銷售下滑，融資亦難自救，Valentino 何去何從？

過去一年， Valentino 無疑成為奢侈品行業(yè)最具戲劇性的品牌之一。

創(chuàng)始人 Valentino Garavani 淡出公眾視野后，品牌經(jīng)歷了 Pierpaolo Piccioli 離任、 Alessandro Michele 接任創(chuàng)意總監(jiān)、 CEO Jacopo Venturini 離職、 Riccardo Bellini 接棒等一系列重大調(diào)整。而與此同時，整個奢侈品行業(yè)又進入近年來最嚴峻的下行周期。

最新財報顯示， Valentino 2025 年營收同比下滑 15% ，營業(yè)利潤由盈轉(zhuǎn)虧，凈負債進一步攀升至 11.3 億歐元，品牌甚至不得不通過發(fā)行 4.5 億歐元債券來優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，并獲得 Mayhoola 與 Kering 承諾繼續(xù)提供資本支持，對于一家曾經(jīng)代表意大利高級時裝黃金時代的品牌而言，這無疑是一份令人擔憂的成績單。

但如果把一切歸咎于 Alessandro Michele ，又顯得過于簡單，因而真正值得討論的問題是： Valentino 究竟遇到了什么？

從「Piccioli時代」到「Michele時代」， Valentino 究竟失去了什么？

如果回顧 Valentino 過去十年的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)品牌其實已經(jīng)經(jīng)歷過一次非常成功的轉(zhuǎn)型，在 Pierpaolo Piccioli 獨立執(zhí)掌創(chuàng)意之后， Valentino 逐漸擺脫了過去偏向傳統(tǒng)高級定制的形象，建立起一種極具辨識度的新美學。

大量單色造型、柔和卻充滿力量的廓形、詩意的浪漫主義、極具辨識度的 Pink PP ，以及兼具商業(yè)價值與品牌符號意義的 Rockstud 系列，共同構(gòu)成了消費者對于現(xiàn)代 Valentino 的認知。

Piccioli 的成功，并不僅僅來自設(shè)計能力。更重要的是，他完成了一件很多創(chuàng)意總監(jiān)都做不到的事情：讓品牌擁有了一套穩(wěn)定、持續(xù)且可以被消費者識別的視覺語言，消費者知道什么是 Valentino ；買手知道什么適合 Valentino ；明星知道什么樣的紅毯屬于 Valentino …這種長期積累出來的品牌資產(chǎn)，遠比一季爆款更加重要。

而 2024 年 Alessandro Michele 加盟之后，一切都發(fā)生了改變， Michele 幾乎沒有采用漸進式過渡，而是迅速把自己在 Gucci 時期建立的視覺體系帶到了 Valentino ，大量繁復印花、維多利亞時期裝飾、古董感配飾、學院風、多層次混搭、復古戲劇化色彩重新出現(xiàn)，對于熟悉 Gucci 黃金時期的消費者來說，這些元素并不陌生，問題在于，它們是否屬于 Valentino ？

事實上，自 Michele 首個系列發(fā)布開始，行業(yè)內(nèi)關(guān)于「這到底是Valentino還是Gucci」的討論就從未停止，這種討論并非否定設(shè)計本身，而是指向一個更深層的問題：品牌資產(chǎn)是否能夠被創(chuàng)意總監(jiān)個人風格所覆蓋？

過去幾年，奢侈品牌越來越依賴明星創(chuàng)意總監(jiān)，但這種模式也帶來了新的風險，當創(chuàng)意總監(jiān)個人標簽強于品牌標簽時，消費者購買的到底還是品牌，還是設(shè)計師？對于 Valentino 來說，這種身份重塑顯然仍未完成。

業(yè)績下滑

并非只有設(shè)計的問題

如果只看社交媒體，很容易形成一種錯覺： Alessandro Michele 導致了 Valentino 銷售下滑。

但現(xiàn)實卻復雜得多，首先，整個奢侈品行業(yè)都在經(jīng)歷增長放緩。 2024 年以來，國內(nèi)消費恢復不及預期，美國高端消費趨于謹慎，日本旅游紅利開始回落，幾乎所有大型奢侈品牌都受到不同程度影響， LVMH 、 Kering 、 Burberry 等集團均出現(xiàn)不同程度的增長壓力， Valentino 自然無法獨善其身。

另一方面，品牌自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)也存在長期積累的問題。

最新財報顯示，日本及亞太市場成為銷售下滑最嚴重的地區(qū)，而這些地區(qū)過去正是 Valentino 增長最快的市場，與此同時，皮具與鞋履表現(xiàn)疲弱，女裝成衣收入占比繼續(xù)下降，只有香水與時尚珠寶保持相對穩(wěn)定。

