糖水退潮，餐飲入冬...

中式糖水，不是第二個新茶飲

餐飲行業(yè)，從不缺爆款與風(fēng)口。

挑剔的中國食客永遠擁有選擇，這也迫使著品牌必須在時代的洪流中不斷創(chuàng)新與迭代。

從黃油年糕到檸檬奶，在近兩年眾多增長的品類和賽道中，中式糖水絕對算漲勢最猛、最受矚目的一個。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年 7 月，糖水品類在一年內(nèi)新開超 7 萬家門店，市場規(guī)模迅速膨脹。在消費者的直觀體感中，商場中的糖水品牌肉眼可見地變多了。

圖說/麥記牛奶公司

圖源/受訪者提供

這個賽道里，有老派勁旅，如鮮芋仙被 CFB 集團收購后重新啟航，滿記甜品也通過與山姆等零售端的合作找到了希望，也有新銳品牌如麥記牛奶公司、趙氏傳承的高歌猛進。

尤其是麥記牛奶，在十個月內(nèi)門店數(shù)量突破千家，將這個品類重新帶回了行業(yè)主流視野。

圖說/麥記牛奶公司招牌產(chǎn)品“麥麥大滿貫”

圖源/受訪者提供

一時之間，資本一擁而上，加盟商紛至，大家都期待著中式糖水成為第二個新茶飲，復(fù)制奇跡。

然而，僅僅一年后，行業(yè)風(fēng)向就開始發(fā)生微妙的改變。

門店數(shù)量減少，加盟商變得謹慎，頭部品牌擴張速度放緩。不少從業(yè)者討論的話題，也從“開哪個品牌最賺錢”變成“還能活多久”。

那么為什么一個擁有幾十年歷史的品類，會在今天重新爆發(fā)？又為什么在熱度剛起來之時，迅速進入洗牌期？對于賽道中的玩家而言，中式糖水是否是一門能夠長期經(jīng)營的好生意呢？

帶著這些疑問，我們對行業(yè)進行了深度觀察，在與麥記牛奶公司 CEO 謝永亮的深度對話中發(fā)現(xiàn)，這個賽道底層的商業(yè)邏輯和生存法則，遠比表面呈現(xiàn)出的熱潮更加復(fù)雜與殘酷。

中式糖水為什么在今天又火了？

如果把時間撥回五年前，在咖啡與新茶飲“萬店大戰(zhàn)”的間隙，極少有人會把糖水視為一個值得重倉的新消費賽道。

這是一個“古老”的品類。早在上世紀二三十年代，以番薯糖水、清補涼為代表的糖水就廣泛存在于廣東、香港以及臺灣等地的市井生活中。

圖說/做法不一的糖水

圖源/小紅書@南方有佳人、Zoe778

1995 年滿記甜品成立，2007 年鮮芋仙成立，它們成為了港式與臺式糖水的高光時刻，并成功將糖水從街邊小鋪升級為連鎖經(jīng)營模式。

但遺憾的是，它們均未讓糖水品類實現(xiàn)奶茶、咖啡那樣的全國性爆發(fā)。

對于中式糖水這兩年的“翻紅”，最常被提及的答案是消費者的變化，“情緒價值”是行業(yè)人士口中出現(xiàn)頻率最高的詞匯。

圖說/鮮芋仙推出多款以花瓣為靈感的夏日新品

圖源/小紅書@鮮芋仙MeetFresh

宏觀經(jīng)濟的承壓與下壓，使得消費者在日常中積壓的情緒壓力，不得不通過高顏值物品、甜食等各種能夠提供高情緒價值的產(chǎn)品來釋放，從而引發(fā)補償式的需求井噴。

但如果只是消費心理層面的助推，還不足以解釋這一輪的行業(yè)增長。真正推動品類重新進入消費者視野的，是一場圍繞產(chǎn)品、品牌和體驗的全面升級，現(xiàn)任麥記牛奶 CEO 謝永亮向胖鯨分享他的觀點。

