徠芬工廠探訪：一個靠高性價比出圈的品牌，為什么在撕掉「平替」標簽？

徠芬在互聯網上的出圈，很大程度上源于一個過億播放的抖音視頻。

兩個光頭，在鏡頭前討論吹風機，一問一答，極致反差。「性價比、全面超越戴森」，視頻雖沒有直接提及徠芬，卻讓它迅速完成了一個新消費品牌最渴望的事：把品牌注入大眾心智。

這個心智標簽是「戴森平替」。

平替當然不是一件壞事。它是一條近路，但問題在于，一家品牌不可能永遠依靠對標對象解釋自己。

當徠芬開始進軍電動牙刷、剃須刀、小風扇、卷發棒、化妝鏡，當它把剃須刀賣到 500 元以上、小風扇賣到 400 元左右，「平替」這個曾經被視為中國新消費品牌突圍的經典打法，逐漸難以解釋這個品牌。

2025 年 8 月，徠芬位于珠海斗門的超級工廠正式投產，占地 20 萬平方米。總投資超過 5 億元。一家靠性價比起家的公司，把錢砸進了最不講究性價比的地方。

過去，制造讓徠芬能以更低成本做出好產品，因此被貼上「平替」標簽。而現在同一個制造體系，又要成為它對抗這個標簽的武器。

徠芬不是突然變重，它原本就很重

一個常被忽略的事實是：徠芬不是先有了品牌再回頭補供應鏈的。它在品牌被大眾認識之前，就已經是一家制造公司了。

CEO 葉洪新在早期采訪中稱，公司從研發階段就開始自建工廠。到珠海工廠投產時，成熟的吹風機品類自有供應鏈滲透率超過 90%，牙刷和剃須刀也超過 80%。

珠海工廠不是從零開始的冒險，而是六年積累的集中化升級——從東莞到珠海，從一個品類到全品類。

長期以來，中國小家電產業的底色是代工。慈溪、順德、中山等制造基地，支撐了成千上萬個品牌，也讓消費硬件形成了一套默認分工：產品定義找團隊，方案找供應鏈，制造找代工廠。品牌、研發和制造，變成了可以分開采購的模塊。

這條路徑講究的是效率——輕資產、快周轉、用最少的錢撬最大的規模。它讓很多新品牌得以快速出現，也讓中國供應鏈變得極為敏捷。

但輕資產并不等于品牌只能做組裝。供應鏈解決的是效率問題，但當產品要靠長期性能建立差異時，品牌得自己決定哪些環節不能只按現成方案采購。電機、刀頭刀網、材料和可靠性測試，就踩在這條邊界上。

戴森是一個典型例子：它并非把所有零部件和整機都鎖在自有工廠里，但數字馬達始終是自己研發制造。愛范兒曾探訪過戴森位于新加坡總部的 West Park 工廠，其首代數字電機于 2004 年在新加坡生產，新加坡先進制造中心 2012 年啟用，如今擁有 7 條產線和 300 多臺機器人，約每兩秒生產一臺電機。這些產線高度自動化，服務的正是其吸塵器、吹風機等產品最核心的動力部件。

即使是長期經營個護電器的成熟品牌，也很少在自有制造和外部供應鏈之間做單選題。

飛科是一個更接近徠芬的本土參照。它長期做剃須刀和個護電器，年報披露的模式是自主生產與外包生產結合：刀頭、馬達和整機總裝在自己的工廠完成，其余零部件通過外部供應鏈采購。以 2024 年為例，外包比例約為 37%。

徠芬也不是要把一切都攬進工廠。包裝、螺絲、膠等成熟通用品仍然外采，它真正想抓住的是電機、核心結構件、部分注塑件、總裝和測試。

它的特殊之處在于：吹風機已經跑出規模，牙刷和剃須刀仍在爬坡，更多新品還沒有被市場證明時，它先把一套覆蓋多品類的制造底座建了起來。

「東莞業務向珠海集中，也讓原本分散在不同產品線的電機研發、制造和可靠性資源被放進同一套體系：高速無刷電機、牙刷電機、剃須刀直線電機，技術路徑不同，但可以共享工程能力、供應鏈和管理資源。」工廠總經理李枝林說。

工廠真正生產的，不只是產品，還有產品定義權

如果只看短期財務效率，自建工廠未必是最好的選擇。一家年營收數十億、SKU 還在快速擴張的公司，把東莞的制造資源全部遷移到珠海，建 8 套電機產線、4 套牙刷成品線、3 套剃須刀成品線——這筆錢夠找十家代工廠輪流比價。

李枝林的解釋是：把核心制造能力握在自己手里，不僅僅是核心技術保密的考量，更重要的是，它可以為多品類擴張預先搭好底座。

造剃須刀時，徠芬找到的第一個差異點在電機框架上。產品團隊拆解了大量市售剃須刀，發現許多產品使用塑料電機框架。他們判斷，框架在長期振動下的尺寸穩定性會影響異響和壽命。

