千店目標只完成0.4%，蜜雪冰城在日本踢到鐵板了

原創首發 | 金角財經（ID: F-Jinjiao)

作者 | 周松

一年新增14000多家門店后，蜜雪冰城這臺"開店機器"，還是慢了下來。

據日經中文網報道，截至今年6月份，蜜雪冰城在日本全境只剩4家店了，可2023年剛進東京表參道的時候可不是這個陣仗。

2023年，蜜雪冰城帶著“萬店連鎖”的光環進入日本市場，在東京表參道開出首店。而據日本經濟新聞的消息，蜜雪冰城當時就喊出了：2028年前后，要在日本開出1000家門店。

| 圖源：日本經濟新聞

三年過去，千店計劃縮水成個位數，目標僅完成0.4%。

更關鍵的是，日本并不是孤例。

最新財報顯示，2025年蜜雪冰城海外門店共有4467家，較上年減少428家，降幅8.7%，這是其出海以來首次出現海外門店年度凈收縮；而同期國內門店仍保持33.12%的高速增長。

曾被寄予厚望的海外市場，從“第二增長曲線”到“凈收縮”，第一次踩下了剎車。

雪王，在海外當真玩不轉嗎？

低價失靈了

要理解蜜雪冰城在海外的沉浮，要先看懂它在國內的“殺手锏”：極致供應鏈。

以2025年財報為例，2025年蜜雪冰城營收335.6億元，其中商品和設備銷售收入327.7億元，占比97.6%；加盟及相關服務收入只有7.9億元，占比2.3%。

| 圖源：2025年蜜雪冰城財報

換句話說，奶茶零售只是門面，蜜雪冰城真正的賺錢路子是賣原料、設備。

總部統一采購、生產、配送，把茶葉、奶漿、果醬、包材和設備全部標準化，再交給加盟商完成最后一杯飲品。

門店越多，采購規模越大；采購越大，成本越低；成本越低，價格越便宜；價格越便宜，又能吸引更多消費者和加盟商。

正是這套飛輪，讓蜜雪冰城一路狂奔，成為中國第一、全球第二的現制飲品企業。2025年，蜜雪冰城在全球范圍內的門店規模近6萬家門店，其中內地門店超過5.5萬家。

這套在國內屢試不爽的“殺手锏”，被蜜雪冰城搬到了海外。東南亞、韓國、日本，甚至是美國，走的都是學生群體和高性價比的路線。

但走出國門之后，雪王的這套打法卻開始失靈了。

首當其沖的，是算不過來的成本賬。

蜜雪冰城在國內玩的其實是“薄利多銷”：一杯賺得不多，但靠著便宜的房租、人力成本，再加上每天賣出大量訂單、供應鏈優勢，把利潤一點點堆起來。

這套打法在東南亞很好用。地理位置臨近、年輕華人多、租金和人工成本低，產品價格能適當上調，更容易跑出利潤。

所以，蜜雪冰城出海的第一站就選在了越南，隨后便不斷擴張。2023年4月，越南門店數量突破1000家，僅河內就有700家。

| 圖源：蜜雪冰城港股上市招股書

但到了日本，就完全不同了。

日本不僅人工成本長期處于全球高位，開店本身也極為昂貴。

據媒體測算，日本整體裝修成本約為中國的5倍，裝修費用通常占總投資的70%至80%；不少商業物業還要求繳納10至15個月租賃保證金，遠高于國內水平。

拿到鋪位也遠沒有國內容易。核心商圈物業大多掌握在私人業主手中，新品牌不僅要審核經營資質、財務狀況，甚至還可能需要第三方擔保。

香港也是如此。

以旺角首店為例，其所在商場鋪租約為20萬港元。如果按照一杯檸檬水9港元計算，每個月僅覆蓋租金就需要賣出超過2.2萬杯。與此同時，當地調飲師月薪普遍達到1.6萬至2.2萬港元，兼職時薪也高達50至60港元。