過去，很多消費者對于糖水的印象，仍停留在港式楊枝甘露、臺式芋圓、紅豆雙皮奶等經(jīng)典產(chǎn)品上。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，品牌形象偏傳統(tǒng)，缺少了讓年輕消費者入坑的理由。

圖說/麥記牛奶公司新品“龍眼椰椰清涼補”

圖源/受訪者提供

而新一批品牌開始嘗試重新定義糖水。產(chǎn)品不再一味追求甜度，而是強調(diào)天然食材、現(xiàn)煮現(xiàn)制、低糖；門店裝修與包材強調(diào)設(shè)計感；品牌傳播也開始圍繞治愈、幸福、自然等情緒價值展開。

在鮮芋仙品牌煥新體驗日上，胖鯨觀察到被 CFB 集團收購后，鮮芋仙從門店裝修、品牌理念到菜單發(fā)生了翻天覆地的改變——門店偏中式、強調(diào)古法手作，這背后則是源自消費者洞察的逐步清晰。

圖說/鮮芋仙升級后的新一代門店

圖源/網(wǎng)絡(luò)

以麥記為例，過去很多消費者詬病的甜度等問題，其實是來自于高度工業(yè)化，通過大量使用包裝食品和工業(yè)罐頭出品，以追求 SOP 的壓縮。謝永亮則表示，麥記的門店都采用農(nóng)副產(chǎn)品與初級農(nóng)產(chǎn)品，堅持使用高壓鍋現(xiàn)場熬煮，在味覺上與過去的糖水進行了區(qū)隔；同時推出低糖、減糖版，迎合了現(xiàn)代人控糖的健康訴求，也在消費者心智中建立了健康、新鮮的品牌認知。

圖說/木薯是新中式糖水的重要構(gòu)成

圖源/受訪者提供

其次，在消費降級的宏觀語境下，新一代消費者正在變得更加挑剔，他們既要體驗好，又要價格實惠。新中式糖水在這一維度上，正在通過產(chǎn)品力的改善以契合消費者需求。比如，在視覺與包裝上，麥記可以制造了差異化，設(shè)計出外賣場景應(yīng)用的防塵蓋，解決了消費者無法一次性吃完的痛點。

圖說/麥記牛奶外賣包裝設(shè)計

圖源/小紅書@HHoboK^^

在產(chǎn)品與定價上，新中式糖水也將客單價控制在 20 元左右的區(qū)間，通過豐富的小料組合以及套餐售賣的形式，在盡可能精簡的 SKU 下滿足消費者多樣化的需求。

謝永亮總結(jié)認為，“20 元上下的客單價，正好讓消費者在體驗到現(xiàn)制口感、精致顏值和舒適空間的同時，感受到了超預(yù)期的質(zhì)價比”。

圖說/麥記牛奶公司門店環(huán)境

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最后，中式糖水店所提供的第三空間，賦予了品類更強的社交屬性。在商場里，糖水店是一個天然的歇腳、社交場景，閨蜜們可以坐下來聊一個小時的天，媽媽們可以帶著孩子補充能量。對于商場而言，一家能夠增加顧客駐留時長的品牌，價值也更高。

總的來看，與其說是中式糖水重新火了，不如說是它完成了一次新式的改造。

這也是很多新消費品牌一直遵循的路徑——不是創(chuàng)造全新的品類，而是在一個成熟品類里，通過產(chǎn)品、體驗、品牌的升級，重新贏得年輕消費者。

窄門中的卡位戰(zhàn)，這門生意還能火多久？

討論中式糖水，總逃不開新茶飲。

不僅因為兩者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式和受眾的相似性，更在于背后的加盟商群體的大量重合。謝永亮團隊同樣如此，作為專注于餐飲賽道 15 年的投資和運營團隊，他們也曾投過茶百道、霸王茶姬等品牌的多門店。

只不過，與新茶飲動輒萬店的規(guī)模不同，糖水行業(yè)天花板有限，幾乎是業(yè)內(nèi)的共識。

然而這個天花板，比想象中更容易觸碰到。從去年下半年開始，不少加盟商就發(fā)現(xiàn)，生意沒有以前那么好做。進入 2026 年，達成千店的麥記牛奶在門店增長上也明顯放緩。