徠芬決定用金屬框架。

代工廠拒絕了。剃須刀品類運營負責人龔雨絲說，在代工廠看來，用金屬做電機框架「太不劃算了」——材料更貴、工藝更復雜、利潤更薄。徠芬只能自己采購電磁彈片、磁鐵、線圈，搭了一條專門的剃須刀電機產線。

用金屬還是塑料，說到底是一個產品定位的選擇。金屬框架意味著更長的壽命，更長的壽命意味著它是一臺耐用品而不是消耗品，這臺剃須刀從一開始就不是按「用一兩年換新」來設想的。

徠芬在工藝上也試圖建立壁壘。按徠芬方面的說法，它在剃須刀不銹鋼網沖壓工藝上實現突破，成為全球少數掌握這一工藝的企業之一。葉洪新說：「難道這個技術很難嗎？我們也是外行嘛，進來之后發現，網孔很小、還要保持鋒利度，真的很難。」

珠海工廠里有一個千級無塵車間，專門生產牙刷刷頭。用車間主任的話說，這個標準通常用于精密儀器制造，在個護小家電行業幾乎聞所未聞。從植毛、組裝到包裝，全流程自動化，中間不經人手。等離子除塵、臭氧殺菌，殺菌率 99% 以上。總裝后刷頭盒還要進臭氧倉消殺 40 分鐘。人工只在刷頭盒外貼封口貼——用戶第一次打開之前，內部不會再被接觸。

行業通行做法是手工包裝。牙刷品類運營負責人吳明鵬坦言，多數品牌不會在看不見的地方投入。按照徠芬內部測算，現階段自制刷頭的單位成本并不低于外購方案。

但它還是建了這個車間。

刷頭是放進嘴里的東西，徠芬的邏輯是，衛生不應該依賴「沒出過事」來證明，應該用產線流程來鎖死。

在電機產線的最后一環，一個工人熟練地把電機放在激光打標機上，一個二維碼瞬間刻在了電機機身上。

車間主任告訴愛范兒，市場上反饋電機出了問題，拆出來掃一下碼——是哪條線、什么時間段生產的，一清二楚。

這不是一個簡單的入庫管理。

研發和制造之間從此有了一條可追溯的反饋回路：研發提出體驗要求，制造把它變成工藝，測試把它變成標準，售后把問題帶回來——工廠不是產品開發流程的最后一站，它是每一站都會回來的地方。

個護產品看起來是消費品，但本質上是一個小型機電系統。電機聲音慢慢變大、刷頭松動、剃須刀跌落異響、密封圈老化、噴涂磨損、電池衰減——這些細枝末節會一點點消耗用戶信任。把制造握在手里，不會讓問題消失，但能讓問題被更快地找到、更準地定位、更早地解決。

這個回路的效率，取決于制造和研發之間的物理距離。李枝林說，在代工模式里，從打樣到工程修改到可靠性驗證，往往耽誤很長時間。每多一層，信息就多一次折損，時間也多一次消耗。把制造和研發放在同一個園區，不是為了讓廠長和產品經理多串門，是為了讓「反饋→定位→修改」這個循環的單位時間從周變成天，從天變成小時。

這些選擇很難簡單歸結為自建和代工孰優孰劣。真正的分界在于，品牌是在既有供應池里選擇方案，還是有能力從產品需求出發，重新定義方案。徠芬用更重的制造投入，換取的正是后者。

用重制造獲得產品定義權

剃須刀是這個賭注上最重要的一枚籌碼。

這款產品徠芬研發了四年，投入超過 1 億元。葉洪新算過賬：按目前的成本結構，「大概率2025 年是 100% 的虧損。但我們想著這件事要長遠一點。」

剃須刀市場競爭的殘酷程度超過吹風機。高端線份額長期被飛利浦、博朗把持，不是靠性價比能撬動的。飛科電器 2024 年歸母凈利潤腰斬。在行業整體下滑的背景下，徠芬選擇用虧損換入場券，這個決策的成立建立在一個前提上：自研自產帶來的產品差異，確實能被消費者感知到。

用戶會不會因為「金屬框架」選一臺 500 元的國產剃須刀，而不是一臺 300 元的飛科或者 800 元的博朗？

如果說剃須刀和牙刷證明了自有制造能讓徠芬做出什么，小風扇則暴露了這套模式更困難的一面：當市場上沒有明確參照物，產品定義權越大，定義錯誤的代價也越大。

市面上絕大多數手持風扇用的是通用微型電機，來自供應鏈的標準方案，成本幾塊錢。但徠芬在小風扇上用了一顆軸向磁通電機——這種電機靠軸向磁場驅動，功率密度極高。用吳明鵬的話說，這種電機「是用在高性能的電動轎跑的電驅系統」。

徠芬試圖把同一類電機拓撲縮小到手持風扇中，需要重新研發。電機是全新設計的，超薄、極小，剛好塞進折疊形態，從磁路設計到制造工藝全部從零起步。結果是成本下不來，定價也下不來。龔雨絲解釋說：「這個形態是完全在市面上沒有的」「確實成本也是有點高」「所以它這個定價就不是一個錨定定價」。