對于依靠高銷量攤薄成本的茶飲品牌來說，這些固定支出都會進一步擠壓利潤空間。

| 圖源：蜜雪冰城官網

更麻煩的是，門店規模起不來，供應鏈優勢也發揮不出來。

采購規模不足，原料只能小批量采購或進口，運輸、關稅、匯率成本層層疊加，最終甚至可能比本土品牌成本更高。

截至今年6月中旬，蜜雪冰城香港至少已關閉3家門店，僅剩5家。

時間成本同樣是一道門檻。

國內平均20天左右即可開店，而美國由于審批、施工規范和物業流程復雜，一家門店往往需要半年甚至一年才能落地。

相比之下，東南亞的供應鏈優勢更加明顯。

目前，蜜雪冰城已在東南亞四國建立倉儲體系，擁有7座自營倉，總面積近6.9萬平方米，物流覆蓋560多個城市，從成都發出的椰果，兩天內即可送達雅加達門店。

當規模效應失靈，低價就不再是武器，而可能變成枷鎖。

但成本，只是第一關。

不按中國規則來

成本賬算不過來，只能解釋蜜雪冰城為什么開不快，卻還不能完全解釋，它為什么留不住消費者。

以日本為例，這本身就是一個高度成熟的飲品市場。

早在上世紀70年代末，日本就已經出現罐裝茶和瓶裝茶。如今，從便利店到自動售貨機，各類茶飲、咖啡幾乎覆蓋了消費者的所有生活動線，價格也并不高。

這意味著，蜜雪冰城進入日本，面對的并不是一片等待填補的市場，而是一套已經高度成熟的飲品消費體系。

更現實的問題是口味差異。

日本消費者長期偏愛茶味更濃、甜度更低的飲品，同時也是全球最成熟的咖啡消費群體之一。日本咖啡協會數據顯示，2020年，日本人均每周飲用咖啡11.53杯，僅次于美國和德國。

| 圖源：海外賬號

蜜雪冰城擅長的低價、高甜度打法，確實能夠降低消費者第一次嘗試的門檻，卻未必能夠轉化為持續復購。

比口味更難適應的，是不同市場的規則。

蜜雪冰城早在2022年10月就釋放了進入日本的信號，但直到2023年6月，東京首店才正式落地，前后耗時超過8個月。

據業內人士分析，其中相當一部分時間，都花在進口原料的檢驗檢疫、審批和供應鏈磨合上。

香港市場也出現過類似問題。

蜜雪冰城一家門店銷售的冰凍甜點，曾被檢測出大腸菌群和總含菌量超過當地標準，隨后遭到相關部門通報。

這類事件對單店經營的影響或許有限，但對于剛進入陌生市場的品牌來說，損失的不只是一次銷售，而是消費者對品牌最初的信任。

在這方面栽過跟頭的，也不只有蜜雪冰城。

2025年3月，霸王茶姬進入越南，原計劃在胡志明市核心商圈開出首店。但門店尚未正式營業，就因官方App登錄頁面引發當地輿論爭議，最終導致招牌被拆、門店被圍擋，原定4家門店和約2000萬元投資計劃也隨之取消。

2026年6月，茉莉奶白又因品牌視覺圖案與LV經典花紋相似，被法院判賠1030萬元。

這些看似發生在商標、地圖、視覺設計上的爭議，背后指向的是同一個問題：品牌出海之后，產品之外的每一個細節，都可能成為經營風險。

尤其在歐美等成熟市場，消費者和監管機構對于知識產權、品牌原創性和食品安全更加敏感。一旦品牌在這些問題上留下爭議，增加的不只是訴訟成本，還有后續擴張中的信任成本。

即便是在東南亞市場，隨著中國品牌快速開店，當地監管也開始收緊。

2026年1月，來西亞國內貿易及生活成本部副部長傅芝雅在國會表示，政府正全面檢討并修訂現有的外資餐飲業準入指南，限制國外品牌迅速擴張，避免本土商家在競爭中被擠壓。

