奈雪敲響了所有“精品茶飲”的警鐘

藍鯊導讀：精品茶飲的濾鏡碎了

作者 | 張二河

編輯 | 盧旭成

前不久，奈雪年度股東大會上了熱搜。

因為股東們坐不住了，問題一個比一個犀利：“創始人能不能只拿1元年薪？”“現烤歐包為什么變成預制的了？”“奈雪的成本相對其他茶飲怎么那么高？”活脫脫開成了一場集體質問的“吐槽大會”。

這場火藥味十足的股東大會，是奈雪五年命運最真實的縮影：從萬眾期待，到質疑遍地。

五年前的夏天，趙林、彭心夫婦站在港交所敲鐘，“全球新茶飲第一股”光環加身，市值一度沖破340億港元，風光無兩。五年后的今天，股價0.67港元，較發行價跌去96%，市值僅剩11億港元，淪為港股仙股。

（來源：奈雪的茶官網）

同一賽道上，蜜雪集團市值約820億港元，古茗約500億港元。奈雪這個曾經的“行業第一”，已被同行甩出了幾個身位。

值得關注的是，截至2025年底，奈雪持有現金及現金等價物15.85億元，定期存款10.73億元，合計現金儲備達26.58億元,且無任何銀行貸款，但投資者對此卻視而不見。奈雪究竟怎么了？

被漠視的奈雪

從數據來看，對于奈雪這樣一個市值僅11億港元的公司來說，26.58億元的現金儲備幾乎等于市值的3倍。按照常理，這應該是一個極具吸引力的“價值洼地”，但資本卻不為所動，其背后的原因是多方面的：

第一，持續虧損抹殺了現金儲備的價值。

放眼六家上市茶飲企業，奈雪是唯一持續虧損、門店規模持續收縮的玩家。2025年，奈雪實現收入43.31億元，同比下降12%，經調整凈虧損2.41億元。上市后的五個完整財年，奈雪四年都是虧損。

與此對應的是，蜜雪冰城2025年營收335.6億元，同比增長35.2%，歸母凈利潤58.8億元；古茗總收入129億元，同比增長46.9%，經調整利潤25.75億元；茶百道營收53.95億元，凈利潤8.2億元。當大多數同行實現營收利潤雙增長，奈雪仍在虧損泥潭中掙扎。

（來源：奈雪的茶官網）

第二，現金正在被“燒”掉，而不是被“生”出來。

奈雪的現金增長主要來自關店回籠資金和縮減開支——2025年直營門店從1453家減少至1288家，凈關閉165家。這是“斷臂求生”換來的現金，而非業務造血產生的利潤。投資者更關心的是：這些現金能支撐多久？當門店持續收縮、收入持續下滑，26.58億元的現金儲備不過是一張“慢性失血的止血貼”。

第三，商業模式的天花板讓資本失去了想象力。

從市盈率來看，蜜雪集團約13倍，古茗約15倍，而奈雪僅-4.16，市場認為其資產價值已經低于賬面價值。資本往往被視作是最聰明的錢，也是對市場最敏感的錢。當一家公司既不能證明盈利能力，又看不到增長前景，賬上的現金再多，也只是一堆等待被消耗的“死錢”。

奈雪做錯了什么？

奈雪的困境絕非偶然。從“茶飲+軟歐包”的雙品類模式，到“第三空間”的大店策略，再到對直營的執著堅守，奈雪許多關鍵選擇都埋下了今日困局的伏筆。

1、從“雙品類王牌”到“兩頭不靠”

奈雪的故事，始于一個不同尋常的定位——“鮮果茶+軟歐包”的雙品類組合。在2015年的深圳，這個定位堪稱獨特：一杯霸氣芝士草莓配一個榴蓮歐包，拍照發朋友圈，是都市白領的流行打卡姿勢。巔峰時期，烘焙產品貢獻了25%的銷售額，客單價穩定在43元以上。招股書上，“雙品類”被鄭重其事地列為核心競爭力。

然而，商業的殘酷在于：短期的差異化優勢，未必等于長期的品類合理性。

雙品類的內在矛盾，在消費者心智層面暴露無遺。品類理論的基本常識是，消費者的心智認知是分類存儲的——想吃面包時想到面包店，想喝奶茶時想到茶飲店。奈雪試圖在兩個品類之間建立強關聯，但模糊的定位最終被兩邊同時拋棄：你既不是最專業的茶飲，也不是最專業的烘焙。

更致命的是，雙品類直接鎖死了門店模型。現烤烘焙需要烤箱、操作臺、烘焙師，單店面積小不了，人工成本低不下來。標準店需配置8名烘焙師，占總員工數的38%，單店面積達250平方米，租金和人力成本占比超過50%。盡管烘焙產品僅貢獻22%的收入，卻成為品牌認知的核心標簽。