代工模式的彈性在于，方案做錯了，可以換供應商、換模具、換一套成熟方案。自研自產把選擇權留在自己手里，也把試錯成本留在自己賬上。產品越多，這種壓力越大。

小家電技術擴散很快，單點創新通常只能換來時間差，很難永久獨占。徠芬的工廠更像一份長期的資產負債表——資產端是別人短期內無法復制的能力：80% 零部件自研自產、電機從零定制的自由度、剃須刀刀網的沖壓工藝。負債端同樣沉重：數億元的固定資產、數千人的制造團隊、成體系的電機產線，這些不是想調頭就能調頭的。

葉洪新說：小家電行業沒有「一招鮮」，只有在創新、體驗、顏值、品質、成本乃至售后上，都比對手「好一點」，這些細節累加起來，或許能稱為品牌的護城河。

這個邏輯的自洽之處在于承認了競爭沒有捷徑，但它的脆弱之處也在這里——每一項都比對手好一點，意味著每一項都不能掉隊，而自建工廠的高固定成本會讓每一次掉隊都更疼。

好消息是，這套底座已經跑出了一些正面信號。據徠芬透露，剃須刀過去 12 個月累計銷量達到 130 萬臺，徠芬稱其店鋪利潤自 2026 年 1 月轉正；吹風機積累下來的注塑、CNC、噴涂和可靠性測試能力，也能被帶到剃須刀、牙刷和后續新品上。但這些數字仍然只是早期的注腳，離驗證整張資產負債表還有很長的路。

不做平替之后，徠芬拿什么定義自己

中國新消費硬件最擅長的事，是重新定價。找到海外高端產品的替代方案，用更低的成本做出接近的體驗，靠價格優勢搶市場。

在這一階段，制造效率往往比原創產品定義更容易被市場看見。

吹風機時代，這個策略極其有效。戴森是清晰的參照物，「戴森平替」的敘事簡潔有力——同樣的高速無刷電機，約五分之一的價格。

剃須刀時代，參照物還在，博朗高端型號賣到 2500 元，徠芬定在 500 元。但到了小風扇、化妝鏡，參照物消失了。沒有一個 2000 元的小風扇立在那里等徠芬去「替代」。

品類越往外擴，「平替」越難以成其為解釋體系。這時候徠芬需要的，不是再找一個對標對象，而是得讓消費者理解：這些新產品為什么值得賣這個價格。珠海工廠在試圖提供這套語言的基礎設施，但基礎設施不等于通行證。

這套基礎設施最核心的部分，仍然是電機。吳明鵬提到，徠芬每一款產品都用全新研發的專屬電機——吹風機、電動牙刷、剃須刀、卷發棒、兒童電動牙刷，每一款的電機都從零設計。龔雨絲補充，多數品牌是從供應鏈里找通用電機來組裝，而徠芬的電機團隊可以從需求端出發，為一款產品定制既能塞進極小空間、又能提供足夠動能的電機。

但當品類從吹風機、剃須刀延伸到化妝鏡、卷發棒時，電機的連接力在遞減。你沒法靠一顆電機來定義一面鏡子，也沒法指望買化妝鏡的人在意里面裝的是什么馬達。制造定義權，并不自動等于品牌定義權。

當參照物消失，產品只能自己回答「為什么值得」，品牌則要回答，這些產品為什么都屬于徠芬。

從現有產品看，跨品類真正能夠復用的，或許是一套工程化流程：先從具體使用痛點倒推，再重選動力、材料與結構，最后用自有工藝把方案穩定量產。

這套方法曾經讓它做出一臺更便宜的高速吹風機，現在則需要證明，它也能做出一系列無需依附對標對象、仍然值得購買的產品。

徠芬能否從「戴森平替」走向一家用工程能力重新設計日常用品的公司，可能才是珠海工廠真正要回答的問題。

一座工廠的終點，不在生產線上

珠海工廠不會幫徠芬撕掉「平替」的標簽。

平替是真實發生過的市場認知——徠芬用更低價格和相近的高速吹風機核心賣點，切近了戴森教育出的市場。

但它解釋不了現在正在發生的事。

它解釋不了徠芬為什么要自己攻克刀網工藝，為什么要讓牙刷刷頭進入千級無塵車間，也解釋不了一臺小風扇為什么值得重新開發一顆電機。

這些決策遵循的已經不完全是「以更低價格替代高端產品」的邏輯：剃須刀要延長壽命，牙刷刷頭要提高衛生標準，小風扇則要為一種新電機和新形態承擔更高成本。

但方向對的東西，不一定能跑贏市場。戴森走了四十年才有，才把馬達、氣流和工業設計打磨成品牌語言，徠芬只有七年。

珠海工廠提供的是一種可能：一家中國消費硬件公司，可以從第一天就自己決定一個電機的設計、一片刀網的工藝、一個刷頭的衛生標準。這些選擇最終會落在產品上，產品最終會落在用戶的長期體驗里。

車間里，一顆電機被打上二維碼，另一邊，一盒牙刷刷頭在臭氧倉里靜置 40 分鐘。它們眼下都還只是制造細節。幾年之后，用戶會用一臺沒有異響的剃須刀、一支不松動的牙刷，或者一次不必再回頭換牌子的購買，替這座工廠寫下答案。