(tuán)放棄社區(qū)團(tuán)購后，多多買菜成了這門生意僅存的全國性玩家。此后業(yè)績一路爬坡，年銷售額約 3000 億元，是鳴鳴很忙加萬辰集團(tuán)的 3 倍。

我們了解到，多多買菜今年?duì)I收有望沖到 4000 億元，一二季度，華東、華中多個城市的日均單量漲了 30% 以上。接近拼多多的人士判斷，超預(yù)期的增長來自消費(fèi)者為了低價，從其他渠道轉(zhuǎn)了過來。

撐起這個規(guī)模的是約 300 萬個團(tuán)點(diǎn)，從一線城市鋪到五六線，賣 3000-4000 個 SKU：生鮮果蔬、乳飲凍品、酒水糧油、日用百貨。今年，多多買菜開始賣冷藏鮮奶、冰鮮肉類，持續(xù)拓展品類，滿足低線市場的各種生鮮雜貨需求。

一家獨(dú)大讓它對上下游更強(qiáng)勢：業(yè)績在漲，給供應(yīng)商、合作商和團(tuán)點(diǎn)的傭金費(fèi)率在降。

兩家零食折扣品牌原本賣零食，讓人進(jìn)來逛。如今它們拓品類，賣更多生鮮和日百，迎面撞上多多買菜——它們要在好位置租實(shí)體店，生鮮供應(yīng)鏈從零搭，幾萬加盟商要管，每一項(xiàng)成本最后都攤進(jìn)價格。拼多多已經(jīng)用更輕的模式、更大的規(guī)模、更低的價格，逐漸占住低線市場的生鮮雜貨，建好后來者的天花板。

一半的人計(jì)劃省錢，收入低的人收入更容易下降

5224 份問卷里，48% 的受訪者計(jì)劃今年控制整體消費(fèi)，37% 說只買必需品。

這與宏觀數(shù)據(jù)形成呼應(yīng)，今年 1-5 月社會消費(fèi)品零售總額同比增長僅 1.4%，5 月單月更同比下降 0.6%，為疫情管控全面放開后首次負(fù)增長。

謹(jǐn)慎的根源是收入。只有 11.6% 的受訪者收入增加，43% 不變，45.4% 下降。月收入 4000-10000 元這一檔——樣本里最低的一檔——收入下降最明顯。

競爭的關(guān)鍵是人——老話，但確實(shí)是正確的

在這個生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏消費(fèi)能力的地方，每個允許正常競爭的行業(yè)都走過同一條路：從供不應(yīng)求到供大于求。

電商巨頭曾經(jīng)靠一塊長板就換來千億規(guī)模、百億利潤：淘寶什么都有，京東自建物流自己管品控，拼多多便宜，抖音讓人沖動下單。今天多、快、好、省都是必選項(xiàng)，差異在做得多好。

互聯(lián)網(wǎng)做實(shí)體十來年后，線下零售也到了這一步。山姆快速進(jìn)新城市，用前置倉覆蓋全城；沃爾瑪用沃集鮮就近給出可以逛的生鮮；美團(tuán)拿小象、快樂猴、歪馬做即時零售，自己定商品、自己開店；鳴鳴很忙和萬辰擴(kuò)冷鏈，找食品廠定制商品，還想買生鮮雜貨。以前開出店、送得快、貨可靠，就能贏。現(xiàn)在所有人爭同一筆家庭開支，消費(fèi)者的選擇數(shù)不過來。

最終在比的，是人和人構(gòu)成的組織：一家公司是不是招到最專業(yè)的人，組織本身是否有耐心、是否允許試錯。每一個大公司都會說這些是目標(biāo)，但一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)、一個細(xì)節(jié)一個細(xì)節(jié)做下來，差距就此形成——互聯(lián)網(wǎng)平臺做了十幾年的線下新零售，今天是山姆一家獨(dú)大；半打大公司創(chuàng)始人親自帶隊(duì)做社區(qū)團(tuán)購，今天只剩多多買菜一個全國性平臺。

量販零食在自己的賽道很強(qiáng)：最大兩家公司開店都比蜜雪冰城還快，能在全國各地，從購物中心到縣城商業(yè)街搶位置、打價格戰(zhàn)。但一旦不滿足只賣零食，試圖進(jìn)入更寬廣的零售生意，商品篩選、供應(yīng)鏈建設(shè)和與之配套的組織能力，都是它們從未面對過的復(fù)雜問題。

山姆的產(chǎn)品優(yōu)勢顯現(xiàn)，雖然一個倉儲會員超市只賣幾千款商品，數(shù)量只有普通商超的 1/10。但這些商品分布的品類比曾經(jīng)的超市更多，它的商品開發(fā)和采購團(tuán)隊(duì)要和奢侈品牌博弈、能挑家電，還得開發(fā)蛋糕面包、全球買牛肉和奶酪，最終一次采購價值上億元的商品，并盡量賣光——只有這樣才能做到它的性價比。

在其他中國公司還不那么重視選品的時候，沃爾瑪慢慢積累了這些能力。它的挑戰(zhàn)在于，中國家庭的人數(shù)越來越少，一二線城市以外的消費(fèi)力沒有同步提升，怎么用倉儲會員超市以外的形態(tài)覆蓋更大市場。

曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)公司認(rèn)為自己在 “降維打擊”——創(chuàng)始人和高管有戰(zhàn)略眼光，公司抓住了最大的流量紅利，組織令人向往，于是他們更相信自己的方法才是對的。美團(tuán)新招跑線下門店的 BD 人員，也要求本科學(xué)歷。過去幾年幾家平臺公司挖走的山姆管理者和員工，普遍水土不服，很多人選擇離開。

今天平臺公司要面對，高材生未必比沒學(xué)歷有經(jīng)驗(yàn)的人更會開店開倉庫賣東西；它們對專業(yè)人才吸引力也不再遠(yuǎn)超零售公司——同級商品開發(fā)采購崗位，山姆也能開出與互聯(lián)網(wǎng)公司持平甚至高一倍的薪資，零食公司開得更高。

互聯(lián)網(wǎng)平臺常把進(jìn)入上游環(huán)節(jié)標(biāo)榜為干苦活。在這一輪的零售戰(zhàn)爭里，苦活終于來了。

題圖來源：《超市夜未眠》