為了降本，奈雪首先在烘焙產品上“砍一刀”。2022年起，奈雪新開門店基本轉為PRO輕型店，撤掉現烤間，改用中央廚房預制烘焙品。到2025年，全國絕大多數門店已不再現場烤制歐包。但消費者的舌頭是誠實的，預制歐包口感下滑，原本最有差異化的武器，反而可能成了拖累口碑的雞肋。

茶飲主業的競爭力也在流失。新茶飲行業產品同質化嚴重，各品牌在卷顏值、卷原料、卷健康之后，最終陷入價格戰的“零和博弈”。奈雪的“霸氣葡萄”與書亦燒仙草、滬上阿姨的同類型產品高度相似。當爆品可以被輕易復制，奈雪并沒有建立起真正意義上的大單品——那種能承載品牌認知、整合供應鏈、建立長期信心的大單品。

從茶飲+歐包的差異化到同質化競爭中的迷失，奈雪在產品層面始終未能有效找到那個既能守住品質標簽、又能跑通商業模型的“錨點”。

（來源：奈雪的茶官網）

2、大店模式下的“規模不經濟”

奈雪從一開始就對標星巴克——開在購物中心最顯眼的位置，打造200平方米以上的大型聚會空間，讓四五十元的高價不止意味著購買飲品，更是購買一次時尚、出片的下午茶體驗。

這套邏輯在資本追捧期奏效了。2018年，奈雪高調推出“霸氣貓山王榴蓮”，售價高達88元；單杯68元的“霸氣兩斤山竹”引發輿論嘩然。創始人趙林曾透露：“（廣州）正佳店從設計到進店裝修耗時半年，主要的裝飾材料亞克力耗費兩百萬。”（該店開業不到半年就歇業）

然而，大店模式帶來的成本結構，在實踐中逐步顯現出與茶飲賽道本質的不適應。

直營大店的成本有多重？2025年財報顯示，即便經過大規模門店優化，奈雪全年員工成本仍高達12.22億元，核心原材料成本14.7億元，使用權資產折舊2.74億元，三項合計占營收超過70%。而東北證券等研報曾測算，奈雪早期租金占總營收比重為15%-17%，而同期喜茶等競品約為7%-9%，行業平均通常在5%左右。

外賣平臺抽成進一步侵蝕利潤。隨著消費者轉向線上點單，奈雪的外賣訂單占比持續攀升。2025年，奈雪直營門店外賣收入占比首次突破50%，達到52.6%，其中第三方平臺訂單占比49.1%。但與此同時，外賣配送服務費也在不斷增長，高達4.62億元，占奈雪總營收的10.7%，較2024年的7.0%提升3.7個百分點。

更致命的是，大店模式在新茶飲賽道呈現出明顯的“規模不經濟”特征。茶飲消費天然具有高頻、低價、便捷的屬性，消費者對于“坐下來喝一杯30元奶茶”的需求，遠低于星巴克式社交空間的消費頻次。當行業競爭加劇、消費趨于理性，奈雪大店模式的高固定成本便從“品質背書”變為“經營包袱”。

茶飲賽道內卷之下，奈雪客單價腰斬，但成本卻降不下來。2020年前三季度，奈雪每筆訂單平均銷售價值達43.3元；到2025年，該指標已回落至24.4元。為了換量，奈雪被迫推出大量10-20元產品，甚至9元低價選項。價格撐不住，成本降不下來——奈雪陷入“高成本模型配中端價格”的尷尬。

為了改善財務數據，奈雪開始關店止血、降價換量，但這種靠“越做越小”來實現“越來越好”的做法，讓投資者很難相信它還有翻盤的可能。

相對同行而言，奈雪的很難賺到供應鏈的錢。與蜜雪冰城、古茗相比，奈雪的供應鏈管理以代工（OEM）為主，茶包、部分預包裝食品等產品均委托第三方加工。代工模式雖然省去了自建工廠的高額投入，但也意味著奈雪無法像蜜雪冰城那樣通過自產實現成本控制和品質保障。

更值得關注的是，采購規模不足進一步推高了原材料成本。2025年奈雪材料成本14.7億元，占收入比重34.0%。相比之下，蜜雪冰城依靠全球采購網絡和數萬家門店的采購規模，在同等品質下采購成本可低20%。隨著奈雪的門店數量越來越少，不足2000家的門店規模，既無法形成對上游供應商的強議價能力，也無法攤薄物流和倉儲的固定成本。