謝永亮并不對此感到意外，“2025 年是唯一的窗口期，到 2026 年，中式糖水市場還想大規(guī)模增長是很難的事情”。

在與他的進一步對話中，可以看到，背后的因素是多重的。

首要的限制，在于品類天然的容量天花板。

消費者可以端著一杯奶茶到處走，但沒法端著糖水走。糖水是強堂食依賴品類，場景的局限，導(dǎo)致翻臺率天然更低，整體需求量也遠不及新茶飲。

圖說/麥記牛奶公司商場店

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歷史數(shù)據(jù)也在印證這一判斷。過去三十年，港式糖水的代表滿記甜品，和臺式糖水的標(biāo)桿鮮芋仙，都曾是備受追捧的優(yōu)秀品牌，但它們的門店規(guī)模在巔峰時期，也只有 800 家左右。麥記牛奶如今沖破千店，已是整個品類單一品牌的歷史之最。

“市場本身沒有這么大”，謝永亮對此有清醒的判斷，整個中國市場也許可以容納三、五千家糖水店，但這將由眾多地方夫妻店與小眾品牌瓜分，單一品牌實現(xiàn)數(shù)千家店的壟斷極為困難。玩家們爭奪的，是一塊小而確定的蛋糕。

正因市場容量有限，糖水品牌對優(yōu)質(zhì)商場的依賴幾乎是病態(tài)的。

謝永亮給出了一個對比：“一個商場可能可以容納 10 家奶茶店同時共存，都能盈利；但有一家糖水店都已經(jīng)是非常「過分」了，有兩家（糖水店），可能都不賺錢。”

商場的容納能力是有限的，這意味著，糖水品牌之間的競爭，從一開始就是殘酷的零和博弈。一家入駐，另一家就出局。

這也進一步?jīng)Q定了發(fā)展窗口期的短暫。

“從 2024 年底 2025 年初開始，各種品牌都在開店，基本上的商場都被占領(lǐng)了，”謝永亮觀察到，而轉(zhuǎn)折點隨之而來，“從今年的 3 月份，就陸陸續(xù)續(xù)有各種各樣的糖水店在關(guān)門……這種情況之下，你還覺得會有人愿意去開嗎？”

至于謝永亮對“2025 年是決定糖水品牌生死唯一窗口期”的斷言，也許并非危言聳聽，而是基于一線市場的現(xiàn)狀。

增量的點位已經(jīng)被占滿，新品牌想再入局，面對的不再是空白市場，而是一排排在虧損中掙扎、等待接盤的門店。

到了 2026 年，這扇窄門正在以肉眼可見的速度合攏，門后的生存環(huán)境，將異常嚴酷。那沒有辦法了嗎？

未來，何去何從？

過去幾年，新茶飲讓整個餐飲行業(yè)形成了一種慣性思維：門店越多，品牌越強。

尤其在新茶飲也涉足糖水品類后，如果僅靠規(guī)模效應(yīng)，糖水品牌勢必?zé)o法與動輒萬店的茶飲品牌相抗衡。

采訪中，當(dāng)問及如何對抗，以及護城河時，謝永亮給了一個直接的答案，（糖水生意）沒有壁壘，甚至整個餐飲也都沒有。在他看來，今天餐飲行業(yè)的信息已經(jīng)足夠透明，一款產(chǎn)品火了，很快就會出現(xiàn)類似產(chǎn)品。

單純依靠技術(shù)或者配方形成競爭壁壘，是不可能的事情。難以復(fù)制的是，消費者對于一家品牌的整體感知。

為什么還是有人愿意排隊去網(wǎng)紅烘焙店，而不是購買價格更低的平替呢？消費者第一次走進一家門店，可能是社交媒體的推薦，也可能是朋友分享，但第二次、第三次再來，則是看產(chǎn)品是否穩(wěn)定、環(huán)境是否舒服、服務(wù)是否到位、品牌是否能夠持續(xù)提供一致的體驗。

圖說/麥記牛奶公司招牌產(chǎn)品“木薯大滿貫”