這意味著真正的問題并不是某一個系列賣得不好，而是品牌多個核心業(yè)務同時承壓，相比 Hermès 、 Louis Vuitton 等擁有極強皮具護城河的品牌， Valentino 始終更依賴成衣建立品牌形象，但成衣恰恰也是奢侈品牌最容易受到經(jīng)濟周期影響的業(yè)務，消費者預算收縮時，最先減少購買的往往就是高價時裝，而不是經(jīng)典包袋， Rockstud 系列曾長期承擔品牌「現(xiàn)金牛」的角色，但隨著市場審美變化，這一產(chǎn)品線已經(jīng)很難繼續(xù)承擔過去的增長任務。

與此同時， Valentino 近幾年也持續(xù)加大直營門店投入，提高品牌直營比例，這種策略在行業(yè)高速增長時期能夠提升利潤率，但一旦銷售放緩，高昂的固定成本也會迅速侵蝕利潤， 2024 年品牌營業(yè)利潤已經(jīng)下降 22% ，公司當時仍表示繼續(xù)投資直營網(wǎng)絡，并認為 Alessandro Michele 將開啟品牌新的發(fā)展階段。

到了 2025 年，情況進一步惡化。營業(yè)利潤直接由 3100 萬歐元盈利轉(zhuǎn)為 1.03 億歐元虧損，品牌甚至因為觸及部分貸款約束條件而獲得股東追加資本支持，并啟動債券融資計劃。

這些都說明， Valentino 面對的是經(jīng)營效率、資本結(jié)構(gòu)與市場需求共同作用下的系統(tǒng)性壓力，而非單一創(chuàng)意問題。

Valentino 真正面對的

是品牌身份與商業(yè)模式的雙重考驗

如果觀察 Alessandro Michele 最近幾個系列，會發(fā)現(xiàn)一個明顯變化，相比最初幾季幾乎完全復制 Gucci 時期的視覺體系，他開始主動收斂，輪廓更加克制，色彩更加純凈， Rockstud 重新成為重要單品，品牌經(jīng)典配飾重新獲得更高曝光。

甚至不少評論認為，最近幾個系列開始嘗試讓 Michele 的個人語言與 Valentino 歷史檔案建立聯(lián)系，而不是簡單移植自己的美學體系。

這意味著他本人也意識到，僅靠個人風格無法解決品牌問題。事實上，如今整個奢侈品行業(yè)都在重新思考創(chuàng)意總監(jiān)制度。

過去十年，行業(yè)相信明星設(shè)計師能夠迅速改變品牌命運。

但如今越來越多案例證明，品牌增長越來越依賴產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈、零售效率、全球定價、客戶運營等綜合能力，而不僅僅是一場成功的大秀，當前行業(yè)進入持續(xù)不斷的「創(chuàng)意重組」階段，創(chuàng)意總監(jiān)越來越容易成為業(yè)績壓力下的替罪羊，而真正的問題往往來自更復雜的商業(yè)環(huán)境。

Valentino 正處于這樣一個典型案例，資本方依舊相信品牌價值， Kering 仍保留未來完成全部收購的選擇權(quán)， Mayhoola 仍愿意繼續(xù)投入資金，這說明，沒有人認為 Valentino 失去了長期價值。真正的問題是，它需要重新找到屬于自己的增長方式。

未來幾年， Valentino 大概率不會繼續(xù)追求激進擴張，而是更加注重成本控制、提升經(jīng)營效率，并重新強化品牌核心產(chǎn)品價值，這也是管理層近期公開表態(tài)的發(fā)展方向。

對于 Alessandro Michele 來說，真正需要證明的，也許已經(jīng)不是自己是否還能創(chuàng)造下一個「Gucci奇跡」，而是在一個擁有六十多年歷史、消費者認知高度成熟的品牌中，如何建立一種既屬于自己，又真正屬于 Valentino 的新語言。

Valentino 今天遭遇的困境，很難簡單歸因為一次創(chuàng)意更替或一季系列失利。設(shè)計風格的轉(zhuǎn)換、全球奢侈品需求放緩、品牌長期依賴成衣的商業(yè)結(jié)構(gòu)、直營擴張帶來的成本壓力，以及管理層持續(xù)調(diào)整，共同構(gòu)成了這場危機。

債券融資能夠緩解現(xiàn)金流，卻無法直接帶來消費者；資本注入能夠爭取時間，卻不能替品牌重新建立吸引力。

對于 Valentino 而言，真正決定未來的，不是下一份財報，而是在經(jīng)歷一次徹底的身份重塑之后，它是否還能讓消費者再次清晰地回答那個最重要的問題：今天的 Valentino ，究竟代表著什么。