蜜雪冰城就被直接點名。進入馬來西亞后，蜜雪冰城門店快速增長到約500家，當地政府隨后對其新增門店進行了限制。

當中國品牌規模較小時，當地市場歡迎它帶來投資、就業和消費活力；但當門店數量快速膨脹，開始擠壓本土品牌生存空間時，政策態度也可能隨之變化。

2025年，蜜雪冰城海外門店較上年減少428家，收縮主要發生在印度尼西亞和越南。

| 圖源：2025年蜜雪冰城財報

這既有門店經營效率的問題，也說明蜜雪冰城開始主動清理部分低效門店。但更深層的變化是，海外擴張已經從“先開出來再說”，進入到“開一家就要活一家”的階段。

當低價不再無往不利，規模也無法快速鋪開，蜜雪冰城的海外故事，就不能只靠雪王繼續講下去了。

幸運咖是下一個“雪王”嗎？

當雪王在部分海外市場放慢腳步，蜜雪集團把新的增長希望放到了幸運咖身上。

財報顯示，2025年蜜雪集團凈增門店超過1.3萬家，其中幸運咖貢獻了接近一半。2025年8月，幸運咖海外首店落地馬來西亞，產品定價為3.5至7馬幣，折合人民幣約5元至11元，而當地連鎖咖啡普遍賣到12至15馬幣。

| 圖源：幸運咖官網

這一次，低價或許比奶茶更容易奏效。

原因并不復雜。東南亞本來就有成熟的咖啡消費習慣，馬來西亞的白咖啡、越南的滴漏咖啡、印尼的本土咖啡，都早已進入日常生活。幸運咖不需要重新教育消費者，只需要把一杯原本十幾元的連鎖咖啡，降到幾元錢。

它切入的，正是當地咖啡市場中間的價格空檔。

街邊咖啡便宜，但環境和標準化有限；連鎖咖啡體驗更好，價格卻不低。幸運咖想做的，是用接近街邊店的價格，提供連鎖門店的產品和環境。

對于學生、年輕上班族和價格敏感消費者來說，這個定位足夠直接。

更關鍵的是，幸運咖復制的并不只是低價，還有蜜雪集團最熟悉的加盟模式。

海外開店最重的成本，是租金、人工、選址、審批和日常經營。如果全部直營，這些壓力都會落到總部身上。加盟之后，當地加盟商負責開店和經營，總部負責提供品牌、原料、設備和標準化流程。

加盟商更熟悉當地商圈和消費習慣，蜜雪集團則繼續做自己最擅長的供應鏈生意。

這套模式的好處在于，市場不一定要足夠大，總部也不必親自經營每一家店。只要有加盟商愿意開店，并持續采購原料和設備，供應鏈就能運轉起來。

這也是幸運咖與瑞幸、庫迪這類重運營品牌的不同。后者更依賴門店銷量和零售規模，幸運咖更看重加盟網絡能不能鋪開。

當然，這套模式能否長期成立，最終還要看加盟商能不能賺錢。

低價能帶來客流，也會壓縮單杯利潤。如果銷量不夠，或者租金、人工和原料成本過高，加盟商同樣會退場。

而東南亞市場也早已擠滿本土玩家。僅在馬來西亞，ZUS Coffee已有586家門店，GIGI Coffee超過160家，Bask Bear約125家。

| 圖源：社交媒體截圖

所以，幸運咖真正要證明的，不只是咖啡能不能賣得便宜，而是低價、供應鏈和加盟商利潤，能不能同時成立。

消費者愿意買，加盟商有錢賺，總部的供應鏈才能持續轉起來。

過去幾年，蜜雪冰城在海外靠的是速度：更快開店、更密鋪網，再用規模把供應鏈成本壓下來。但當部分市場開始收縮，這套邏輯也到了需要調整的時候。

海外市場終究不是一張可以照搬的中國地圖。雪王接下來要證明的，也不再是能開出多少家店，而是能不能在不同市場，找到一套真正可持續的生意。

參考資料：

WEGO研究院《雪王出海遭遇階段性挫敗》

鳳凰WEEKLY財經《雪王「掉血」》

日經中文網《低價優勢失靈，蜜雪庫迪難攻日本市場》

霞光社《都是茶飲出海，為什么只有蜜雪賺到錢？》