圖源/受訪者提供

品牌力構(gòu)筑的背后，實則是一整套扎實的經(jīng)營能力。

過去幾年，餐飲行業(yè)幾乎所有的熱門賽道，都經(jīng)歷過一輪狂飆突進的快速擴張。高速增長往往會掩蓋很多問題：只要不斷開新店，品牌規(guī)模就能持續(xù)增長；只要行業(yè)還在上升周期，很多經(jīng)營管理上的漏洞也不會立即暴露。但當(dāng)行業(yè)進入存量競爭和洗牌期，這些基礎(chǔ)的運營能力開始重新成為決定勝負的關(guān)鍵。

在采訪中，謝永亮強調(diào)了一個詞“運營”。相比于很多僅關(guān)注資本運作和財務(wù)指標(biāo)的投資機構(gòu)，謝永亮團隊一直兼具著“初創(chuàng)公司投資方”與“超級加盟商”的雙重身份。這種長期深入一線的雙重基因，使得他們更加關(guān)注一家門店每天發(fā)生的具體事情。

例如，同樣一家門店，需要根據(jù)不同商圈的客流特征制定針對性的營銷計劃；在不同的區(qū)域，需要考慮地域性的差異，避免重蹈過去老牌糖水“一成不變”導(dǎo)致水土不服的覆轍；甚至在同一個品牌體系內(nèi)，每家店的外賣與堂食占比也完全不同——堂食客流極佳的門店甚至可以不開外賣，而缺乏人流的商場店則需要努力將外賣占比拉高至 70%。

圖說/根據(jù)客流量來確定門店的商業(yè)模式

圖源/受訪者提供

事實上，今天越來越多頭部餐飲品牌都開始回歸經(jīng)營本身。供應(yīng)鏈效率、門店模型、組織架構(gòu)人才的迭代、數(shù)字化運營……這些過去隱藏在高速增長背后的基本功，正在重新成為競爭的核心。

對于低頻、重體驗的糖水品牌來說，由于消費頻次有限，每一位進店的消費者都變得更加重要。如何提高復(fù)購率、如何延長消費者在店內(nèi)的停留時間、如何提升單店的經(jīng)營效率，都比單純地增加門店數(shù)量更為緊要。

因此，行業(yè)未來競爭的重點，必然會從“開更多店”，逐漸轉(zhuǎn)向“經(jīng)營好每一家店”。

值得注意的是，在當(dāng)下餐飲行業(yè)越來越熱衷于內(nèi)容營銷、IP 聯(lián)名、明星代言的今天，謝永亮對于這些營銷手段始終保持著相對克制的態(tài)度。

在采訪中，他并沒有全盤否認營銷的作用。相反，他認為適當(dāng)?shù)臓I銷能夠幫助品牌擴大聲量，是一種“錦上添花”。但如果企業(yè)將過度的精力與資源投入到營銷中，而不用心去做產(chǎn)品和顧客體驗，那就是一種“本末倒置”的做法。

結(jié)語

回到最開始的問題，糖水是一門好生意嗎？

對于中式糖水來說，它或許永遠不會復(fù)制新茶飲的萬店神話。但這并不意味著它沒有機會。一個市場規(guī)模相對有限、競爭更加理性的品類，反而可能孕育出一批真正能夠長期經(jīng)營的品牌。

展望未來，謝永亮也保持著謹慎的樂觀：“如果我們一直不犯錯，能做更好的迭代，我們可以做一個幾千家出來。如果我們犯錯，或者人才組織架構(gòu)的迭代沒做好，可能我們就只能保持現(xiàn)狀。”這段反省，既是對自己，也是對行業(yè)。

中式糖水的這場“甜蜜戰(zhàn)爭”所經(jīng)歷的，也是整個消費行業(yè)正在發(fā)生的變化。

這個時代，消費者的忠誠度轉(zhuǎn)移速度極快，過去的成功經(jīng)驗很可能成為未來失敗的陷阱。在新鮮感褪去后，如何留在牌桌上呢？大概率，這場仗，才剛剛開始。

總編輯

范懌

本期作者

Hanna Zhou

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