長期以來，奈雪大店模式與供應鏈短板形成了惡性循環——大店需要高頻、高量的原材料供應來維持運營，但門店數量不足導致采購規模上不去；采購規模上不去，供應鏈成本就降不下來；供應鏈成本降不下來，大店的盈利模型就更加脆弱；盈利模型脆弱，就更不敢大規模開店——這個循環將奈雪困住。

（來源：奈雪的茶官網）

3、遲到的加盟高門檻與空轉的擴張夢

直到2023年7月，奈雪才正式開放加盟，此時行業窗口期早已過去。此時，蜜雪冰城國內門店已超過3萬家，當奈雪姍姍入場時，優質加盟商和黃金點位已被瓜分殆盡。

而奈雪的加盟門檻也高得離譜。奈雪初期對加盟商要求投入費用98萬元以上，門店面積90至170平方米。2024年雖放寬至59萬元起、40平方米起，但58萬元的單店投資預算仍遠高于古茗、喜茶三四十萬的水平。創始人趙林也承認，前期投資成本過高，加盟商回本周期偏弱。

最重要的是，加盟商賺不到錢。據投資界報道，一位2024年關店的加盟商在社交平臺上自述，自己的店開了4個月虧了140萬元，奈雪不僅在選址上要求選擇核心商場的黃金位置，而且對于物料的把控十分嚴格，很多產品每天生產多少虧多少，公司還是讓強行繼續訂購，大多數加盟商每天只有兩三千的營業額，生意不好的時候只有一千左右，臨近倒閉時他的店每個月幾乎都要倒虧三五萬。

在此情況下，奈雪依靠加盟擴張難度極大。數據也證實了這一點：截至2025年末，奈雪加盟門店僅358家，全年凈增13家。而同一時期，古茗凈增3640家、滬上阿姨凈增2273家……

而這一切的根源，暴露了一個最根本的問題：奈雪試圖用“精品”的敘事，去覆蓋一個“快消”的生意。而當“精品”的光環褪去，留下的只有高企的成本和無處安放的品牌溢價。

“高大上”的精品茶飲，還好嗎？

奈雪的困境并非孤例，當“新茶飲第一股”的市值跌去96%時，整個精品茶飲賽道都在經歷一場痛苦的“價值重估”。2025年，喜茶一年關店近700家，霸王茶姬凈利潤腰斬——曾經站在行業頂端的品牌們，正面臨不同程度的增長壓力。

曾幾何時，奈雪、喜茶、霸王茶姬，這三個品牌曾經代表了新茶飲的三種“精品”路徑：奈雪做“茶飲+歐包”的第三空間，喜茶做產品創新的價格錨點，霸王茶姬做“現代東方茶”的文化符號。

但如今，這三家曾經引領“消費升級”敘事的品牌，如今共同面臨一個尷尬的現實：向上，撐不起“星巴克”的溢價；向下，打不過“蜜雪們”的價格。

在經濟增長放緩、消費者變得更加理性的背景下，“為空間買單”“為品牌溢價買單”的邏輯正在失效。消費者不再愿意為一杯茶飲支付四五十元的價格，尤其是在蜜雪冰城用幾塊錢就能提供同樣解渴功能的選項面前。

（來源：奈雪的茶官網）

而從行業來看，2025年，新茶飲行業告別了“跑馬圈地”的高速增長期，行業增速從2017-2022年間24.9%的復合增長率，驟降至2024年的6.4%，“高定價+高成本”的精品茶飲品牌受到的沖擊尤為嚴重。

此外，外賣大戰也加速了精品茶飲的沒落。美團、餓了么等平臺掀起的補貼大戰，精準沖擊了定價較高的精品茶飲品牌。奈雪的外賣收入占比已突破50%——消費者不再走進精心裝修的大店，而是在手機上比價下單。曾經為“第三空間”支付的溢價，在外賣場景下蕩然無存。

從本質上來看，茶飲是一種高頻、低客單的快消品，消費者可以為“精品茶飲”排一次隊，但不會為“精品茶飲”忠誠一生。當新鮮感褪去，當價格回歸理性，精品茶飲的品牌溢價便如潮水般退去。

小結

奈雪越來越不行，是“精品茶飲”惹的禍嗎？答案是肯定的，但又不完全是。

精品茶飲本身的商業模式確實存在固有短板——重資產、高成本、低周轉，在“消費降級”的時代背景下尤為脆弱。奈雪對“中國版星巴克”的執念、對直營模式的堅守、對加盟黃金期的錯失，每一個戰略失誤都在加速它的墜落。

但更本質的問題是：精品茶飲這個賽道，可能從來就不存在真正的“精品”。奈雪是第一家被退潮暴露的裸泳者，但大概率不會是最后一家。